公立医院业财融合存在的问题与对策

权 威

（包头市第八医院，内蒙 古包头 014040）

现代医疗机构发展政策的更新对公立医院管理提出了新的要求，公立医院财务管理模式是数字化时代下提升医院内部基础管理的质量与效率的关键因素，要践行新时代对公立医院的新要求，就要求医院能主动适应医疗体系发展过程中的变化。业财融合是一种新的管理模式，其核心强调业务与财务管理的发展融合，从以往的经验来看，该模式能提高医院的各项业务管理质量，能优化医院管理结构与资源配置，改善业务运营与资产管理中的矛盾，使医院财务管理工作能在统筹资产、数据分析、业务融合中发挥最大价值。新时期，推进业财融合有助于医院保持良好的运营状态，实现现代医疗保障服务精益求精及医疗保障体系的不断完善。

一、业财融合的内涵

业财融合在早期相关文献中就有明确定义，文献提出要借助财务管理的方法与信息化工具实现业务活动与财务数据的有机结合，将财会数据挖掘与分析的财务管理内容逐渐向业务方向延伸。关于医院的财会融合内容，一般是指医院财务管理人员利用日常信息化管理系统工具等方式与平台，实现对医院各职能部门与财务动态数据的实时监管，使医院财务数据与业务数据实现实时交流、共享，业务与财务融合应用的过程。

任何行业的业财融合都不是一朝一夕的结果，就医院的业财融合来说，一般都是分阶段来实现财务管理系统与资源管理系统、业务系统的互相贯通，建立数据共享连接，分阶段逐步切换内部系统可以使内部人员适应与学习，也能使业财管理系统在不断的实践中更加优化，方便在实践操作中进行问题改善。将医院体系内的所有角色在系统内实现统一化、标准化管理。

二、医院加强业财融合的重要性

（一）有助于推动医院稳定发展

医院的日常运营中，日常业务办公、内部财务管理、医疗资源服务等流程贯穿于整个就医医疗过程。业财融合通过流程的改变完善，逐渐实现业务与财务、后勤等相关保障的医疗信息内容融合，在融合后的办公系统中共享实时数据，传输业务信息，规范数据传输方式，使各部门之间的沟通时间减少，加强了业务与智能保障部门的信息协同，使一体化高效运作的需要得到满足。通过整个业财融合系统的落实与运行，可以实现稳定的、高质量的财务管理与业务管理。

（二）有助于医院控制风险

在财务体系的建设过程中，财务部门的重要作用是决策职能，通过数据分析与风险评估进行业务管理，为各项工作的执行提供最新的业务信息支持。医疗财务体系的建设要求决策者不能将利益作为首要考虑标准，不能一味追求医院效益收入。为使财务信息更加真实有效，避免出现不合规情况，医院各部门管理者会在业财流程中，为医院财务方案提出支持，并在医院计划制定与执行中，承担监督职能，对各项业务进行风险评估，对部门数据的真实性进行监督，避免各种危机风险。

在信息爆炸的今天，风险管理手段很难跟上现实需要，财务融合的出现使这种情况有了解决的方向。首先，在财业融合实现的过程中会将组织中的各个部门的业务进行规范，从医院的业务服务、财务管理到后勤保障，各个部门的有效链接避免了各部门人为操作的风险；其次，业财融合人员也可在其中更深层次地了解财务与医院业务的实际情况，协助各个部门从内部根源上做好风险防范。

（三）有助于医院实现社会价值

为建立完善保障性医疗体系，医疗机制体制的改革势在必行，通过医疗体系的不断完善与改革，使医院职能在就医高峰期实现最大化。对于公立医院来说，改革就更显重要。公立医院作为国家医疗系统的主体，每年都需要完成最多患者的接待，只有改革才能使公立医院这个医疗主体作用更好地表现出来，推动整个医疗系统的全面发展。

医疗体系的管理与业财融合密切相关，而业财融合能将医院整个管理信息相结合，实现医疗功能、管理结构、护理模块等业务与财务管理相结合，通过信息系统的内控管理，重新整合，将医院的工作流程进行优化，使医疗资源分配更加合理。促进职能保障部门与服务部门更有效率的沟通，进一步加快了国家保障性医疗体系的建设。

三、当前医院业财融合存在的问题

（一）业财融合组织结构不合理

医院要实现从传统管控模式的转变，就要从组织结构着手进行完善，完善的组织结构是各企事业单位管理层发挥实际作用的基础，虽然业财融合已经是经济市场的趋势，但从医院实际应用与推行来看，组织结构不合理、不完善的情况依然存在，阻碍了医院发展的脚步。目前，医院组织结构不合理主要存在两方面问题：一是现有的组织结构不够完善，在医院日常运营中，没有实施小组进行各项业务的专业编写，比如各项业务规章制度的编写不完善、业务量与财务预算之间的关系没有明确信息可以参考，在业务与财务融合出现问题时，不能及时反馈处理，没有明确的解决方案提供，导致业财融合的实践性与持续性降低；二是业财融合执行的监管组织不够完善，无法对业财融合全过程进行实时监管，无法及时找出业财融合中存在的问题及风险点。现实中由于在预算执行不到位、评价制度缺失等问题，进而影响医疗资源、资金投入无法实现最优分配。在整个业财融合组织中由于事前的评审流程、事中的监管职责与事后的总结等流程执行不彻底，导致资金下拨未完全执行监督流程，没有及时纠错机制，将会增加医院未来发展发生风险的概率。

（二）业财融合人才较为稀缺

实现业财融合对于公立医院来说其关键在于人才的选拔与人才队伍的建设。但因业财融合本身对相关人员专业素养要求极高，一方面要求其要对财务知识有全面认识，能分析财务管理中出现的问题；另一方面要对整个医疗系统及医院的业务知识，医疗服务水平与标准有全方位了解，能熟知整个流程。现实中，既懂业务又懂财务的专业人员较为稀缺，大多数人员仅能做到其中一方面的专业知识与能力突出，导致业财融合的工作人员中大部分的专业综合素养较为薄弱。业财融合目前还在探索发展阶段，很少有医院会进行这类人才的专业培训，医院对这类人才的投入较少，缺乏对其的专业培训和激励机制，也会导致业财融合工作人员缺少变通能力和主动性，无法灵活、全面的解决此类问题。因为缺少激励制度，业财融合管理人员工作主动性差，对问题的出现没有足够准备，导致问题处理不及时。

（三）业财融合信息化建设较差

由于事业单位性质医院体制特殊性，医院职员收入途径非常有限，取消药品和耗材加成后，公立医院的收入来源由三变为两个，整个医院的收入体系由政府的财政补贴与医院医疗技术服务的收入共同组成。生活成本的提高，工作人员对薪资待遇要求也在逐渐提高，在医院的各项支出中，人力的支出占用了很大一部分，这导致部分医院在收入不理想的情况下对信息化建设中的投入逐渐减少。至今很多公立医院的财务系统还停留在初级信息化阶段，只能满足简单的财务管理的日常操作，无法达到业财融合的基本要求。没有现代化的信息管理平台，就无法实现各部门间的信息共享、无法实现财务信息与其他业务信息的互联互通，无法实现业财管理充分融合。大部分医院每天都会有较大体量的医疗信息数据产生，繁多而且复杂，而各部门间因为数据无法实现实时共享，导致院内的沟通都十分困难，有效信息无法及时分析交流，工作效率低下，无法为业财融合提供基础支持，各部门间的成本信息、诊疗信息、病人的住院信息无法及时反馈也导致财务管理部门无法及时应对各种问题，使财务风险大大增加。

（四）医院部分缺乏明确分工

相较于传统财务管理模式，业财融合可以使医院的财务管理与业务管理更加便捷。但由于与传统的管理模式有较大差异，在推行业财融合模式后，原本的业务部门、财务部门等分工模式不再适应现有的新型管理模式，在此情况下，业务、财务部门需要重新建立现阶段适宜的分工模式，然而现阶段存在部分单位没有及时进行分工调整的情况，导致业财融合的运行受阻，甚至影响到医院的正常运营与持续发展。

四、针对医院业财融合问题的解决策略

（一）健全业财融合组织结构

完整的组织结构可使各部门职能得到有效发挥，现阶段实现业财融合主要矛盾在于建立业财融合模式的资金投入与现阶段的结构组织无法相互结合，医院要推进业财融合的实现，就必须从组织结构的完善开始，并要落实各层次监督管理职责。要从其核心思想入手，提升组织结构的科学性。

第一，要从现有的组织结构基础上进行业财管控小组的组建，将抽调部门业务较为优秀的人员与财务部门人员进行组合，由该小组对医院资金预算等业务规范进行编制、对医院各部门近期业务量与财务预算之间的关系进行评估，当业务部门与财务部门的融合工作出现问题时，需要该小组介入提供解决方案，来推动业财融合的实践性提升与持续发展。引入业财融合小组，相比于传统的医院组织结构而言，既提高了医院解决问题的能力，又对医院起到了良好的约束作用，这种组织结构模式更符合现阶段医院对业财融合的新要求。

第二，是健全业财融合监管组织。预算的执行、评价等环节都离不开监督考核机制，业财融合的目的就是实现资源的最优分配，这就要求在业财融合实行过程中形成事前组织评审、事中项目监督、事后管理评价的监管组织。业财融合监管组织在执行流程中需要对资金的申请、下拨、使用等方面进行严格监管，对医院的业务、财务等工作进行不定期考核，并通过监督组织进行风险控制，及时纠正偏差，有效降低医院运营管理风险，实现各项资源的最优分配。

（二）加强对业财人员的培训

人才队伍的建设对于各个行业的所有岗位都是非常重要的。为了跟随医院业财融合的步伐，加强新时期人才队伍建设，医院应加快人才体系建设，加强对现有财务管理人员与医疗技术人员的专业培养，从业务理念、业务特点、业务要求等方面进行提高，培养更多既懂业务又懂财务的、既有能力又有担当的综合型业财人员。首先，医院应更多引进复合型专业人才，充实医院的人才队伍，为业财融合做好人才储备，促进整个知识体系的更新换代；其次，高度重视医院现有人才的职业道德素养培训与专业素养实践，可以对员工从思想理念与专业能力方面进行培训，并进行定期考评管理，设置绩效考评标准进行奖惩，鼓励员工全面发展，激发其工作积极性与工作热情；最后，要求财务人员从“财务会计制度思维”向“业财融合管理”转型，传统的医院经济财务管理，以制度思维为导向，“为算而算”，与业务管理“脱节”。现阶段医院财务会计管理，需要向业财融合转型，需要延伸到病案首页管理，需要了解医疗服务过程，通过病种实际成本盈亏分析，与循证回归费用分析，用数据说话分析医院优势病种、适宜病种、劣势病种，寻求降低成本的途径。另外，医院要进行人才体系建设，组建一支复合型人才队伍，从临床医疗技术业务人才到财务管理专业人才全覆盖，所有人员进行业务评比，在实践中逐步提升综合素质。

（三）加强业财融合信息化建设

新时期业财融合主要依靠信息手段进行管理与操作，陈旧的信息管理方式显然已经不能满足新时期业财融合的要求。医院要在新时期保障性医疗体系的改革中谋求新发展，就必须将智能化信息、大数据系统与医院的业财融合计划相融合，充分发挥大数据的作用，提升医院管理效率与管理水平。

第一，要建立信息共享平台，从“信息孤岛”向“大数据智慧管理平台”转型，目前医院信息化建设，都不同程度存在“信息孤岛”，导致“互联不互通”，运营管理数据获得困难。医院需要加大力气进行大数据智慧管理平台建设转型，构建了医院管理“仓储”，功能涵盖全面预算管理、DRG质控管理、DIP分值管理、人力资源管理、物流管理、成本核算、绩效管理、运营管理、职能决策分析等，赋能医院精益管理运营。在信息数据共享平台，通过各部门数据共享，将各部门、各岗位的工作紧密联系起来，使医院的发展水平与核心竞争力逐渐提升。

第二，要加大信息化设备购置资金的投入，从内部系统与外部软件两部分的配置进行优化，并利用人工智能等手段，对财务管理、医疗技术操作、物资采购各个环节的系统根据自身需要进行创新融合，对数据进行全方位分析与解读，从原始的人力手段管理沟通转变为线上智能化信息共享，提升内部信息流转速度，满足财务与职能部门业务管理的双重要求，为业财融合提供重要支撑。

（四）明确医院各部门分工

医院各部门独立运行与业财融合模式的推行是极不相符的。医院业务管理与财务管理的相关联度在这种情况下急速上升，如果不能将各部门分工进行调整，就会出现信息缺失、重复工作、人力浪费等问题。

要实现医院业财融合的目的，就必须将部门之间的协助作为主要工作，根据业财融合模式的要求，及时调整各部门业务内容与职责，借助分工的模式，推动业财融合的顺利运行，实现医院的健康发展。例如，可以将分工方式设置为：由业务人员根据实时业务更新情况及时将申请提交至医院的信息共享平台，经信息平台的数据核算系统进行业务类型分辨，将审核结果结合相关业务资料一并提交进一步提交至预算管理系统，有财务部门进行最终审核后，将结果作为医院在资金调配的理论参照依据。

五、结束语

综上所述，医院要在新时期背景下可持续发展，医院财务管理转型是极其重要的转型方向，也是业财融合的实现的重要前提。现阶段在医院管理中引入业财融合的管理模式具有较强的现实意义。但由于目前大多单位的业财融合还处于探索阶段，在实施过程中仍有较多问题，实践表明，越是处于不确定的环境下，越需要对业财融合的理性思考。当然，理性的思考不是“就事论事”，而是将其贯穿于医院发展的始终，将其全面深入医院各阶段的发展战略规划中，实现医院各部门之间纵向与横向的协同管理，推进整个管理体系转型升级，发挥业财融合在医院中的独特价值。