企业财务管理中的成本控制策略分析

汪竹和 张红霞

（中国人民大学，北京 100872）

随着互联网新形态经济一体化带来机遇的同时也带来了危机，众多企业面临着新一轮的竞争和挑战，多变的市场环境对企业的生存和发展都产生着深远的影响，在这样的背景下，零售类企业在财务管理中对于成本的控制必定也会发生新的变化和要求。成本控制于零售企业的财务管理活动中是最核心的竞争力，对于新的市场环境，企业需要调整和改善成本控制的方法以适应新的运营方式，因此，新一轮的成本控制研究在这个时刻显得尤为重要。

一、企业财务管理中成本控制的方法

相对成本控制和绝对成本控制。相对成本控制是指企业节流、开源双管齐下，把销量、成本和收入三者结合起来进行控制，以求达到增加盈利的目的，而不是单纯控制商品的成本，它属于广义的成本控制范畴。具体地说，企业一方面要千方百计地进行日常成本控制，节约开支，降低成本。另一方面，要通过量本利分析把握成本和业务量与利润之间的关系，找出成本最低、利润最高的最佳销售量，作为企业经营决策的依据，编制销售计划和成本计划，以便对成本进行控制，实现最高利润。实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。相对成本控制还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约。相对成本控制的原则包括以顾客为中心、系统分析成本发生的全过程、要靠自身的努力降低成本并持续地降低成本。相对成本控制可以通过改进员工培训，树立成本意识等途径来达成。绝对成本控制是指企业将成本支出控制在一个绝对的金额中，降低成本支出的绝对额，属于节流方面。相对成本控制和绝对成本控制的区别在于绝对成本控制仅限于完成预定成本限额为目标，而相对以成本最小化为目标。绝对成本控制仅限于有成本限额的项目，而相对成本控制不受这种限制，涉及企业的全部活动。绝对成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额，而相对成本控制应包括准确选择经营方案，涉及制定决策的过程，包括成本预测和决策分析。

预算控制同时也是企业财务管理中重要的组成部分。编制并执行财务预算十分必要，实现财务管理预算化对一家企业的费用控制来说至关重要。企业财务预算是由各个单项预算组成的财务责任指标体系，它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业经营的诸多因素，其中成本和费用预算是非常重要的一个环节，成本和费用预算与销售预算相结合，决定了企业的盈利状况。通常企业会在每年第四季度编制下年度预算，销售及成本和费用预算都会在同一时间进行编制，预算一经确定，企业各部门都要围绕实现财务预算开展经济活动。成本和费用预算需要分解到各部门责任到人，按月滚动预算任务，企业按照预算方案跟踪实施控制和管理，并采取必要的制约手段，把成本控制的战略融入预算执行的过程中，促进企业形成以预算为主对经济行为进行定量约束的格局。预算控制属于绝对成本控制的主要方法，但是制定预算和达成预算的过程需要采用相对成本控制法。

推进直供制与业务外包。直供是指不经过中间环节而直接供应原材料或产品，直供是销售的一种方式，即工厂将生产的产品直接销售给企业终端，不经过经销商分销。选择这种销售模式可以减少资源在流通环节产生的成本，可以更好地满足市场和零售商的需求，有利于厂商的双赢。例如蔬菜直供基地，由超市直接和蔬菜基地对接，签订采购合同，蔬菜基地将种植出来的蔬菜直接供货给超市，再由超市销售给顾客，省略了中间环节，蔬菜种植基地能得到比销售给中间商更高的价格，而超市可以拿到比中间商提供的更低的价格，更新鲜的品质，这就是双赢的合作方式。如果所有的商品都能以直供的方式进行采购，那对成本的节约是毋庸置疑的。对于销售企业而言，直供制是降低采购成本的有效手段和方法。业务外包是外包的一种形式。外包是指企业将生产或经营过程中的某一个或几个环节交给其他（专门）企业完成。作为一种管理策略，业务外包是某一企业（称为发包方），通过与外部其他企业（称承包方）签订契约，将一些传统上由企业内部人员负责的业务或技能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。业务外包被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。业务外包是企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。为了取得竞争优势，企业选择将其主要的资源和人力投入在其主营业务上，而将其他的非核心企业业务外包给其他企业。业务外包近几年发展很快，在世界各地大行其道，跨国企业也乐此不疲。从本质上看，企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构，这是将自身重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自己竞争优势，获得使企业持续发展的核心竞争能力。所谓专业的人做专业的事，如果企业所有的业务都亲力亲为，需要投入大量的人力物力不说，其结果很有可能达不到外包的效果，费用也花销甚多。所以，企业外包已经成了企业创建和保持长期竞争优势的重要管理策略。

二、企业在财务管理活动中成本控制的保障措施

成本控制方法的实现，与相应的保障措施是否完备有着密切的关系，保障措施是确保成本控制方法得以实现的基础。在企业的财务成本控制问题中，除了寻求解决问题的方案以外，如何让这些解决方案得以实现，也是必须要关注的问题。

（一）实施降低财务成本运营战略

低成本运营需要得到战略支持。战略是一种自上而下从全局考虑谋划实现整体性目标的规划。当企业实施的战略，竞争对手无法复制或因成本太高无法模仿时，就形成了企业的核心竞争力，能够获取竞争优势。将成本控制融入战略是实行成本控制的关键，只有将成本控制和战略管理相融合，才能形成自上而下的成本控制系统。企业的战略方向是成为最低成本运营商，零售企业选择的战略成本控制定位是成本领先战略，成本领先即在提供同样的服务和产品时，以低成本作为核心竞争优势。零售企业运营成本控制现阶段所存在的问题，无一不是对最低成本运营商这一战略目标的阻碍，虽然这些问题体现在不同的运营环节中，却对运营成本控制同样有着极大的影响。如何确保这些问题能够得到解决，首先要从战略层面出发，在战略规划中制定行之有效的规划。低成本运营专家战略就是在战略层面，为保障运营成本控制方案得以实施而打造的规划。低成本运营专家是指在企业中的每一个部门、每一个人在自己的领域都是低成本运营方面专家，每一个人都非常清楚在工作中如何确保最低成本运营。对于零售企业来说，商品从采购到消费者手中，中间附加了多少费用在其上，决定了商品的价格。而中间的附加的这些费用就是企业所要努力控制到最少的，企业中的每一个人都应该要为这样的控制而努力。在战略层面确定低成本运营专家这一举措，从上至下地贯彻这一战略措施，形成一种制度，将最低成本运营作为对企业中的每一个部门、每一个人的工作方向和结果要求，即在每一项工作的计划方案和操作步骤中都有成本控制一项，在结果考核中也有成本控制一项。在企业的项目研发和推广，以及每一项工作完成的过程中，将如何最大限度降低成本作为必要的工作目标，覆盖整个运营过程，那么在企业运营的每一个环节都会将成本控制作为一个必要环节，作为要达成的结果之一去进行运作。这样能保证最大限度地限度地贯彻低成本运营的宗旨，确保各个环节的成本控制。因此，低成本运营专家战略是成本控制方法得以实施的战略保障措施。

（二）建立数字化管理评价体系

零售是一个对数据非常敏感的行业，超市更甚，交易数量多、销售量大、毛利低，成本、利润都是大量数据的集中体现。每一项决策的结果，每一个项目的成败，市场变化带来的影响，都可以通过数字反映出来。作为一家超大型的零售企业，零售企业向来以精细化管理著称，在刚进入中国的十多年里，由于市场发展良好，竞争状况不突显，其精细化管理更多的是体现在流程化和扩张上。现在的市场发生了巨大的变化，竞争异常激烈，企业的每一项决策和项目都应该运用数字化思维来进行管理，成本控制亦然。企业是否需要改进成本控制方法，新的成本控制方法是否有效，最终都会体现在财务数据中，因此，建立数字化管理的评判体系是成本控制方法得以实行的基础保障措施。作为成本控制方法的基础保障措施，数字化管理是低成本运营专家战略的延伸和评判标准，建立数字化管理的成本控制评价体系可以对成本控制方法是否需要实行及实行的成效进行评价。首先，预算管理就是最明显的数字化管理，通过制定预算、达成预算使企业达成预定的目标。需要关注的是，数字化管理最根本的核心是客观，收集现有数据进行整理分析，再做出判断和处理，运用相对成本控制法制订预算是需要以数字化管理为基础的，没有数据于收集和判断，就无法运用相对成本控制法制订出准确的预算。其次，在业务转型和升级的过程中，嵌入数字化管理的模式，不管是对新型业态的研发推广还是对现有门店的升级改造，先收集现有数据进行整理分析，再用加入成本控制方法实施的方案进行对比，这样就能对是否需要实施成本控制方法有一个判断。门店的升级改造同样需要数字化的管理，结合现有状况对销售的影响，将投入多少成本进行改造升级进行数字化管理，改造升级完成以后可以带来多少回报也进行数字化管理，两相对比以确定是否需要改造，这样可以避免成本投入的浪费。同样在改造实施的过程中也需要运用数字化管理体系对成本控制措施的实现结果进行评判。最后，无论是项目的推广实施，还是业务的各个运营环节，运用数字化管理体系进行追踪和评价，一旦出现问题，必然在相关数据上有所体现，企业各个部门不能对这些数据的变化视而不见，应该及时发现及时处理，这样才能保证企业各个环节的顺畅运营，提升效能，将附加在商品上的费用降到最低。

（三）推动科技应用水平提升

科技是第一生产力，随着科技的进步与创新，科技已经深入到各行各业中，并带来巨大的经济效益。科技提升可以推进企业健康快速发展，增加企业的有效利用率，减少资源成本，减少闲置多余资源浪费。在零售企业，技术同样正在改变业务运营的方式，比如自助收银，顾客在超市选购好商品，可以选择不同的方式自助结账，使购物更加便利，同时也节省了收银所需要的人手，帮助企业实现“低成本，高效率”，科技是成本控制实施的技术保障。在今天这个企业竞争日益激烈的环境下，哪怕是最传统的零售企业之间，科技的进步和创新也是不可忽视的竞争力。零售企业拥有自己的网络系统，曾经在科技上遥遥领先，二十年过去了，互联网、物联网等现代科学技术正在向快速发展的零售行业渗透，全国零售企业快速步入智慧零售时代，如今的零售企业在科技上已经不再独占鳌头。在线上业务与线下门店相结合的时代，零售企业的捡货系统无法与盒马相比，导致捡货效率远远低于对方，捡货效率低意味着同样的单量需要投入更多的时间和人力成本，而现在零售企业所面临的一个重要的问题就是销售预算与费用预算的匹配问题，科技水平跟不上，效能无法提升，线上业务的销售预算无法使用现有费用预算达成。如前文提到的，企业的预算不合理，以现有的工作方式无法达成费用预算的减少，要实现合理的预算控制，除了制订预算的方法以外，通过提升科技水平，改进现有工作方式，提升效能就可达到缩减费用预算的结果。零售企业研发出了自己的平台，系统智能化和后台运行时效性与京东相比还很滞后，需要投入大量的时间和人力去处理因为系统原因所带来的顾客投诉，门店需要花费大量的时间去找到相应的职能部门寻求解决的方法，通过科技研发提升系统功能，能减少部门之间的沟通成本，提升门店业务运作效率。作为老牌零售企业，在业务转型的关键时期，无论是新型业态的研发还是线上业务的拓展，科技都是不可或缺的关键，如果科技能够提升到相应的水平，线上新业务的预算就可以达成；新型业态的研发成功率更高：因为技术原因导致的问题越来越少，不再需要花费更多的时间进行沟通。企业需要打造出相应的企业文化和培训体系。零售行业正在发生变化，很多传统的岗位会消失，同时，又会有新的岗位出现。对比两年前，零售企业中现有的人员数量都有了较大幅度的下降，如何让现有的人员适应新的工作方式和环境，更好地提升效率，是企业需要关注的。对于人员的赋能，主要从两个方面进行：一是思维方式的转变，二是技能的提升。

三、结束语

本研究通过对零售企业运营成本控制的研究，可以给国内零售企业以及其他相关企业带来一定的管理启示，在运营成本控制的过程中，越来越多的零售企业在大多数商品的品牌和品类上拿到的采跑成本已经大同小异，而物流成本需要前期大量的投入。除了采购、物流等比较集中的成本以外，还有很多方面可以通过对成本的关注和控制来提升利润，为国内零售企业的运营成本控制提供了新的思路。由于零售企业的业态繁多，连锁大型超市仅仅只是其中一种比较有代表性的业态。就大型连锁超市而言，其所涉及的运营环节繁杂，细节多如牛毛，本文只能基于对零售企业考察走访的结果和查阅的资料，进行分析和评价，其客观性和准确性直接影响本文的研究成果。随着经济一体化的推进，市场变化带来的影响使得传统零售企业不单是在经营方式和经营渠道上要有革新，在运营成本控制中也要随之产生新的变化，才能在多变复杂的市场环境中为企业的生存和发展奠定基础。本文仅站在运营管理的角度对运营成本控制的几个环节进行分析，零售企业的运营成本控制还有很多环节值得关注和研究。对零售企业运营成本控制其他环节进一步的研究分析，也是笔者未来思考和探索的方向。