监理“网格化管理”体系在公路工程施工中的应用

姜河 霍续涛 张雁平

（宁波交通工程咨询监理有限公司，浙江 宁波 315100）

网格化管理是公路工程建设过程中，互联网思维应用在一线施工班组层面的一种管理模式，便于施工出现问题时，相关部门主动干预，对所存问题“点对点”对接。作为施工生产过程中的主控角色，监理单位通过网格化管理措施紧密联系建设、监理、施工三方人员，通过网格形式明确各方人员的工作内容和职责分工，制定科学的考评办法与奖惩措施，激发参建各方的主动性、积极性、责任心，使其在管理过程中形成合力，提高问题解决效率。借助网格化组织流程，监理单位可将施工组织管理层的思路和要求及时传递到施工一线，有效根除“小事拖大、慢事拖急”的弊病。使得“网格化管理”体系在施工中可起到“黏结剂、催化剂”作用，应用于参建各方后，可充分调动各方资源，做到有的放矢，进而形成“高效、稳定、良性、无死角”的管理网络，实现系统资源应用最优化、效率最佳化。

一、参建各方的管理现状

（一）监理单位管理现状

经过30多年的发展，监理行业在工程建设领域中的重要性逐步加强，但在工程管理过程中自身也面临着一些困境。例如：由于监理人员工资整体较低，引进高素质人才比较困难，很大程度上限制了监理服务质量的提升；不同的建设单位对监理服务要求不同，监理单位与之适应节奏较慢，贯彻管理意图过程灵活度不够，导致建设单位不认可监理工作。因此，监理单位需建立健全的管理制度和组织结构体系。

（二）施工单位管理现状

施工单位作为承建方，是工程建设的实施者，需要在施工合同范围内，建立完善的制度体系和组织体系，并按要求完成各项建设任务。近年来，随着市场竞争压力的不断加大，为了提高市场占有率，部分施工单位大批招聘应届毕业生，边做边学现象严重。由于缺乏成熟的管理人员，这类施工单位一方面在生产过程中往往显得头重脚轻，严重依赖施工班组，导致自身在施工现场发挥不出管理作用；另一方面，受业务扩张影响，资格老、有经验的老职员逐渐走上管理岗，部分人以“老资格”自居，工作懈怠，甚至还会出现推诿、扯皮、形式主义等问题。

二、监理“网格化管理”体系创建思路

通过分析与思考参建各方现状，应整合各方资源，形成联动，在管理过程中应尽可能减少重复性无效工作，以保证各方管理体系上下信息传递流畅，提高项目管理效率。因此，应引入互联网思维，即“共享、简单直接、大数据、创新、注重体验、社会化思维、跨界思维”等，构建施工组织网格化管理理念。

（一）组织设计

网格化管理是由监理单位凭借自身优势发起、负责具体组织实施的管理平台，其他参建方按规则接入原有管理资源，从而形成资源整合、信息互通、成果共享、目标一致的协同管理平台。

网格化管理平台设计应以施工班组为中心，将参建各方聚焦在施工班组层面，对班组协同管理、协同考核，将问题消灭在萌芽状态，根除“小事拖大、慢事拖急”弊病。借助网格化组织流程，方便监理单位将上级管理思路和要求及时传递到施工一线，最大程度上激活施工管理人员、现场监理人员的工作热情，在施工、监理、建设单位三者间发挥“黏结剂、催化剂”的作用，编织出“三位一体”的，高效、稳定、良性、无死角的管理网络。

图1 网格管管理设计示意图

（二）运作机制

“左手质量、右手安全”。网格化管理坚持“一岗双责”理念，打破了传统监理人员在施工过程中质量、安全管理相对脱节的弊病，是对原有监理人员思维深度的一次改变和革新，同时也是根治施工现场管理一线存在的诸如“发现问题不知道找谁、互相推诿扯皮、不找领导不能解决问题”等现象的一种尝试。通过网格化管理划分施工区域，在参建各方既有分工和评价体系不改变的基础上，进一步明确分工职责并使之与具体工区、具体班组关联，将质量、安全要求纳入日常考核标准中，一旦发现问题能够“点对点”对接，提高问题解决效率。

网格管理评价则打破分专业评价，从参建各方管理资源补充、整合、提效等方面展开，使评价更全面、更客观。同时疏通参建各方的沟通途径，使之相互协调更有效，进而实现管理资源共享、管理问题大数据、班组创新孵化、班组施工大环境体验改进、突破专业隔离、问题解决迅速等目标。

图2 监理网格化管理机制图示

（三）考核评价

网格化管理系统评价步骤：

一是根据网格化管理思路并结合施工现场施工特点，将施工现场划分为若干区域。

二是使施工区域与施工班组匹配，施工方、监理方与施工班组匹配，分工职责定位到人。

三是编制考核指标及奖惩措施。应按施工区域任务不同、施工班组工序不同，编制质量、安全、技术等控制要求指标，指标不应过细，应突出控制要点。奖惩措施应明确施工班组的奖惩条件、落实细节，可操作性要强，应具有激励性和警示性。同时奖惩应包含管理一线人员，如与班组匹配的施工管理人员、施工监理人员。同时考核指标中应明确参建各方评价权重。

四是考核载体可以是随身记录本（固定格式）或手机App，参建各方的评价应基于同一平台即记录本或手机App，应将日常各方各自的管理体系评价情况合并在同一载体上。

五是收集评价数据、汇总评价规则，得出考评结果，公示奖惩名单。

六是组织一定规模的考评奖惩会议，通过发放奖金、锦旗、分享经验等形式，扩大网格化考评成果，提高影响力。

（四）持续改进措施

首先，网格化管理的考评指标是各方考核的主要依据，指标设置应留有操作余地，并设置动态指标，根据不同建设时期的工作重心转移，灵活增补。

其次，施工方和监理方的网格化管理考评应按月度考评，建设单位则按季度考评，并总结、讨论阶段性执行情况，及时修改运行问题，以便为下一阶段考评提供参考。

三、实践应用效果显著

（一）施工班组

监理人员日常根据基础及红线指标控制质量与安全，使各施工班组长在深刻了解控制要求的同时，依据考核指标做出预先自控，使班组长敢于讲出问题并主动寻求帮助。

（二）现场监理人员

对“一岗双责”加深了认识，加强了班组服务意识，通过主动对接施工现场管理人员，提出问题与要求，跟踪整改，增强了主动管理意识。

（三）施工现场管理人员

增强了部门之间的协作意识，更加重视班组提出的诉求，减少了对监理人员管理要求的敷衍和推诿，提升了工作效率。

该项目自运行网格化管理至交工为止，取得了一系列成绩，也用实践证明了网格化管理应用在大型项目中的可行性。

四、结语

公路工程施工现场管理作为一项系统工程，需要参建各方的共同努力及各方的管理优势互补和资源整合。网格化管理作为一种有效的管理思路，在不改变原有管理体系的基础上，将原本独立存在的参建各方统一到同一管理平台，并统筹各方资源形成合力，对提高组织运行效率和节约管理资源效果显著。

在实施过程需注意：

一是加强交底，使全员充分认识到“网格化管理”的理念对于工程施工现场管理的提效作用。

二是加强管理资源整合，使各方评价内容以“网格化管理”框架为接入点，并根据项目实际制定符合项目特点的考核指标。

三是抓好管理人员对班组管控的深入程度，使其与班组并肩作战，使个人荣誉与班组工作状态挂钩。

四是根据项目充分调研，制定恰当适度的奖惩制度，设立专项奖惩资金运作机制，落实考核过程，落实各环节操作的规范性，杜绝大锅饭现象。同时确保奖惩考核落地，使得网格化管理办法既能形成有效的激励氛围，又能实现现场监理及施工管理人员的技能、管理水平双提升。