重构岗职体系，优化薪资结构

文/刘建丽

定岗、定编、定责、定标准、定薪酬是人力资源管理举措中的“五定”，也是构建人力资源管理体系稳定运行机制的基础性工程，因此，职位体系设计与薪酬体系设计作为人力资源管理“主业”，关系着企业的长足发展。企业要推进改革创新，人力资源支撑是首要因素，人力资源管理体系也势必需要进行优化调整。一般而言，企业只有在科学合理的岗位与职级管理体系的基础上，才能搭建能上能下、能增能减的薪酬动力机制，从而进一步激发组织与员工的发展活力。笔者所在企业深水龙岗水务集团，近年来不断探索职位体系与薪酬体系设计，现将经验总结如下，供同行参考。

重构岗职体系，拓宽员工职业发展通道

实施基于岗位价值评估的员工职业发展通道建设，是盘活现有人力资源，营造干事创业良好氛围的有效举措之一。为进一步规范集团的岗位动态管理机制，丰富员工的职业发展通道，完善职级与薪酬激励的挂钩机制，实现员工的“能上能下”和有效激励，集团出台了《岗位与职级管理办法》，遵循“能力导向，分类实施；公平竞争，能上能下；管理规范，简单有效”的岗位与职级管理原则，在该办法中做到了“五个明确”：

一是明确岗位序列。按照同类岗位归类的方式分为管理序列、技术序列、业务职能序列和操作序列，为职业发展通道设计提供基础。根据现有岗位类别，分门别类归纳划分为：管理序列（承担领导职责或管理任务的工作岗位）；技术序列（从事专业技术类工作的相关岗位），如工艺技术岗、土建技术岗、安全管理岗等；业务职能序列（从事职能管理和职能服务类相关工作的岗位），如人力资源、财务、文秘、客服等；操作序列（从事具体执行或操作类工作的岗位），如化验、运行、维修等。

二是明确岗位职级。结合不同岗位序列的特征，借助岗位价值评估模型进行岗位价值评估，将职级分为12 级，从高到低分别对应薪酬中的12 个薪级。管理岗以岗位价值定级，非管理岗根据岗位价值和能力定级。岗位价值评估结果确定职级的起点，能力等级决定员工最终所处的职级。

三是明确岗位设置。根据集团的发展规划、职责分工和工作需要，对现有岗位进行重新设置，按照科学合理、精简效能、动态管理的原则，坚持按需设岗、责能定酬。重点针对岗位新增、合并、变更、撤销进行评估，对岗位命名、岗位设计等进行进一步规范。

四是明确能力通道。通过能力通道建设拓宽员工的职业发展，并强化和薪酬的接口。

技术序列的能力等级设为6 级，分别对应技术1级至技术6 级。业务职能序列的能力等级设为6 级，分别对应业务职能1 级至业务职能6 级。操作序列的能力等级设为5 级，分别为操作1 级至操作5 级。根据职级的初始位置、能力等级确定人员最终所处的职级。具体如图1 所示。

五是明确任职资格。作为岗职办法附属文件，出台《职级评定实施细则》，通过任职资格标准（包括基本资格、绩效表现、能力表现、素质能力和附加项五个部分）牵引员工的职级评定和能力提升。

优化定岗定编，实现“总量控制，结构优化”

人力资源管理成效需要体现在人均能效这一关键指标上，这一指标可量化、可衡量。为促进岗职体系优化后的成效产出，对现有岗位配置数与编制数进行动态优化调整，一方面能取得企业内部运作效率的最大化及人力资源支出最小化，另一方面能为企业长远发展提供人才智力支撑。在此前提下，集团遵循“精简高效”的总体原则，进行定岗定编的具体优化工作具体实践如下：

●定岗工作体现为三方面的主要变化：一是结合岗职体系优化成果，强化员工多样化的发展通道，对现有的岗位名称进行优化和调整，不在岗位中体现职级差异，职级由岗位价值和人员能力共同确定；二是结合战略及业务发展需要，根据精简岗位，配置高效原则，合并部分业务、职能相近的岗位，并设置AB 角；三是根据业务发展需要，细化部分专业技术类岗位，便于专业技术人才的招聘、发展和人员保留。

定岗阶段性工作完成后，本部机关各部室共设置70 个岗位，下辖各分、子公司共设置44 个岗位，重点根据业务需要增加技术类岗位，合并部分综合类岗位，充分体现“总量控制、结构优化、精简高效”原则。

图1

●基于四种情形推进定编工作：一是根据战略及业务发展需要进行编制设定；二是基于对业务量的评估以及新增、调整或取消业务的实际情况来对编制进行设定；三是管理类岗位的定编适度考虑管理幅度的基本规律，业务类岗位的定编适度考虑历史数据及行业类平均水平；四是通过编制设计优化现有的人才结构，根据战略和业务需要适度向专业技术类人员进行倾斜。通过定编数动态调整，岗位编制数在存量业务工作要求标准提升、业务新增的前提下，人员编制数实现5%的降幅，为企业良性发展预留出空间。

1.充分发挥“班组长”在基层工作中的作用。一方面，作为一线生产类企业，生产一线工作人员基数大，操作序列人员占比约为50%，结合实际工作需要，人员就位到各分、子公司生产、管网、客服部的业务类岗位上时，按照管理幅度对承担班组一定管理工作的人员就位到班组长岗位并享有班组长补贴。另一方面，为体现定岗定编刚性原则，生产、管网、客服等业务类岗位，必须严格遵循班组长配置标准安排人员就位，不可随意增加班组长人员数量。如由于业务变化需调整班组长编制数量，需根据实际需要提出调整申请，经审批后执行。

2.“超编”“缺编”岗位人员管理。人员超编与缺编情况，一定程度上折射出企业当下结构性冗员与短缺并存的现象。一般情况下，企业通常会选择以时间换空间的方式逐步来消化与解决这一问题。现阶段，深水龙岗水务的做法如下：一是目前已超编的岗位原则上不增加人员，逐步通过人员的再培训转岗、严格考核等方式减少超编人员数量，达到合理配置。二是减少操作类、后勤类外包业务，通过内部富余人员转岗到后勤类岗位满足业务需求。三是通过人员自然退休、离职、病退病养解决部分岗位人员超编情况。四是符合条件的管理序列超编人员可申请向同职级非管理序列流动。五是对于缺编岗位的人员补充需贴合实际业务需要，阶段性地进行人员补充。当需要补充人员时，应优先考虑内部超编岗位人员的转岗分流，通过再培训上岗来优先补充到适合的缺编岗位上。

3.确定后续编制管理刚性要求。此次定岗定编根据未来3—5 年的业务发展需要确定，随着今后业务的调整，编制管理需持续动态地进行维护，当业务模式和业务量发生变化时，各业务主管部门应会同人力资源部及时对定岗定编方案进行优化调整，以匹配实际业务需要。因特殊原因需要调整编制数的部门或单位，需向人力资源部提交申请，并提交必要的调整理由和调整依据，严格按照岗位与职级管理相关规定执行。各部门或单位无充分理由未经批准不得增加编制。

优化薪资体系，构建激励与约束机制

为有效对接上级管理部门对人力资源管理体系建设的要求，建立符合公司化运作并能和市场接轨的薪酬管理体系，集团基于国资国企薪酬改革的要求，启动了薪酬管理体系优化项目，修订了《薪酬管理办法》，强调市场化和差异化，强调绩效能力驱动。

首先，探究当前薪资体系存在的问题：一是岗位间薪酬不平衡。薪酬公平性有待改进，基层各岗位间薪酬差异过大，造成内部管理困难，容易引发内部矛盾。二是薪酬激励性不足。缺乏薪酬与绩效、能力的有效绑定，从而挫伤人员工作积极性。三是薪酬增长标准不清晰。缺乏有效的非管理通道层级晋升标准，员工晋升发展方向不明确，不利于核心人才的保留与引进。

其次，确定实施薪资套改原则。一是岗位和能力定级。以岗位价值和人员能力水平作为获得报酬的基础。二是总额可控、平稳过渡。在整体薪酬总额可控的前提下，套改方案会适度考虑人员涨薪幅度。三是预留调整和上升空间。本次套改实施方案将预留一定薪酬总额调整空间和人员薪酬上升空间，确保套改后的薪酬体系仍能发挥以绩效和能力为导向的激励作用。

最后，确定薪酬体系优化重点。薪酬优化为公司发展提供了相对科学、系统的人力资源保障机制，对后续公司更为专业地开展人力资源相关工作提供了坚实的基础。一是优化了薪酬结构与薪酬标准。通过对薪酬结构及各项福利标准的明确，对人员现有薪酬内容进行了梳理与设计，使人员薪酬中各项内容均有清晰的指向性和引导作用。二是实现了以岗位价值和绩效能力为导向、“能上能下”、“小步快跑”的薪酬体系。采用宽带薪酬模式设计薪点表。新的薪点表设定了12 个薪级，并可与公司岗位职级对应，确保人员在同薪级内具有合理的薪酬上升空间。具体做法如下：

集团薪酬结构匹配设计为职级工资、加班工资与福利津贴三部分。其中，职级工资包含月度岗位固定薪酬、季度绩效奖金与年度绩效奖金三部分，根据员工职级的上升绩效工资的占比不断提升，其中，高管人员绩效年薪与年度经营业绩考核结果挂钩，占年度薪酬的比例不低于60%。充分体现“薪酬标准与目标高低相匹配、薪酬增减与业绩变化相一致、市场化业绩才有市场化薪酬”的原则。

一是重新设计薪点表。薪点表设定为12 个薪级，公司采用薪点表来设定人员的职级工资，薪点表中的数据默认为年度职级工资标准。二是优化了定薪和调薪的机制。新进员工定薪根据确定录用的新员工的学历、能力和拟任岗位确定职级。通过综合评估员工的个人学历、工作经验、技能证书、专业职称等情况，确定其薪档，并从薪点表中获取其职级工资标准；职级晋升调薪，满足任职资格条件的员工通过职级晋升评定后，按新的薪级薪档确定新的职级工资标准；绩效调薪，人员年度绩效等级可转换为对应积分，当积分达到一定标准时可进行薪档提升。

●套改过程平稳有序，确保了工资总成本可控。本次套改执行后，在薪酬总额可控的前提下，按照“就近就高”的原则进行薪酬对套，使员工能够在新的薪酬体系中初步“就位”，同时预留了一定薪酬总额调整空间和个人薪酬上升空间。本次薪酬体系优化的所有成本均由年度总成本中支出，不再产生增额人工成本。

集团通过定岗位、定薪级和定薪档三个基础优化步骤完成了岗职与薪资体系优化。在实践中，我们不断探索，不断总结，不断提升集团的人力资源管理能力，助力集团降本增效，激发员工的最大潜能。