绩效管理，懂方法更要有针对性

文/崔清杰

绩效管理应当是将考核与管理相结合。考核是为了对员工的工作表现和成果进行有效的衡量；管理是为了帮助员工采取高效的工作方法，并始终保持工作的热情和积极性。因此，有效的绩效管理应当是针对不同岗位不同职能员工的绩效考核。但是在管理的实践中，许多企业在绩效管理方面搞一刀切，没有对不同岗位的人员进行区别性的管理。以研发人员为例，他们从事的工作具有复杂性和创造性等特点，加之个人素质较高，个性化需求多元，因此许多企业对于这类员工采取重业务而轻管理的管理模式。但这会导致出现团队凝聚力不强、各自为战的局面。因此，要对他们的个人和工作性质有一个客观的了解，然后进行有针对性的绩效管理。

管理的难点

●量化评估难度大

科研岗位工作的性质属于高强度的脑力劳动，一项科研成果的产生可能需要长时间的研究、思考、探索和尝试，而在这个过程当中，科研人员的研究工作可能难以在短时间内收到成效，且科研成果往往是以创意、发明、计划、构想等形式存在的，科研工作的价值很难通过量化的方式进行评估；并且科研成果的诞生往往需要经过长期的积累，是在前期大量工作基础上衍生和迭代出来的，这与一般的岗位相比也具有极大的差异性。而由于科研人员的工作并非标准化的工作模式和工作过程，因而一般的绩效考核方式并不适合科研岗位，对科研人员进行量化考核的难度较大，也很难体现出绩效管理的公平公正性。

●成果分割难度大

由于科研工作本身技术难度大，且往往需要多种科技的综合应用，而科研人员的科研方向和优势各有不同，这就使得实际的科研工作中往往需要以团队的形式进行合作。而在绩效管理方面，由于团队协作的工作方式在科研成果的分割上难度较大，这就使每个科研人员在团队合作中的贡献很难通过具体的指标进行量化计算，也给科研人员的绩效管理带来了较大的挑战。

●目标不够清晰

科研人员工作的特殊性质，使得针对科研人员的绩效管理也与一般岗位有较大的差异，但是在实际工作中，很多企业缺乏对科研人员进行绩效考核和绩效管理的有效方法，绩效考核的目标设定不够清晰，绩效指标不能紧扣科研人员的岗位工作，导致绩效管理科学合理性不足、考核方法不够准确、绩效考核的公平性不足等问题，绩效考核中主观上的厚此薄彼，也导致很多科研人员的工作积极性不高，流动性增强。

分阶段进行绩效考核

在管理界流传这样一个故事：谷歌和苹果、亚马逊争抢优秀的工程师，常常互有胜负。但只要是NASA 发来的邀请，谷歌即便给出数倍的薪水也留不住人—因为谷歌的梦想是改变世界，而NASA 的梦想是探索宇宙。研发人员有学习能力与创新精神，对自我成长及职业发展需求显著。他们不断寻找适合职业发展的平台，因此离职率高、流动性强。此外，他们还有强烈的个性与自主意识。因此，在为研发人员设计绩效管理方案时，一方面要了解其多元化需求，另一方面也要注意确保员工内外部需求的平衡。笔者建议要分阶段设计管理方案。

研发是要有转化率，最终投向市场的。但是研发的过程是艰辛和漫长的，我们不能仅仅从研发表象来判断一个员工是否优秀。要将研发分解成三个阶段，即研发阶段、生产阶段和销售阶段。

●研发阶段：在这个阶段中，研发人员主要在实验室工作，职责相对明确。许多企业针对这个阶段的研发人员制定了比较详细的KPI考核，以完成项目、发表论文为主要依据。这导致一些员工上有政策下有对策，唯成果、唯论文。因此企业在考核中，要尽量避免唯技术论，当然，并不是说成果不重要，而是不能搞一刀切。毕竟，研发的成果最后还要看是否能投入生产。

●生产阶段：生产阶段就是研发成果是否能转化成产品，产品质量是否过关，产品是否能为企业带来增值效益。因此，又到了下一个阶段。

●销售阶段：销售阶段是对研发人员的终极检验—你的产品是否能抢占市场先机，为企业带来效益。如果以上三个阶段都无缝对接，证明整个研发过程是成功的。如果不成功，便可倒推，追查是哪个环节出现了问题。这样的绩效考核才能客观公正。

绩效管理策略

华为在研发人才激励方面采取的“获取分享制”：作战部门根据经营结果获取奖金，后台支持部门通过为作战部门提供服务分享奖金。高级表现形式为员工执股计划，通过让员工执有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。为了鼓励研发人员沉下心在技术的道路上做专做精，华为的研发人才晋升通道分为技术通道和管理通道，这样很多技术专家的地位并不比管理职位差。

华为的绩效管理首先实现了前后台业绩挂钩。强化后台对前台一线的支持力度，加强前后台岗位配合和流程效率提升。其次是提高薪酬弹性。将员工利益和个人价值实现及贡献产出合理衔接，提高激励的有效性。同时体现公司整体对客户需求的满足和客户体验的达成为导向。再次是实行“自下而上”的物质激励。倾向对基层业务单位的物质激励。从2012 年至今，华为进入强矩阵的组织形态，通过建立企业管理平台、技术平台和运作支持平台，全面推行项目管理，建立许多跨部门的矩阵组织，基于IPD 模式，通过产品生命周期的管理来实现业务目标。。

从华为的案例中我们发现，由于科研工作的特点，在科研工作当中每一位科研人员所承担的工作内容、科研的方向以及个人的科研水平呈现出较大的差异，而科研成果的产生所需要耗费的科研资源、研究周期、表现形式以及影响力也各有不同。在对科研人员进行绩效管理的过程中，必须要从科研工作的实际情况出发，结合科研人员的特点建立一套适合科研人员的绩效管理办法，搭建科学合理的绩效管理体系。在绩效管理工作中，既要考虑到短期的工作内容和工作指标，也要考虑到长期的科研成果、技术突破以及人才梯队的建设，在绩效指标的设定上需要考虑到科研人员不同的工作岗位、工作职能、工作量以及工作贡献，各个绩效指标在科研人员总绩效中的占比必须要符合科研岗位的特点，能够对科研工作起到正向的激励作用。此外，在执行绩效指标的过程中，还需要加强与科研人员的沟通，提高绩效管理的公开透明度，适当进行信息的披露，对科研人员进行适时适当的激励，才能够激发出科研人员的积极性和创造力，发挥出绩效管理的作用。

为了确保绩效考核的公平公正性，在对科研人员进行绩效考核的过程中，既要从管理者的角度进行考核，也需要从被考核者、团队成员以及其他员工的角度进行考核。首先，应当科学合理地设定参与绩效评价的人数以及不同人员的权重，对绩效评价的过程进行监督和审查，以便于得到更加真实可靠的评价结果。其次，在绩效考核的内容上，不但要考量科研人员的科研能力和科研成果，还需要从工作态度、职业素养等方面进行考核，通过全面、综合性的考核发挥出绩效考核的激励作用。最后，在绩效考核的方式上，可以将主观评价、关键指标分析、量化计算、层次分析等结合起来，根据不同情况选择适合的绩效考核方法，充分发挥出各种方法的优点。

激励是绩效管理最为突出的作用，对科研人员不但要从物质层面进行激励，更要结合科研人员的特点注重精神、荣誉、职业发展等方面的激励作用。具体而言，在精神激励当中，可以通过加强对科研人员的关怀、给予充分的工作机会、嘉奖、授权等方式使科研人员获得认同感；荣誉激励是通过塑造典型、榜样、模范、带头人、标兵等方式，以荣誉激发出科研人员的责任感和成就感；职业发展的激励是通过培训、深造、晋升、职称评定、在职进修等方式为科研人员的个人发展与职业发展提供充分的机会。在对科研人员进行激励时，必须要考虑到科研人员本身的性格、特点以及诉求，将适合的激励方式用在适合的人员身上，才能够发挥出绩效管理的激励作用，减少优秀科研人员的流失，稳定科研队伍。

绩效管理工作的开展必须要结合科研人员的特点，深入了解科研人员在职业发展、个人成长、科研工作等方面的诉求，制定科学合理的绩效评价指标，构建多元化的绩效考核机制，注重对科研人员的培养，稳定人员队伍，为科研工作的开展提供充分保障。