国有企业成本管控体系的建立和完善研究

摘 要：近些年来，我国社会经济日新月异飞速发展，各行业方兴未艾，国有企业将会面临更大的市场竞争，我国已经制定了很多国有企业改革政策，以此更好地实现国有企业市场化、现代化发展。国有企业在现代化经营中，需构建较为完善的成本管控体系，以此来有效降低企业的运行成本，并更好地实现利润空间的提升，最终能够更好地强化企业竞争优势。而在市场经济竞争日趋激烈的背景下，合理的科学成本管控体系能够使企业准确管理成本，实现资源的有效利用，以此提升企业核心竞争力，所以，企业需要立足自身经营的内外部环境变化，对国有企业完善的成本管控体系进行有效探索和研究。鉴于此，本文有效论述了国有企业成本管控体系的构建与完善，以期对行业人士有所启迪，更好地促进国有企业健康、持续发展。

关键词：国有企业;成本管控体系;建立;完善

前言：毫无疑问，国有企业经营管理中一个十分关键的内容就是对成本进行管控，是国有企业了解自己发展状况，及时调整战略发展方向的有效方式，并关系着国有企业综合应用能力及技术水平的提升。通过构建完善的成本管控体系，它可以使国有企业的成本管理更加规范有序，保持多维度、多角度地优化和改进，使有效的管理成为必然可持续的结果，最大程度地提高经济效益。所以，国有企业经营管理决策层需要对国有企业成本管控加以重视，同时，深入研究成本管控体系科学、规范、系统化的构建，从而能够成功形成一个成本可控、效率最高的管理模式。

一、国有企业成本管控作用

1.国有企业成本管控内涵

国有企业成本管控指国有企业需要针对自身发展规划，应用合理科学的管理方式，有效管理国有企业整体运营成本，确保国有企业经济发展始终保持稳定健康的发展状态。在国有企业经营管理活动具体开展中，所有发展规划和战略发展方向的研究和判断，都必须建立在国有企业经营管理决策者对自身经营情况详细、精准和清楚了解的基础上，唯有如此方能做出明确判断。国有企业通过成本控制，可以规范发展计划安排、会计核算分析和成本管控的全流程，从而使企业经营决策拥有坚实的依据，不但能确保国有企业稳定发展，也可实现高质量转型升级，所以，国有企业在现代化发展进程中，应为成本管控体系提供正确的理论指导，以实现国有企业核心竞争实力的有效提高，并能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，获得更好的发展。

2.国有企业成本管控意义

国有企业在新经济形势下发展，会面对诸多的机遇及挑战，所以，一定要审时度势地去科学制定发展战略方针，并及时应用行之有效的举措，而其中建立科学、合理、完善的成本控制体系发挥着关键的作用，具体在以下三方面有所体现：

（1） 提升国有企业管理效率及质量。构建国有企业成本管控体系，应用成本管控举措过程中，需要详细地记录国有企业内部的管理活动，其中涵盖了预算分析、控制报告、实际数据等，并有效整合内部各部门、科室、车间等组织机构，使国有企业经营管理决策者对国有企业发展的实际情况有一个清晰的认识，并保证各项经营支出控制可以在科学合理的范围中，使管理更具科学性，进而实现管理效率及质量的有效提升。

（2） 推进国有企业可持续发展。国有企业的经营发展需要依靠资源和资金等资本的投入，通过对成本的科学管控，把控好具体发展中的成本、资金流、收入、利润的变动状况，若发现有超过预算等异常状况，便能及时发现，提出切实可行的解决办法，使国有企业的发展拥有充足的动力，能够更好地促进国有企业财务管理实现稳定健康发展，最终确保其在激烈的市场竞争中可有巨大的优势，并能够获得稳步的成长。

（3） 国有企业利益最大化。盈利为国有企业经营活动开展的最终目标，只有确保盈利水平一直稳定持久，国有企业方能有更大的发展空间，通过对成本的严谨科学控制，可使企业的盈利空间更大，最终使国有企业稳定长期发展拥有坚实的经济基础。

二、如今国有企业成本管控体系建立存在的问题

1.国有企业正确的成本管控意识薄弱

在经济高速发展下，国有企业若要健康稳定发展，则需要构建正确且先进的管理理念，方可更为合理科学地指导管理实践。然而，现如今，很多国有企业在开展经营活动时，会更重视产品的研发、生产及销售，并希望通过产品的优势来吸引更多的消费者，却忽略了过程的成本管控。然而，产品具体研发中，会消耗很多的财力、物力及人力，与此同时，也会承担较大的风险，如果失败，便代表着所投入的资源没有获得任何回报，既不能得到较大的利益，也会使成本负担增加。

2.成本管控方式相对滞后

随着信息时代的来临，科学技术得以持续创新，从而使国有企业的经营管理拥有更多更先进的工具，其中涵盖了国有企业信息发布、资料汇总存储和数据统计等，并提供了强大的技术支撑。然而，国有企业在对成本进行管控时，没有应用行之有效且先进的管控方式，大多国有企业管理思维较为滞后，依旧使用的是传统的成本管控方式，既满足不了现代国有企业发展需要，也会让国有企业管理面临着严重的经营危机，无益于国有企业长期稳定发展。

3.成本管控规范的制度短缺

俗话讲“没有规矩不成方圆”，国有企业想要正常运行，必须要有规范的制度，同样的道理，国有企业的成本管控也离不开规范的管理制度做支撑，从而使管控操作有据可依，然而，现如今，大多数国有企业经营管理的决策者不重视成本管控，也没有使用长远的目光对待成本管控工作，且在有关管理制度上也没有对成本管控进行明确说明，进而导致成本管控工作有很大的随意性，也使得国有企业的成本管控工作不能高效、顺利开展。

4.国有企业不具备成本管控的战略及计划

国有企业管理人员，可通过长远目标去看国有企业将来发展的趋势及方向是非常关键的，管理者唯有可以有效地确定国有企業长远的规划及未来的战略目标，国有企业可以在各个领域实现全面健康发展，在激烈的市场竞争中才能更具竞争实力，最终也能够使其有着更为坚实的基础保障。

5.缺乏有效的成本预算管理体系

成本预算管理是一项相对有效的成本管理制度，因此有些国有企业为了促进自身长远发展，也积极地进行成本预算管理，但实施效果并不理想，通常，成本预算实施中会存在以下现象，成本预算指标由公司机关直接下达给各成本中心，规定了各成本中心具体的成本数据，各成本中心只能在下达的成本数据指标内对部门成本进行分拆编制，可能与成本中心实际情况存在较大偏差，造成各责任成本中心积极性不高，认为编制成本预算是一件无自主性又浪费时间的工作，虽然每年都在编制成本预算，但多注重形式，并不能从部门实际情况出发，编制适合本部门生产经营情况的成本预算指标。最终导致各责任成本中心在成本预算中参与度较低，只是机械满足上级交代的工作，基于以上原因，成本预算管理在国有企业中形同虚设，无法发挥应有的作用。

6.缺乏全过程成本控制

一些国有企业在成本控制方面沿用传统的成本管理理念，因此，普遍存在综合性差的问题，即成本控制仅重视一个或几个层面。通常而言，成本控制涵盖着产品投产前的控制、产品流通环节成本、人力资源、生产成本等多方面控制，在控制成本的过程中，国有企业更多关注生产成本控制，并未能很好兼顾投产前成本控制、人力资源成本控制等，因此，在成本控制方面存在不全面的现象，主要是因为国有企业部门经理缺乏全局性的管理责任，国有企业部门经理看不到成本的全部，所以部门成本决策，无法包含影响单个产品的全过程成本。

7.缺乏适当的成本考核机制

国有企业缺乏适当的成本考核机制，没有相应的制度对成本控制活动进行指导和约束，因为相应的制度不足，国有企业无法有效明确成本控制的权责关系，许多具体的成本控制工作没有部门或具体人员负责，特别是企业内部缺乏明确的成本损失追责制，企业员工不重视成本的节约及浪费，对国有企业而言，成本目标仅为一个形式化的数字。各部门和职工的个人责任和绩效奖惩考核，并未同成本控制效果挂钩，成本控制好坏与个人发展没有关系，与收入奖惩也没有关系，造成员工对成本控制的积极性不高，无法从根本上完善成本控制考核制度。

三、管控体系改进与优化的方向和内容

1.集权与集约

对现有的组织管控基础而言，其中最关键的为组织架构设计及权限的划分。为此，需建立高效的组织，并对管理层加以简化，对本部的职能与管理内涵进行重塑和提升。对人力、物力、财力、管理等生产要素，以高效集约为前提实现对各业务板块的全面管控。同时，也要充分考虑产业结构、业务关联度、经营规模和地域分布，以提升运营效率和效益为目的，重塑职权划分，以调动各级管理者积极性。还要构建横向一体化、纵向对接、优势资源集中控制的集约化管控体系，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势，为集团战略目标的实现提供服务。

2.分工与协同

流程的标准化设置、高效科学的执行工作充分体现出了业务管控的专业化，其也为改善和优化的关键。体现在对专业管理和战略协同的考虑上，打破了部门本位思想及专业条块分割理念，合并或删减流程中的重复、低风险与低效环节，最大程度将资源应用中的损耗降低，将流程运转中的淤滞点消除掉。在协同方式上，通过增加考核评价中协同项考核，强化工作协同整体性。在协同媒介上，需要依托一体化的信息集成平台，通过整合、改进、改造和新建，从源头上检查和控制信息质量，实现各专业的数据共享，实现上下信息畅通和数据共享。注重信息传输的及时性、安全性和有效性，重视信息资源的透明，以实现信息从上到下、从下到上、横向及同外部世界的及时有效传输。

3.外部与内部

结合企业高质量发展的目标要求，应建立起科学高效的风险预警体系，以及时应对外部政策环境、行业环境和市场风险的变化，确保企业发展平稳健康。风险预警系统基于风险管理全面视角，对风险因素变动趋势加以控制，对各类风险状态与预警线偏离强弱程度加以评价，并发送预警信号，可提前使用预控举措。突出以经济运行分析为载体的运营监测和以过程纠偏为重点的过程管理，构建集全面监测、运营分析、在线督查于一体的综合管控平台。对可能出现的重要风险指标进行分段取值，并制定相应的对策和计划，强化反馈效率，确保各业务单元与战略整体布局相符，为全面协调战略，应进行相对独立的专业调查，进而保证由诊断到纠正不断优化的良性循环。

4.考核与监督

绩效评价持续改进的要点在于关键业务领域的业绩指标和合理的评价标准。业务板块和职能条线的考核在目前平衡计分卡、KPI的基础上，增加EVA、利益相关者管理考核等方法，关键在于保证企业成为一个战略协同整体。建立既具有严格刚性又兼顾厚爱包容的监督管理机制。“专业监督+纪检”、监察、“内部审计协同监督+纵向监督”，形成上下衔接，纵向贯通的监督制约机制。

5.改进优化的效果评价

由集团战略委员会负责，管控体系评价工作的组织和实施由有关部门负责，其中有绩效考核、数据汇总、资料收集及报告撰写等，并在年度计划中纳入评价工作。以集团战略目标为指导，设置科学评价指标，客观评价管控体系的整合和优化与企业总体战略目标是否相符，以此将企业管控效果真实反映出来，并对其中存在的问题和应改善之处进行及时发现，从而可应用行之有效的举措促进战略目标的达成。

四、国有企业成本管控体系的建立和完善策略

1.树立科学成本管控观

科学合理的成本管控体系建立与完善必须建立在国有企业树立科学成本管控观之上，只有国有企业内部从上而下形成科学成本管控意识，拥有成本管控思想观念，才能推动成本管控体系顺利、流畅地建立。因此，国有企业的经营管理决策层必须高度重视成本管控工作，树立科学成本管控观，并在日常管理工作开展过程中向全體员工多方传达成本控制的重要性，强化各个部门的成本管控意识，让员工潜移默化地形成成本控制思想，主动节省不必要的开支，形成全员控制成本的和谐氛围。

2.持续完善成本管控体系

成本管控体系的建立是国有企业精细化管理的需要，现阶段的成本管控体系已难以适应时代的发展与进步，国有企业急需高速发展的需求，应持续推进成本管控体系的完善。

首先，建立健全的成本管控部门。成本的管控涉及到国有企业的每个机构部门，从生产到技术到管理等人员，按照生产流程、经营环节分类管理，将成本费用的指标逐一分解并层层落实到人，确保每位员工明晰自身的成本控制任务和指标，实现成本目视化管理，强化过程跟踪管理，指标动态上墙，相互监督，促使员工积极配合降低成本工作开展。

其次，完善标准成本管控体系，结合国有企业实际生产经营活动每个环节的消耗情况，完善标准流程，实现标准与实际工作动态统一，将预算控制、事中控制、反馈控制考核控制有机整合，形成一套完善的成本管控体系。

最后，强化可控费用的管理。可控费用的管理是整个成本管控体系建立及完善的一个重要组成部分，国有企业应梳理可控费用项目，建立细化的基础台账及管理办法，从源头上掌握整个费用的使用情况。同时开展规范的评价管理，对于所有的可控费用的使用范围全程把控，及时对比评价，最大限度控制到位，降低成本。

3.采取专业的成本管控方式

国有企业的成本管控体系落地执行需要有专业的成本管控方式为依托，这就需要国有企业组建专业化的成本管控队伍，确保成本管控工作人员专业的能力去胜任相应的工作，不仅要求具有专业的技能，还应有较强的责任心与创新性。与此同时，国有企业还应引进先进的成本管控技术，借助新时代信息技术带来的工具，优化成本管控方式，最大限度实现成本管控的精确度、可控性、及时性要求，推动科学有效成本管理体系顺利落地执行，为国有企业经营管理决策层提供详细、准确的数据参考，做出更精准的战略决策。

4.实施全过程成本管理

由产品生产阶段到客户消费阶段的成本管理，就是全过程成本管理，也就是对成本控制进行全员、全部及全过程管理。企业全过程管理成本控制工作，应从三方面出发，即事前、事中和事后，事前控制是成本管理的基础工作，部门领导结合各职能部门的历史经营数据和企业经营目标，动员各部门参与编制适用的、合理的成本预算。并明确相关各部门的责任成本。事中控制是成本管理的重要性工作，在此阶段要提高工作效率并降低成本，使企业生产成本支出最小化，以实现高效的成本管理目标。事后工作主要是针对以上两个成本管理阶段进行分析和总结，完成一个生产经营周期后，企业能通过分析成本计划和决算，从而知晓企业某段时间中对成本的管理情况，以此更好的选择最理想的成本方案，最终对最理想的成本目标进行确定，结合实际完善与优化现行制度，保证成本管理与企业整体目标相符。

5.制定成本绩效考核制度

国有企业应建立适当的成本绩效考核制度，针对企业的实际情况制定相应的成本绩效考核指标，把企业相应成本考核指标分解到不同的部门，明确各个成本考核指标的责任人员，并将成本控制的工作细化到各个岗位和个人身上。分析一定时间段内的成本数据，与制定的指标进行对比，通过分析数据，找到成本计划目标和具体数据不符的原因，从而对员工的工作能力做出考核，及时发现员工工作中存在的问题，提出解决办法。将成本考核责任划分到具体个人，让员工可以体会到考核的压力，以此可以更好地对自身的能力及职责进行提高，最终切实实现企业成本管理制度的完善。

6.制定完善的成本预算体制

国有企业实行成本预算制可以有效地反馈企业的成本计划及实施控制的全过程。成本预算与企业的利益有着密切的关联，影响到企业管理者的决策。为了使预算编制先进合理，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时，还要根据市场环境和企业内部环境变化适时作出修订。为了能够更好适应市场环境的变化，需建立弹性成本预算，定期对费用预算实施零基预算调整，从而可以最大程度发挥出成本预算作用。

7.重视成本管控人员能力提升

企业进行成本管控需要注重战略化管控，成本管控人员需要提高对整体管控知识储备的重视，积极引导成本管控人员基于企业战略视角，适时调整管控工作，并根据企业发展战略，更好地为企业决策提供支持，将如今太过重视核算的思想进行转变。

企业内部应对成本管控人员实施专业的技能培训，使财务人员可以对企业成本管控的各类技能加以掌握，从而保证能够有序推进企业的成本管控工作。强化内部财务人员人才建设的基础上，企业也需要立足专业化角度，针对财务人员的不同，进行针对性培训，这样财务人员能够结合自身问题，选择性去学习，最终能够提升自身成本管控技能及水平。

五、结束语

国有企业若要在飞速发展的社会经济与激烈的市场竞争中更好地发展，既应具有一定的经营能力，同时也需要能够对经济进行更好地管控。对国有企业而言，成本控制为一类效果最好且最直接的经济管理方针，并事关国有企業产品质量、内部管理及品牌信誉度，所以，管理人员及员工均需要有强化的成本管控意识，更好地促进国有企业实现健康、持续发展目标。

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作者简介：宾雪（1981.11- ），女，汉族，广西兴安县人，本科，经济师，研究方向：供应链与成本管理