财务共享服务下会计信息化体系构建

周蓉华 易梦媛

【摘要】在“大智移云”等数字技术加速发展的时代背景下，推动会计信息化建设是提升企业整体财务管理效率的重要途径，也是衡量企业竞争力的重要因素。随着共享服务理念的完善，各大企业受惠于数字技术，在自身的信息化体系建设中融合了财务共享服务理念，实现了统一、全面、高效的管理。文章以S集团公司为例，在分析公司会计信息化现状的同时，从构建过渡系统、重设业务流程、实施统一核算、建设人才队伍等方面制定与财务共享条件相适应的体系构建方案，并对具体效果进行分析，进而促进企业的长期发展。以期给同类企业的会计信息化建设提供参考借鉴。

【关键词】财务共享服务；集团企业；会计信息化

【中图分类号】F606.6

一、引言

数字经济时代，财务数字化成为经济发展的新趋势。财务共享服务模式自美国福特公司首先施行以来，迅速赢得集团公司、大型企业的青睐。随着全球经济高速发展，为了更好地适应国内外信息技术交流及促进企业自身发展，国内很多大型企业、集团公司纷纷开始尝试并实施财务共享服务模式，结合现有的特点和优势建设符合集团发展的财务共享服务中心。财务共享中心作为企业财务管理的一种新模式，成为推动业务和财务之间的融合、会计信息化发展的关键。

二、S集团公司会计信息化现状

S集团公司以专业技术服务为主业，历经多年积累，已向国内外数万家企业提供优质服务。S集团公司业务众多，服务的行业涉及生产生活的各个方面。该集团实行二级管理组织架构，即总部、各地办事处、分子公司。集团成立初期，主要采用手工记账，随着业务快速增长，企业财务制度逐步建立并完善，为了减少工作量，提高工作效率，着手引入会计信息化软件，会计处理手段开始发生改变，但是该软件初期仅用于填制凭证、编制报表等。随着业务板块的增多，S集团公司的需求仅靠单一功能的财务软件难以满足，因而引入用友NC财务软件，会计信息化覆盖范围进一步扩大，包含总账、人力资源、固定资产、预算管理、集团报表等各大模块，并逐步建立了基于ERP系统拓展开发的报账流程。

S集团公司在发展中建立了多个分子公司、办事处，业务众多，在此背景下，S集团开始整合资源，构建自己的会计信息化体系。目前，在企业多元化发展的需求下，S集团公司探索运用财务共享服务构建自己的会计信息化体系并取得了一定的成果。

三、S集团公司财务共享服务下会计信息化存在的问题

（一）业务财务间存在信息孤岛

企业信息化是一个逐步发展的过程，S集团公司业务、财务系统作为独立的两个系统都在有序使用，但是两者之间互不关联，数据分散，信息不共享。业务系统中有大量原始数据录入，这些原始数据不能直接归集到财务系统，只能在业务系统中处理完相关流程后，再根据导出的信息手动录入财务系统。在此过程中，人工操作失误的情况不可避免。S集团公司的产品和服务业务板块众多，分类繁杂，业财系统间的信息孤岛问题直接导致财务工作效率降低，无法为管理层决策提供高质量的信息。

（二）会计信息化业务流程不清晰

S集团公司具有多个产品业务线，服务客户遍布全国各地，业务流程在实施过程中受服务类型、地域的影响呈现明显滞后。在业务流程中，单个流程所构建的节点及审批环节十分繁杂，流程上的分支也很多。这导致基层操作人员很难清晰掌握公司所有的流程操作，进而影响后端的财务处理工作。

（三）会计信息化数据质量欠佳

企业会计信息化以各种数据为中心进行核算、分析、整合，给企业管理者提供其需要的各项信息，为企业的战略决策提供数据支撑，因此要求所提供的信息数据准确、及时。S集团公司实施部门的员工常年在全国各地工作，所发生的费用未能及时报销，原始资料收集、账务处理、归档等出现一定的信息传递滞后性。相关具体操作流程及规章制度也很难确保每个员工都能接收并执行，使整个会计信息化执行效果出现偏差，数据质量欠佳。

（四）会计信息化人才短缺

S集团公司一直重视信息化建設，并创立了自己的信息化团队，有较强的系统开发能力及运维能力。但是信息系统开发人员不了解财务核算，财务人员不了解系统开发，在会计信息化建设初始阶段，双方的沟通成本非常高，导致双方的协作效率低下。复合型人才的缺失在一定程度上影响了企业财务信息化建设的效率。

四、S集团公司财务共享服务下会计信息化构建

（一）构建过渡系统，实现业务财务系统一体化

S集团公司的财务系统与业务系统软件平台不同，硬件平台也不同，重新构建一套系统成本高且实施周期长。因此在业务财务系统融合过程中，充分考虑S集团公司的实际情况，应用原来的系统信息，建立业财系统的数据关联，打破数据壁垒，实现数据共享。在具体实施上主要是通过建立“过渡系统”的方式进行对接，打通业务财务间的信息通道，实现业务财务系统一体化，解决信息孤岛问题。

主要实施方案为将业务系统中的源数据进行提取，转换为规范的标准化信息，通过Web service服务+数据库服务实现跨系统的数据共享，如图1所示。

一体化系统的构建使集团内部大量的数据通过信息平台完成交换、处理、分析。此外，业财融合也必然会加强会计系统与业务系统的数据关联性，这些都导致数据的安全性受到威胁，存在泄漏风险。S集团公司在信息数据安全方面做了以下规划：一是规范岗位的权限，根据需求合理设置会计人员、出纳人员、管理人员，其他方的账号设置权限，并定期维护，防止信息泄露。二是定期进行网络安全教育，不定期发送网络安全视频、文档强制全员学习，提高系统使用人员的安全意识，同时通过系统强制密码规则加强对密码的保护。三是定期进行软硬件设备维护，定期备份数据，对系统采取必要的措施防止病毒入侵，保障数据安全。

（二）重设业财流程，提高会计信息化运行效率

S集团公司通过将集团内分子公司的交易事项与会计核算业务进行归集，以财务流程重组为基础，完成业务流程的优化。S集团公司财务共享中心将功能分工细化，根據业务效率确定岗位职能，设定统一、标准的操作流程，保证同一交易事项处理的一致性。

S集团公司对财务流程进行梳理，并将流程标准化。对“合同管理流程”“费用报账流程”“采购流程”等进行改造。以“费用报账流程”为例，系统前端是电子影像系统，后端连接会计核算系统，实现了信息采集—电子审批—财务核算—资金处理—会计归档的覆盖，规范报账程序和简化审批程序，将报销、支付等重复的财务业务标准化、流程化，极大地提高了会计信息化运行的质量和效率。

（三）实施统一核算，提升会计信息化数据质量

S集团公司在信息化建设过程中将各分子公司的会计制度、会计科目、财务流程、数据定义、会计账套做统一要求。依托财务共享中心的建立，将分散在各分子公司、办事处的会计核算集中到中心统一处理，在同一数据平台中使企业资源集聚与业务高度融合。S集团公司财务共享中心通过对原始数据信息进行标准化、规范化的信息加工，确保业务和财务两端的数据都能够被及时、准确地传递和处理，把资金的流动集合在一起，也提高了企业资金的安全性和流动性。

在统一核算方面，通过对数据不同维度的集成和运算，形成有针对性的报表。例如，向企业信息外部使用者提供报表数据时，可以在集中管理的账务中快速生成法人维度的财务报表；在进行企业分子公司、部门成本核算时，可以快速提取出相应的客户管理报表、成本费用报表等。这一做法大大提高了企业财务数据的准确性，为公司绩效管理、战略决策等提供数据支撑。

（四）建设人才队伍，加强会计信息化人才培养

人才的培养是会计信息化建设的关键因素之一。财务共享服务下，S集团公司按财务部门的工作特点将所有人员进行岗位分配，完善岗位职责。一是经常组织财务人员学习财务软件应用、系统流程、财会专业知识，确保他们熟练掌握相关操作技巧，提升财务人员的数据信息核算的专业性，更好地支持经营决策。二是引导财务人员深入企业的经营活动中了解业务流程，鼓励员工和信息系统部门多沟通，在信息化建设中提出更多优化方案。

五、S集团公司财务共享条件下会计信息化效果

（一）业财系统一体化效果

S集团公司通过财务NC系统与公司业务系统的对接，从合同管理收入确认到报销，通过对一致性的业务和费用进行统一的分类并设置科目对应规则，已实现两个系统之间的互联，从而大幅度减少财务人员处理同一性质业务的时间，并减少了人为判断造成的失误。

（二）业务流程执行效果

S集团公司将所有的报账类型分类并构建报账系统，其业务系统已实现在各个终端登录填报，相关人员可随时处理相关信息流程。同时系统可对填报情况进行识别，在员工填报时提示员工进行特殊事项备注，从源头降低报账错误。比如：发票重复，报销区间错误，报销与审批不一致等。通过业务财务一体化构建，整个报销流程提速29.66%，财务节点处理效率提高45.86%。

同时，系统的操作更为便捷，流程更简便，使工作效率大幅度提高。例如操作员在进行集团的合同及收费管理的信息录入相关工作时更加准确及时，数据的真实性和准确性得到保障，便于管理层、财务人员、其他业务部门员工及时获取有效的信息，同时减少财务人员的复核工作，提高了开票的效率和准确性。

（三）集中统一核算效果

S集团公司在财务共享信息化构建过程中，统一了会计制度、会计科目、财务流程、数据定义、会计账套。统一后共享工作流程等运行起来更顺畅，信息资源共享效率大幅提高。业务端分子公司的数据不需要再进行加工即可实现同步，使整个集团通过规范化、标准化的核算，快速获取整个集团的经营状况信息。部门成本、产品线成本核算更清晰，高质量的信息数据大大提高了决策的准确性，为集团的发展提供了高质量的数据支撑。比如：通过财务共享信息化平台获取某项认证业务在某一时期整个集团的收支情况，可以快速得出该项业务的利润率。财务共享中心将总部的命令统一传递，财务会计的集中核算功能大大提高。

S集团公司建立财务共享中心后，将共享性的财务工作落实到运营、研发、销售和实施方面，实现认证、技术服务、培训等板块从开发授权到实施的全方位财务共享管理，取得了较好的效果。目前，S集团公司由总部远程集中负责分子公司的合同管理、收付款业务、工资核算、费用报销等，分子公司不设立财务人员。总公司对分子公司提供财务支撑服务，各分子公司集中精力拓展集团业务。财务资源的集中管理加强了各部门间的协调配合，有助于集团对资金的管控效率，降低了经营成本，提高了运营效率。

（四）人才队伍建设效果

在共享服务支持下，虽然S集团公司的业务越来越广泛，所涉及的产品越来越多，以及分子公司的设立所带来的财务核算工作越来越复杂，但财务人员总体岗位并没有增加，管理效果却明显上升。一些财务变动、财务管理经验等使财务人员在应对各分子公司、办事处的业务时也更游刃有余。各分子公司、办事处和总部的联系也更加密切，更有利于集团公司战略目标的传递与实现。同时，S集团公司注重对财务人员的培训，使财务人员能够流畅使用各种核算系统，财务人员通过对信息化的了解，结合在使用当中碰到的业务流程问题，提出更优方案，并和集团信息系统部门协同有效改进优化。当前财务中心已提出多项优化措施，提高了集团的业务财务核算效率。

主要参考文献：

[ 1]李益兰，姜友文.财务共享条件下的会计信息化建设研究：以长虹集团为例[ J].财会通讯，2020（19）：146-154.

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[ 3]童莉莉，虞明烨，董琼琼等.财务共享视角下M公司管理会计的信息化建设探析[ J].全国流通经济，2021（29）：178-180.

[ 4]熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[ J].会计之友，2015（8）：7-9.