对我国企业集团实施财务共享服务的思考

李焕花

摘要：财务共享服务是在信息技术的支持下，对企业组织、服务、质量、绩效等多种事务进行综合管理的模式。在我国，越来越多的企业集团开始建设自己的财务共享中心。文章分析了企业集团实施财务共享服务中心时可能存在的关键问题，并提出了相应的建议措施，旨在为我国企业集团实施财务共享服务提供借鉴。

关键词：企业集团 财务共享服务 流程管理 绩效考核

一、引言

2013年底，财政部发布的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。由此可见，我国的大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。

二、财务共享服务概述及在我国的发展现状

财务共享服务（简称FSSC）是近年来出现并盛行起来的财务管理方式。它是将不同地点的实体的那些业务量大、容易标准化且重复性工作多、劳动密集的基础会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，其主要优势体现在四个方面，一是具有规模效益，使企业内部成本有效降低；二是为企业集团战略目标的制定及实现提供信息支持；三是优化了企业的财务流程，提升了财务部门的业务能力，增强了财务的地位和对外谈判的筹码，使得财务的透明度和可控性得到了增加；四是通过共享使得财务管理能力有了重大突破，财务人员从重复性和繁琐的财务核算工作中释放出来，从事全面预算、资本运作、成本控制、财务分析等高附加值的财务工作，从而促进企业核心竞争力的整体提升。

我国引进和采用财务共享服务模式相对较晚。二十世纪末，共享服务中心开始进入我国，并被不断地应用起来。我国财务共享服务的发展历程如表1所示。

近几年，随着经济全球化、监管政策趋于国际化及信息化的飞速发展，我国大部分的企业集团开始计划或者实施财务共享服务建设。根据德勤2013年全球共享实践调研显示，在受调研我国企业集团中，有超过70%的年销售额在30亿美元以上的企业集团使用财务共享服务，以宝钢、海尔、平安为代表的一批我国大企业集团积极采用财务共享服务，且实施效果较好。

由北京国家会计学院发布的《2015中国财务共享服务中心调研报告》显示，我国大多数的企业集团已经开始关注和初步付诸于实施财务共享服务中心的建设工作，企业集团期望通过实施财务共享服务形成有效的内部管理模式来加强成本的节约和利润的上升。然而由于企业人员队伍建设、管理基础、绩效考核方式以及信息化成熟度等因素的影响，在实施财务共享服务时仍存在着较多的问题，使得财务共享服务的优势难以发挥出来。

三、我国企业集团实施财务共享服务存在的关键问题

（一）人员队伍建设问题。由于财务共享服务中心的业务量很大，需要很多具备一定核算能力的财务人员。对企业集团来说，短期内打造一支业务能力强、人员素质高的员工队伍存在较大困难。此外，实施财务共享服务中心后，将会有更多的财务基础性工作集中到共享服务中心进行处理，财务共享服务中心的人员需要每天忙于处理这些常规的基础性工作，并没有时间和精力进一步理顺各方面的流程，工作内容简单、重复，不利于人才培养。同时财务人员层次参差不齐，也导致整体的效率较低。

（二）流程管理问题。财务共享服务中心的建立必然导致财务业务流程再造，因此在实施财务共享服务时，流程管理的作用是不容忽视的。通过流程管理能够不断地推进、优化以及开展，进而能够确保财务共享服务中心的作用充分发挥，更好地保证了客户的服务水平，从而能够科学合理地对成本进行控制。然而，我国部分企业集团并没有加大对流程管理的重视力度，甚至没能在实际操作中应用，从而不能促使服务水平的提高，最终导致方案不能顺利执行。

（三）绩效考核体系问题。我国大部分企业集团在实施财务共享服务时，并没有结合自身企业的实情，运用科学先进的绩效考核方式，而是直接应用不适合企业管理模式的绩效考核方式，进而导致绩效的可靠性以及科学性不足。企业只有不断优化财务共享服务的绩效考核方式，才能够有效地考核财务工作的绩效，促使企业适应时代发展的潮流。此外，当企业没有及时更新绩效管理体系时，就不能确定信息的准确性，从而不能确保资源利用率是否达到最大化。

（四）信息系统整合问题。尽管通过财务共享服务中心的实施改变了传统会计流程的方式，使得集团整体的财务数据集成基本形成。但是由于目前大多数企业集团的信息系统整合能力还不十分完善，各个系统之间的信息数据不能很好的共享，不能完全满足财务共享服务中心的需求。此外，由于财务共享服务中心与业务单元地处不同区域，彼此之间的信息传输要通过远程网络来完成，而信息系统整合能力不强，造成了本地工作与远程沟通不协调，严重降低了财务共享服务中心的工作效率。

（五）财务共享服务领域的拓展及相关服务产品的创新问题。目前，我国企业集团财务共享服务中心的主要功能仍然是在企业内部会计核算、预算、费用报销、基本财务分析的层次上发挥作用，并没有对其服务领域和服务产品进行进一步的拓展和创新，这使得财务共享服务中心的作用无法最大限度的发挥，从而无法有效地降低企业的相关成本。

四、完善我国企业集团财务共享服务的建议措施

（一）创建学习型的财务共享服务中心团队。财务共享服务中心工作的进一步分工，不利于员工工作范围和工作能力的发挥。因此，业务能力较强、有长远职业规划的一部分员工会对工作现状不满意，一旦不能够及时妥善处理这种情况，就会出现财务共享中心优秀人力资源流失的现象。同时，伴随着财务共享服务中心增值业务的进一步发展，又需要一批有经验能力、勤于思考的优秀员工进来。通过建立学习型团队，使得财务共享服务中心的员工时刻关注服务对象的需求，综合考虑各种因素，认真思考财务共享服务中心的日常运营和自己从事的日常工作内容，从而在改进的过程中提升自己和财务共享服务中心的价值。

（二）加大对财务共享服务中心流程管理的力度。第一，要加大对财务基层人员的培训力度。企业要加大对财务基层人员的培训力度，促使财务人员主动参加到流程管理中，并要加大财务人员对流程管理的认识，更好地促使财务基层人员集体意识的提高。第二，有针对性地培训流程管理人员。企业要有针对性地培训财务共享中心流程管理人员的技能，从而能够满足流程优化的要求，确保财务共享中心更加顺利的运行。

（三）建立科学有效的绩效考核指标体系。管理者应当根据财务共享中心的特征，建立有效的绩效考核指标体系。绩效考核体系主要包括财务指标和非财务指标两方面。首先，企业应该根据企业绩效考核的情况来制定有效的绩效考核指标，引入平衡计分卡这一绩效管理工具，平衡企业各方面的发展，提高企业发展的质量。其次，制定在财务共享服务模式下的平衡计分卡以及战略图，保障每一个工作环节都可以环环相扣、层层递进，最终达到企业总体绩效和员工个人绩效相衔接的目的，保证每一位工作人员都能为实现企业发展的战略目标去服务。

（四）提高各项信息化技术的整合水平。企业集团要实现信息系统的纵向一体化与横向一体化相结合，首先要实现财务系统和业务系统本身各自的纵向一体化，使各项数据信息的流转、交互、控制、稽核等关系顺畅，确保自身系统内数据传递的畅通。财务数据来源于业务数据，为保证业务与财务数据安全、及时的衔接，财务共享服务中心可以通过加强数据接口管理等途径保证各项数据在系统间自动流转，做好纵向一体化与横向一体化的结合，将各自独立运营的系统和数据有效整合，才能最终达到资源共享的目的。

（五）加强服务领域的拓展和服务产品的创新。企业集团共享中心的服务内容不应仅限于财务核算等基础工作，而是应该基于共享中心数据全面的优势逐步发展高级管理业务和战略规划业务。另外，财务共享服务中心还可以利用自身的呼叫系统先进平台，逐步将公司的电话销售平台、客户服务支持平台等纳入到共享服务的范围内，为客户提供更加有效的一体化服务。此外，通过服务领域的进一步拓展和服务产品的不断创新，共享服务中心在规模上将会不断扩大，使其规模效应得到一定的发挥，自身的运营成本得到减低。

五、结束语

随着经济全球化的快速发展，我国企业集团的财务规模和运营规模都在逐渐扩大，因此需要高效的财务管理模式才能保证企业集团正常发展。财务共享中心能整合现有的财务资源，提高资源的利用效率，降低企业集团经营成本，使企业在激烈的市场竞争中占有较大优势，促进企业集团的平稳健康发展。X

参考文献：

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[2]张庆龙，彭志国.财务共享服务中心的建设思路与要点分析[J].中国注册会师，2012，（3）.

[3]童瑶.构建企业集团财务共享服务中心的实施要点研究[J].商业会计，2012，（3）.