经理层任期制和契约化管理的探索与思考

□ 卢延刚

经理层成员任期制和契约化管理是国企改革三年行动的重要内容，已从试点转入全面推行阶段。随着推行经理层任期制和契约化管理范围的不断扩展和工作的不断深入，客观上急需从微观层面进行研究，建立系统化、规范化的管理模式，助力国有企业改革提质增效。

推行经理层任期制和契约化管理的意义

经理层任期制和契约化管理的关系。任期制是相对于过去干部任职无固定期限状况提出的，强调对经理层干部任职期限、到期重聘的约束。契约化管理，主要针对许多国有企业对管理层成员没有协议、有协议但不具体或执行不严格等一系列突出问题，提出更加符合市场化改革方向的规范性要求。通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议合同和绩效合同，严格考核和严格履行，强化管理团队成员的责任、权利和义务，突出强调考核结果不仅影响收入的“能增能减”，更要影响职务（岗位）的“能上能下”。任期制与契约化管理既相互关联，又相互独立，作为区别于契约化管理的新模式，其推行具有一定的特殊意义。

推行经理层任期制和契约化管理的意义。党的十八届三中全会明确提出，要完善协调运行、有效制衡的公司治理结构，建立职业经理人制度，推行经理层任期制和契约化管理，建立长期激励约束机制，加强国有企业投资责任追究。伴随着国资国企改革进入攻坚阶段，发挥企业市场竞争主体和责任主体的作用，完善业绩评价和中长期激励机制，成为当前国有企业干部人事制度改革必须直面的挑战。推行任期制和契约化管理是完善中国特色现代企业制度的重要内容，是激发企业内生活力的关键措施，是实现企业高质量发展的必然要求。通过推行任期制和契约化管理，实现经理层成员职务能上能下、收入能增能减、干部能进能出，强化以业绩为导向、按考核定薪酬的市场化改革，激发经理层成员的活力和动力，提升企业市场化、现代化管理水平。同时，充分发挥任期制和契约化管理在推动企业三项制度改革中的“领头羊”作用，以上促下，带动企业全体员工推进市场化用工制度和全员绩效考核，全面激发企业发展活力。

经理层任期制和契约化管理有待健全

2021 年，全国各级推行改革的国有企业户数占比已达70%，但在试点推行过程中还存在着一些问题和不足，主要有以下3 个方面。

经营目标指标不明晰，考核激励不具体。作为企业领导人员的一种管理机制，任期制和契约化管理不是“另起炉灶”，本质上仍是经营责任制，是基于现代企业制度的经营机制。其管理本质是追求经营业绩的考核刚性和兑现刚性，强调经营业绩既要影响薪酬的增减，又要影响职务的上下。换言之，凡是没有做到刚性考核、刚性兑现的，就不是规范意义上的任期制和契约化管理。基于任期制和契约化管理的本质特征，这项改革不可避免涉及企业负责人经营业绩考核机制和企业领导人员综合考核评价体系。在拟定考核指标时定什么、定多少、如何定才算科学、客观，既能“够得着”，又有“激励性”，这些方面有些脱节，协调联动不够，缺乏通盘考虑，不利于工作深化和拓展。

任期考核评价体系不完善，考核内容设置不合理。

国有企业数量众多，所处的行业领域、经营范围、企业规模、市场化程度差别很大，如何建立起一套符合行业特点、经营规模的经营业绩考核体系，增强针对性、有效性，并能适合不同领域、不同行业、不同规模企业，是当前和今后我们要面临和解决的问题。在考核评价体系建设方面，有些管理者将企业经营业绩考核办法与经理层任期制和契约化管理考核办法相混淆，导致考核无法有效实施。

退出机制宽泛，配套措施需完善。国务院国资委的操作指引规定了领导干部退出的7 种情形，但多数还是退休、调动、违规违纪等原因而导致，真正因经营业绩不达标退出的只是极少数，“能上能下”“能进能出”依然有待突破，选人用人的择优机制尚未完全建立起来。究其原因，主要在于经营业绩考核的主体是企业董事会及其相关部门，作为考核组织者，在制定业绩指标时没有真正做到高标准、高质量、严要求，科学性、规范性有待加强。因此，干部管理特别是领导干部管理改革仍然任重而道远。

深化经理层任期制和契约化管理的对策及建议

在分析经理层任期制和契约化管理推行中存在的问题及其原因基础上，结合公司实践，借鉴质量管理体系（ISO9001）PDCA 循环管理方法，提出构建以目标管理体系、责任落实体系、考核评价体系、激励约束体系为主体的系统化、规范化管理模式，实现周而复始、持续改进的管理系统。

目标管理体系

制定科学合理的经营业绩指标是做好经理层任期制和契约化管理的基础与关键。目标指标设定既要考虑当前，也要着眼未来；既有年度指标又有任期指标；既参考历史又结合实际，同时要符合战略发展要求、主营业务方向，做到多方面结合、多层次谋划，力求全面、客观。

指标体系初选。首先，运用综合法将以往对企业经营绩效进行评价的财务指标和定性指标进行统一归类，将其系统化，构建粗略的指标体系，结合契约化管理的特点进一步归类、梳理，使得拟构建的指标体系有一个大体的条理化结构，综合构建一套适合契约化管理评价目标的指标体系。其次，通过分析法划分粗选指标体系层次，对不同的评价对象和目标指标划分至各层级，形成不同等级的指标体系。

指标体系的优化。优化初选指标体系是构建评价指标体系的关键环节。指标体系优化过程包括数量优化和结构优化两个方面，其中数量优化是采用科学、合理的分析方法消除指标之间的关联关系，保证指标之间的独立性，而结构优化则是根据各子指标层级的目标和要求，进一步明确指标归属问题，完善初选指标体系。通过指标体系优化，明确经理层成员目标要求，做到长期、短期目标相结合，形成左右相连、上下一致、相互协同、纵横结合的目标管理体系。

PDCA 循环图

差异化构建指标体系。经理层是谋经营、抓落实、强管理主体，对总经理差异化的考核指标设计，要按照董事会对经理层的经营管理要求进行。这里的经营管理，既包括经营业绩指标要求，也包括功能性任务要求。指标的设计需要和具体的规划方案、工作计划相结合，重点在于考核指标的评价标准，从数量、时间、质量、成本等角度去细化考核指标的评价标准，这也是董事会对经理层考核的重点。具体操作上，董事会对总经理的考核指标不能照搬集团公司对公司的经营业绩和功能性任务指标，集团对二级公司的考核主要从集团目标、任务分解的角度来制定，董事长需要发挥比总经理明显更大的作用。

契约化管理特色指标。契约化管理不同于以往的承包租赁，以契约合同的方式经营资产，根本目的在于合理使用资产，保证资产保值增值，调动企业经理层积极性，促进企业整体发展。因此，准确考核固定资产使用情况及员工劳动生产情况也是契约化管理评价指标选取的重要环节。固定资产的使用包括投入、消耗、产出等，有效管理资产，保证其不流失。人力资源作为企业内部起主导性作用的生产要素，是评价企业综合业绩的重要因素，包括大学以上学历人数比例、中级以上职称人数比例、职工工资增长率等，对于企业高质量发展具有关键作用。

责任落实体系

责任落实管理体系是针对目标管理体系确定的指标任务进行落实和执行。主要工作程序和任务包括：明确职责权限，一方面划定董事会和经理层之间的权责清单和权责界面；另一方面，对经理层成员之间进行岗位职责分工，拟定年度和任期经营业绩责任书，确定每个经理层成员的考核内容及指标组成，经营业绩考核指标的目标值设置按照“跳一跳，摸得着”的原则，根据企业发展目标、发展方向及行业对标结合实际情况等确定，应当具有一定挑战性。

建立三张清单。一是党委会议事清单。一般包括以下内容。党委研究决定事项清单：加强党的政治建设；深入学习贯彻党的路线方针政策；企业党委落实全面从严治党主体责任；落实党管干部原则和党管人才；落实意识形态工作责任制；企业全面从严治党工作；任期制重要制度的制定等。党委前置研究讨论事项清单：重大战略规划类；重大改革类；重大经营管理类；重大社会责任类等。党委前置研究讨论事项负面清单：企业在生产经营、日常管理等方面的具体规章制度；企业年度经营计划、投融资计划和财务预算方案的具体执行；企业投资项目执行等事项；组织实施董事长办公会决议，落实董事长授权总经理办理的事项等。

二是董事会议事清单。一般包括：执行股东会的决议；决定公司及公司的主营业务、年度计划、年度投资计划、战略发展规划、中长期发展规划及生产经营方针；制定公司的年度生产经营预算、决算方案；制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制定公司合并、分立、改制、上市、兼并重组等重要改革事项的方案；决定公司内部管理机构的设置；制定《公司章程》修订稿或修正案草案；制定公司的基本管理制度；决定公司劳动、人事、分配三项制度改革方案；对公司经营管理实施监督，听取或审议总经理的工作报告等。

三是董事会授权总经理责任清单。一般包括：决定公司的主营业务、产业布局结构调整方案；决定公司内部产权划转、协议转让事项；研究确定公司三项制度改革方案；研究确定项目年度投资计划安排；决定公司对外开展赞助救助活动；决定公司财务、运营、法律等重大风险管理方案；制定公司年度生产经营预算方案、决算方案等。

签署三份协议。经理层任期制和契约化管理推进中，董事会要与经理层成员分别签订《聘任协议》《年度经营业绩责任书》《任期经营业绩责任书》。签订协议后契约关系成立。《聘任协议》规定明确聘任职务、聘任任期、考核内容、薪酬标准、退出机制、责任追究等条款，如聘任期限、权利和义务或岗位职责、绩效考核与薪酬福利、终止退出条件等。《年度经营业绩责任书》规定考核内容、目标、标准及兑现条件。《任期经营业绩责任书》规定任期期限、考核内容和指标、考核标准、任期奖惩等。

考核评价体系

建立考核评价体系是经理层任期制和契约化管理的中心环节，为兑现奖惩提供依据。全方位、多层次、系统化、科学化的考评机制，可实现绩效考核持续改进，管理水平不断提高，企业活力不断增强。

经理层任期制和契约化管理考核主要是经营业绩考核。经营业绩考核以量化指标为主，根据年度、任期《经营业绩责任书》中约定的目标任务，按照企业内部考核方案进行考核，《经营业绩责任书》中各项任务目标不低于上级下达的目标。其中：总经理的业绩考核以利润指标为核心；对其他经营管理层成员的业绩考核内容、考核目标，结合岗位分工等，企业董事会或股东会研究通过后确定。

激励约束体系

激励是激发人的欲望，提升人的积极性、主动性，创造价值。约束就是规范人的行为，使激励客体沿着激励主体所期望的目标前进的过程。

建立基于岗位和价值的薪酬体系。薪酬是个人劳动价值的体现形式。一是完善薪酬结构。经理层成员薪酬构成一般包括基本年薪、绩效薪酬、任期激励薪酬等。基本薪酬按月固定发放，是年度个人基本收入；绩效薪酬和任期激励薪酬是与年度经营业绩考核结果挂钩的浮动收入，原则上绩效薪酬占年度薪酬（基本年薪与绩效年薪之和）的比例不低于70%；任期激励薪酬是在任期结束后，根据任期经营业绩考核结果兑现的薪酬收入。经理层成员按约定的薪酬方案取酬，可以执行公司已有的津补贴、年金、补充公积金等政策。二是刚性兑现薪酬。企业董事会根据经营业绩考核结果，兑现年度绩效薪酬。年度经营业绩考核得分主要指标未达到完成底线（如完成率低于70%）的，扣减全部绩效年薪。经理层绩效年薪分配系数由所属企业董事会根据考核结果确定。经理层副职依据年度经营业绩考核结果确定绩效年薪分配系数，可在0.5-0.9 范围内浮动，合理拉开差距；副职之间的差异系数可在1.1-1.5 范围内确定。副职薪酬的确定，更重要的是绩效年薪要与个人绩效考核结果而非部门考核或正职考核结果挂钩，以落实以岗位为基础的业绩考核。

建立激励约束机制。激励与约束发挥不同的功能和作用，两者是相辅相成关系，激励约束并重。一方面，对完成任务指标的经理层成员兑现承诺；另一方面，对完不成工作任务的个人，降低或减少工资薪金等，对违反公司制度的单位和人员及时进行处罚。激励机制类型包括刚性激励、物质激励和精神激励。如薪酬刚性兑付、强制退出等。上市公司可采取股权激励、分红激励、员工持股；非上市公司可实施超额利润分享、虚拟股权、跟投等，丰富完善经理层成员的激励模式。约束机制方面，实行薪酬追索扣回制度，经理层任期内给企业造成重大经济损失或重大不良影响的，部分或全部追回相应期限内兑现的绩效年薪、任期激励、中长期激励。严格考核退出，年度经营业绩考核结果未达到70 分（百分制）或年度经营业绩考核主要指标完成率低于70%，连续两年年度经营业绩考核结果为不合格或任期经营业绩考核结果为不合格、综合考核评价不称职，解除聘任协议、终止任期，免除职务并调整岗位。

建立持续改进机制。持续改进是不断发现问题并解决问题的过程，贯穿于经理层任期制和契约化管理全过程。通过年度和任期考核以及阶段性总结，评价计划指标的科学性、绩效考核的规范性、激励约束的有效性，不断完善经理层任期制和契约化管理制度，提升改革发展质量，提升经济社会效益，实现企业战略目标。