全面预算管理现存问题及对策研究——以G市投发集团为例

李晓英

（广元市投资发展集团有限公司，四川 广元 628000）

一、前言

2000年国家经贸委员会对外发布有关国有大中型企业的现代管理文件，预示着我国在企业预算管理道路上实现了制度化。然而，虽然目前大多数企业都意识到了全面预算管理对公司在资源配置、管理协调、查漏补缺、降本增效等方面具有一定的重要性，但在实际执行过程中，还存在一些不完善的地方。因此，企业必须构建相应的适合企业的全面预算管理体系，帮助企业提高核心竞争力，打破发展壁垒，实现自身的战略发展目标。

二、全面预算管理的概念及重要性

全面预算管理是指企业在战略发展规划的指导下，通过运用专业知识对企业的未来经营活动和经营活动产生的财务结果进行充分、全面的预测和筹划，加强管控工作，尽可能帮助企业实现制定的战略发展目标。全面预算管理的重要性主要体现在三个方面。一是全面预算管理能够帮助企业制定适合自身的战略目标；二是全面预算管理能够帮助企业合理配置资源，通过有效分解各个成本目标，进行分级管理和执行控制，实现经营效益最大化；三是通过对预算目标及实际执行数据进行对比分析，能够帮助企业找出预算管理工作中存在的不足之处，通过不断调整、完善，达到提升企业整体管理水平的目的。

三、G市投发集团概况及预算管理情况

（一）企业概况

G市投发集团是2003年4月由当地政府组建成立的国有独资公司，出资人及主管部门为G市国资委，公司注册资本30亿元，目前已发展成为G市资产规模最大、投融资体量最多的地方国有投融资平台公司。公司内部职能部门建立较为完善，拥有多家直接管理的子公司和仅并表的平台子公司。截至2021年10月末，公司合并资产总额230亿元，负债总额166亿元，所有者权益64亿元。公司本部及直接管理的子公司纳入上级主管部门的预算管理、绩效考核范围，仅并表的平台子公司不纳入企业日常管理和预算、考核体系。文章仅以G市投发集团本部及直接管理的子公司为例介绍全面预算管理情况。

（二）企业预算管理工作开展情况

G市投发集团的全面预算管理采用混合式（上下结合）预算编制方式，执行《新企业会计准则》，根据前三个年度实际运行情况及预算年度经营计划，由集团本部各业务部门、各子（分）公司分别编制年度预算，预算管理委员会办公室（由集团公司财务部门具体负责）审核并平衡汇总后，上报集团公司总经理办公会审议、董事会审定，形成年度预算报告，上报主管部门市国资委审批。

预算具体工作流程为：每年11月至12月，由集团公司向集团本部各业务部门及各子（分）公司下发预算编制通知，提出下年度经营计划，集团本部各业务部门及各子（分）公司结合集团年度经营计划和实际预估下年度收入、成本费用及利润指标，初步形成下年度主要指标预报表，由集团公司统一汇总、平衡后，经集团公司总经理办公会审议、董事会审定后上报主管部门市国资委预审；次年1月至2月，集团本部各业务部门及各子（分）公司在上年度年终财务决算报表数据的基础上，详细编制下年度的预算报表，该预算报表涉及销售、生产、采购等方面，由集团公司将所有预算数据、表格、资料汇总、平衡，形成股权投资预算表等各类预算报表，经集团公司总经理办公会审议、董事会审定后上报主管部门市国资委审批。待上级主管部门的年度预算批复下达至集团后，集团公司及时将其分解至集团本部各业务部门、各子（分）公司执行。此外，在预算执行的过程中，集团公司财务部门要定期分析企业各部门的预算执行情况，及时预警，发现偏差，提出整改措施，促进预算目标实现。

（三）2020年度及2021年前3季度预算执行情况

详情见表1。

表1 G市投发集团2020年度及2021年前3季度合并主要财务指标预算执行情况表（单位：万元）

从G市投发集团2020年度预算执行情况看，集团公司的资产、收入、利润均超额完成年度预算目标任务，预算执行情况总体较好。

从G市投发集团2021前3季度预算执行情况看，集团公司资产呈攀升态势，是负债增长过快所致；收入、利润执行情况与预算目标进度相差甚远，特别是利润亏损严重，预算执行情况较差，2021年第4季度需要从降本增效方面着手促进预算目标任务的完成。

四、企业全面预算管理中存在的共性问题

（一）全面预算管理组织体系不健全

G市投发集团在预算管理过程中，未实际建立预算工作领导机构，仅由集团公司财务分管领导负责预算工作总体安排和部署；集团财务部门具体承担预算管理委员会办公室的职能，负责全面预算管理的全过程，从最初的预算编制到最后的预算绩效考核，财务部门都要积极参与，集团本部各业务部门和各子（分）公司为预算具体执行单位，通过集团公司与集团本部各业务部门及各子（分）公司签订《年度目标责任书》的方式下达落实。在预算目标下达过程中，仍然存在未落实到具体工作岗位及员工、未实现纵向到底的情况。由于仅并表的平台子公司不纳入企业日常管理和预算、考核体系，因此预算范围实质上未覆盖到整个集团，未实现横向到边。

（二）企业对全面预算管理的重视程度不足

G市投发集团虽然推行全面预算管理，但是在全面预算管理过程中，集团管理层、子（分）公司及各业务部门对全面预算管理的重视程度不足，对全面预算管理存在较大的理解偏差，认为预算基本上是财务部门的工作，重视程度不够和认识上的偏差对预算整体工作的负面影响较大。在此工作方式下，集团本部各业务部门及子（分）公司在预算编制工作中欠缺主动性，工作责任感不强，财务部门在预算编制前统计出前三年度各项指标实际完成情况，提供给集团本部各业务部门及子（分）公司作为下年度预算编制参考依据，在预算编制过程中，仍需多次催促，收集上来的预算编制资料在大多数情况下都需要财务部门多次指导、修改，大大增加了财务部门的工作量和工作协调难度。为完成预算编制任务，财务部门可能会在各业务部门及子（分）公司填报不准确、不合理的情况下自行调整数据，存在闭门造车现象，造成各业务部门、各子（分）公司预算编制结果不准确，预算总体质量较低。

（三）全面预算管理灵活性不够，指标不科学

G市投发集团为顺利完成年度预算目标任务，在上级主管部门市国资委批复同意年度预算后，及时分解预算指标，集团公司分别与集团本部各业务部门及各子（分）公司签订《部门年度工作目标任务》和《子公司年度经营目标责任书》。集团本部各业务部门以经济指标为主，重点工作指标和保障指标为辅，其中经济指标主要包括部门融资额、投资额、销售额、资产收益额、股权分红额；子（分）公司以经济效益指标为主，两金压降指标和投资指标为辅，其中经济效益指标主要包括营业总收入、利润总额、上缴税费。在实际执行过程中，存在预算目标任务指标设置单一、狭窄，无法全面反映企业的年度资产运营能力，预算指标未细分至每季或每月，无法按目标进度统计预算执行等情况，指标灵活度不够，难以实现全面预算管理。

出现这些情况的原因有如下几点：一是过分强调历史数据，造成预算编制依据不科学，长期将以前的年度实际执行情况作为预算参考依据和编制基础，未充分结合企业发展战略、市场变化等综合因素编制预算，过分重视收入、利润等营利能力指标，轻视资产质量，造成预算编制基础不科学、不准确；二是日益复杂的经济环境对财务管理人员和预算编制人员的专业素质要求较高，在编制预算时财务部门与企业其他部门沟通较少，进而影响了预算编制的整体质量。

（四）全面预算管理考核评价反馈机制不完善

企业的预算管理考核评价反馈机制不完善会严重影响预算管理的效果，若过分强调目标导向而忽视长期发展的可行性，缺乏长期的战略规划，那么预算管理甚至会为企业带来消极影响。

五、企业全面预算管理的优化措施

（一）建立健全全面预算管理组织体系

企业财务预算管理可以结合发展实际制定总经理负责制，建立健全财务预算管理组织架构，构建财务预算领导机构、管理机构和执行单位三个层次的内部财务预算管理体系。一是设立预算领导小组，作为公司预算领导机构，由公司主要负责人任组长，负责拟定预算目标，审议预算方案，结合实际情况与单位协调预算编制中存在的矛盾与问题，提出预算考核、奖惩意见等。二是企业财务部门可为预算管理机构，在预算领导小组的领导下，在坚持不能一手包办应由预算编制和执行单位负责预算工作的前提下，负责组织预算管理的相关工作。三是企业内部各业务部门及所属子公司为财务预算执行单位，内部各部门负责人为部门预算管理第一责任人，子（分）公司负责人为子（分）公司预算管理的第一责任人，对各自预算执行结果承担责任，内部各部门员工及子（分）公司全体人员为预算工作具体执行者。预算范围应适用于企业本部及由企业履行实际管理职能、具有实质控制权的全资及控股子公司。

（二）提升企业对全面预算管理的重视程度

企业对全面预算管理的重视程度会直接影响预算执行效果和预算管理质量。因此，企业要提高对预算管理的重视程度，深刻认识到预算管理在企业内部控制中的作用，树立全面预算管理理念，实现全员参与。企业应加强宣传，确保每位员工都充分理解全面预算管理理念，使预算管理深入人心，充分认识到预算管理的重要性，并认真配合预算部门制订的预算计划，在工作中积极参与执行编制的预算报表。

（三）提高全面预算管理的灵活性，科学合理设置预算指标

全面预算管理工作要从企业所处的市场环境及自身经营情况出发，设定科学合理的预算指标，通过有效执行促进企业实现降本增效、增强企业竞争力。首先，全面预算管理要充分适应并能促进企业的健康发展，财务部门要充分了解企业各部门的经营业务、经营流程情况，结合企业实际同步做好预算编制指导工作，避免预算编制中出现问题；其次，企业需要做好目标预算的分解工作，根据各部门职能职责细化至各岗位，最终落实至人头，避免预算目标任务下达过于笼统、无法落实到位，影响预算执行效果；最后，需要定期分析预算执行情况，及时找出预算指标与实际执行过程中的偏差，深入剖析问题产生的根源，针对预算管理中存在的问题提出相应的改进措施，发挥预算管理的最大作用，提高企业可持续发展的能力。

（四）完善全面预算管理考核与反馈机制

企业要想做好全面预算管理，就必须实现全面预算考核与薪酬绩效的有机结合。一是结合企业实际设定预算执行绩效考核关键指标，通过绩效考核的导向与激励约束功能促进预算指标的实现。二是需要衡量考核全面预算的准确性，引导全面预算管理更加精准，强化预测和管控效果，可以考核全面预算的具体归口部门，针对预算的正负偏差率来考核衡量。三是预算指标执行要与薪酬考核体系紧密结合，通过设置薪酬权重提升员工参与预算管理的自觉性、主动性和积极性。

六、结语

企业全面预算管理在现代企业管理体系中发挥着核心作用，也是企业提高核心竞争力的重要一环，因此企业的高管要提高对预算管理的重视程度，及时发现预算管理运行过程中存在的问题，并针对这些问题及时改进，提高企业运行质量，帮助企业实现可持续发展。