基于财务共享的上市公司业财融合模式研究

沈佳璐　季周慧　张子涵

摘要：在全球化和数字化大背景下，上市企业集团规模不断扩大，经营业务也趋向多元化，财务管理的难度也在不断增加，对此许多学者提出基于财务共享的业财融合。从财务共享为切入口，首先简要阐述大华股份业财融合的3个阶段，其次进一步探讨大华股份内部业财融合的独特之处，最后针对大华股份的业财融合路径进行实施经验分析，得出相应的研究结论和启示。研究发现：IT在业财融合中至关重要，企业业财融合的过程其实也是企业信息系统不断完善升级的过程;财务共享是业财融合的重要手段;财务人员能否成功实现转型是业财融合能否进一步推进实施的关键。

关键词：财务共享;业财融合;大华股份;IT技术;人才培养

0 引言

随着数字化的不断推进，现代企业的经营机遇和经营风险都在不断增加，越来越多的企业集团注意到财务对业务的积极作用，且大量文献已经表明财务共享和业财融合二者可以相互促进、相互协调，推动企业进一步发展。对此，许多企业将实现业财融合纳入未来发展规划，促进财务由单纯的事后核算转为事前预算、业务全过程控制。大量文献研究和企业实践说明企业内部财务共享中心的建立可以有效促进业财融合，但企业内部管理制度缺失、新设组织机构不完善、财务人员不适配等原因导致企业在运用财务共享实现业财融合的道路上出现各种问题，最终大大削弱了业财融合的程度。

因此，本文以大华股份财务共享为切入点，先简要阐述其业财融合的3个阶段，再进一步探讨其内部业财融合的独特之处，最后根据其建设财务共享中心的经验历程，提炼实现业财融合的可借鉴之处。

1 文献综述

1.1 财务共享研究

Robert Gunn^[1]最早为财务共享下定义，即：将企业分散的会计信息需求集中到一个专门的财务信息职能部门进行分析，以此降低成本、提高企业经营效率，并进一步提出了将企业的组织和技术等资源进行的“共享服务理论”。Nilsson^[2]认为财务共享可以很好地帮助跨国企业进行资源的有效配置。张敏^[3]指出财务共享模式是未来实现财务管理的必经之路，而企业构建财务共享模式需要从人员集中化、流程标准化、管理网络化、服务全面化4个方面入手重新调整现有财务组织结构。李田^[4]从钢铁龙头企业A集团入手，通过分析其利用财务共享实施财务转型的具体措施，阐明了财务共享构建中要关注技术和管理的融合、财务人员的转型和建立科学业绩考核评价体系。

1.2 业财融合研究

Michael Hammer^[5]最早提出了“业务流程再造理论”，并指出企业在重组业务流程的过程中可以运用信息化手段。Ballou等^[6]指出业财脱离是企业现如今所面临的重大问题。因此许多学者指出实行业财融合对企业发展非常必要，Ertek G^[7]认为业财融合为管理层及时制定和部署企业发展战略决策提供有力保障。杨璐^[8]提出财务部门是公司的重要部门之一，财务管理必须跟随瞬息万变的市场环境进行改变，主动将财务数据嵌入业务流程。宋芬^[9]强调了信息技术对企业实现业财融合的关键作用，并提出实现业财融合过程中要保证业务系统和财务系统的相互对接。邱巧因^[10]提出业财融合可以作为管理会计与实践的桥梁，弥补管理会计应用中存在的缺陷，实现对企业日常业务全过程的监督与控制，即事前预测、事中控制、事后监督。

对于财务共享和业财融合相互关系的研究由于起步较晚，相关研究成果并不多。Kris和Fahy^[11]指出实现业财融合过程中进行的财务共享服务建设要依赖信息技术对业务流程进行再造。朱耿斌^[12]认为财务共享作为业财融合的实施基础，为现代企业财务管理提供了新方法。

1.3 文献评述与启示

综合学者研究观点发现，已有的研究成果主要有：其一，财务共享是实现企业业财融合有效途径;其二，信息技术在构建企业财务共享中心和实现企业业财融合过程中发挥着显著作用;其三，企业业务流程重组对实现业财融合过程而言必不可少。然而，已有理论鲜有关注通过构建财务共享中心实现业财融合，也鲜有文献运用案例方法探讨二者。因此，本文以大华股份为案例公司，深入探讨其如何运用财务共享实现业财融合，进而为其他企业集团提供实施经验借鉴。

2 案例背景

2.1 基本情况

大华股份成立于2001年，于2008年在深交所上市。大华股份是一家从事安防的企业，早期投入了大量资金研究数字视频监控技术，并开发了嵌入式DVR及数字远程图像监控系统。公司已从一家只销售单一产品的企业成长为能提供城市智能化综合解决方案和服务运营的企业。在积极对自身进行改良升级同时，大华股份于2004年实行“走出去”战略，开始开拓海外市场;2008年，在海外投入大量人力、物力和财力，建立了品牌优势;几十年来，大华股份市场份额在海外保持了每年70%～100%的增长。2017年医院信息系统（HIS）机构权威报告显示，大华股份在全球视频监控市场份额排名第二。近年来，大华股份不断拓展国外市场，现如今已在海外设立58个分支机构。作为一个大型跨国企业，其全球市场占有率不断提高，市场规模以每年两位数稳定增长，年营业收入和净利润从2008年刚上市时的6.32亿元和1亿元增加到2020年的264.659 7亿元和39.352 4亿元，稳坐全球安防行业第二把交椅。

2.2 大华股份财务共享下业财融合的实施路径

大华股份自成立以来，一直不断完善业财融合体系，而其业财融合的建设主要依托内部财务共享中心的建设，故其建设历程与财务共享具有一致性，大致可分为3个阶段，见图1。第一阶段为财务集中，规范业财流程;第二阶段为“一体+两翼”助力业财融合;第三阶段为“私有云+公有云”完善业财融合。

第一阶段（2001—2005年），大华股份在财务领域引进了信息化技术。此时，公司的业务单一、规模较小，主要通过调整公司的财务流程实现财务的集中统一管理。

随着大华业务逐渐趋向多元化、经营规模的进一步壮大，在第二阶段（2006—2010年）金蝶K3ERP的信息系统建设完成。在这一阶段中，大华股份不仅将业务分成不同模块，而且并对财务人员进行专业化分工，还构造了“一体+两翼”的IT系统，以ERP为核心，运用PLM、CRM、HR、EXP、CBS、MES、WMS等专业系统同时搭建企业内部协同平台实现统一身份认证和构建统一流程引擎，打通企业与上游供应商和下游客户的沟通渠道。

第三阶段（2011年至今），大华股份又在原来“一体+两翼”IT系统的基础上搭建了SaaS云平台，并将公有云平台Orcel ERP系统引入企业，企业内外部的电子数据通过“私有云+公有云”的IT系统充分连接，提高财务人员对企业运营情况的实时获知能力，增强财务部门对企业业务的重要程度，实现财务人员的转型升级，为企业进行全面预算管理提供有力支撑。

3 大华股份基于财务共享的业财融合模式特点

3.1 基于生态圈的业财数据一体化模式

大华股份通过建立周边生态圈，用于沟通企业内外部，实现降本增效。企业生态圈中的相关单位的业务数据以电子数据形式传输到企业财务共享协同平台，并由财务共享协同平台中的各个功能模块进行归集处理、最后直接生成会计数据。由此生成的会计数据也可以随时追溯企业业务数据，提高企业财务管理的效率和透明度。财务共享平台中的数据也可以通过SaaS云平台、供应商信息协同平台、发票电子数据信息协同平台、客户信息协同云平台、商业承兑汇票支付结算系统、远期支付结算系统、流水式网络电子票据池等实现企业间的费用共享、资金共享、产供销共享、供应链共享、总账共享。大华股份业财数据一体化生态模式见图2。

3.2 基于“两云结合”的业财融合共享平台

大华股份在推进业财融合过程中引进SaaS云平台和Orcel ERP系统，在原有“一体+两翼”的IT系统架构基础上，构建了“私有云+公有云”的“两云结合”的IT系统。SaaS云平台主要将企业外部的业务数据和企业内部数据之间的通道打通，实现企业间的数据共享;Orcel ERP系统主要着眼于完善企业内部的各核心模块。大华股份通过“私有云+公有云”的IT系统实现公司在全球范围内业务财务数据的共享，并由此建立“总部共享+本地外包+业务功能委派”的业财融合途径，见图3。大华股份业财融合实施过程中建立的共享平台主要依靠企业内部的各个特色模块支持，大华股份特色模块包括会计核算、资金管理、流程内控、供应链财务、产品线财务等方面，其中每刻云报销平台利用互联网、大数据将企业的报销系统和电子银行支付系统、银行信用卡系统、第三方消费平台结合起来，由此企业外部数据可以实时传输到企业内部系统，增强信息的准确性，实现企业费用的高效管理以及流程的自动化、智能化管控。

4 基于财务共享的业财融合模式实施经验分析

4.1 明确业财融合模式定位

随着企业数字化转型的不断推进，大华股份将研究重点放在AI大数据云服务上，开拓视频应用新领域。在积极对自身进行改良升级同时，大华股份于2004年实行“走出去”战略，开始开拓海外市场。作为一家跨国集团企业，大华通过设立了1个共享中心、1个IT中心和1个供应链中心负责全球业务和财务服务，真正实现了1个财务组织由多个法人和核算实体共享。

在业财融合发展过程中，大华股份主要通过建立财务共享中心来不断完善，并在共享中心的建立上独辟蹊径。单独的财务模式并不适用于当前的大华股份，在原有主干的财务处理流程的基础上不断优化流程，借助IT技术对标准化流程进行自动化处理。大华股份的财务部门和其他部门的联系也通过共享中心进行，各业务发生地的数据以电子数据形式传递到总部，财务部第一时间进行数据处理和分析，并及时将结论传递给管理层及财务人员，实现业务流程的全过程控制。此外，大华股份不仅关注企业内部的业财融合，还将企业和外部的共享范围不断扩大，建立企业生态圈，打通企业上下游及企业与公共部门的数据沟通渠道，全面提高数据共享程度，完善企业业财融合。

4.2 建立良好的业财沟通机制

促进业财部门之间的良好沟通，首先需要注重信息化建设，全面打破“信息孤岛”问题。大华股份通过全面实行数字化转型，将业务运作与IT深度融合，一切以数据为依据，强化业务落地执行力，让管理者能及时获取管理措施落地的过程监控和效果反馈。大华股份瞄准关键业务和流程，围绕“5全1持续”IT建设的核心建设理念，即骨干业务全在线、数据全连接、业务场景全覆盖、信息全及时、IT服务全自助，以及持续运营推进数字化建设，支撑和推动各领域业务流程优化和精细化管理。

此外，集团内部规范治理也有助于业务与财务部门的良好沟通。自上市后，大华内部治理逐步规范化，

借助“私有云+公有云”IT系统，

对企业经营数据结果进行结构化和智能化处理，实现业务联系的数据共享，完善了企业业财融合体系，减少了财务部门在合规管理方面的工作量，让财务团队能把更多的时间和精力投入与业务有关的工作中，促使业务与财务部门在日常业务中实现相互监督，共同努力为企业创造更多价值。

4.3 持续锻造专业化财务人才梯队

大华股份重视对财务人才梯队的建设，通过自动化和智能化将财务人员从烦琐重复的工作中解放出来，从而从事更有价值的工作，大华股份围绕持续锻造专业化财务人才梯队目标制定了四项内容。在这样的人才管理模式下，大华股份的财务人员不断向业务财务人员和战略财务人员转型，逐渐成长为信息化时代的财务管理人才。

第一，健全选拔机制。大华坚持唯才是用的用人理念，相对于工作经验、学历等，更加关注个人品质、工作能力及实际取得的工作业绩。

第二，健全培训机制。大华非常注重培养员工的流程优化与价值创造意识，鼓励员工从多角度思考如何为企业创造价值，实现个人价值最大化。

第三，健全考评机制。大华股份确定阶段性考评重点，统筹安排、逐步推进，做到全方位精细化考评，全过程公开化考评，不断促进财务人员的作用发挥。

第四，健全奖励机制，控制人才周转率于合理范围内。大华股份选用限制性股票激励形式，对吸引与保留人才起到积极作用。此外，大华通过轮岗学习方式让财务人员接触不同岗位的工作，不断拓宽员工的知识面，并强调“业财融合”，要求财务人员不仅要精通财务知识，还要熟悉业务流程情况。

5 结语

5.1 研究结论

本文基于业财融合的大背景，以安防行业的龙头企业大华股份作为研究对象，主要考察大华股份业财融合模式的具体运行特点，分析其如何通过财务共享实现业财融合，为现代企业如何实现业财融合提供具体的实践方案。得出如下3点结论：

第一，IT是业财融合建设中的重要因素。大华股份业财融合的建设历程是企业运用IT不断完善企业内部系统的运行模式的历程。面对许多企业各业务发生的信息化程度、运用的系统等的不同，IT的支持解决了各地之间由于信息系统的不兼容导致企业内部信息传递困难。

第二，财务共享是业财融合的重要手段。大华股份基于生态链的全球数字共享通过设立1个共享中心、1个IT中心和1个供应链中心来为其全球的业务以及财务服务，并在此基础上积极搭建各种特色模块，同时进行内部的流程优化。大华股份各地的业务数据可以通过电子数据形式实时传递到总部，最终实现业财融合。

第三，

大华股份的业财融合模式具有普遍适用意义。其作为一家跨国集团企业，经营业务多元且遍布世界各地，由于各业务发生地的地理距离和各国会计准则的差异，其业务的信息沟通、传递、处理难度加大，进而导致企业的财务管理难度加大。大华股份建立的基于生态链的全球数字共享财务打破了传统的财务共享模式，非常有效地降低了财务管理的难度，实现了财务的数字化转型，创新了业财融合新模式。因此，大华股份虽然是一家主要经营安防业务的企业，但其财务共享中心建设方案具有的独特优势值得其他企业借鉴。

5.2 研究启示

大华股份的业财融合模式具有普遍适用意义。作为大型跨国集团，其经营业务多元且遍布全球各地，导致业财融合的难度较大。虽然大华股份是一家主营安防的企业，但其在财务共享中心建设中所表现出来的创新意识和所提出的独特思路值得其他行业的企业借鉴学习。

其一，企业内部业财融合模式的建立是一项长期工程。业财融合需要打破企业原有财务管理模式，利用财务共享中心全面推进企业改革创新，并不断完善和升级，以进一步为业务服务。同时，企业在业财发展的不同阶段需要根据企业的发展情况设定不同的业财目标和合理运用适应现阶段的内部运作系统。此外，在业财融合建设过程中，企业需要兼顾流程的标准化与灵活性，在每个阶段都根据企业目前现状对业财进行精细构建并实施，而对于已完成业财建设整体框架搭建的企业，需要不断优化各共享模块，持续投入相关资金及资源。

其二，业财融合模式所搭建的共享中心必须为企业战略服务。共享中心是实现业财融合的一大手段，企业在其建设过程中应给予充分支持，将其纳入企业未来发展规划，并积极推动其为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略层面的内容服务。共享中心设立的初衷不能只停留于一个辅助代账机构的定位，应致力于通过数字智能化将企业价值作为财务人员工作的落脚点。同时，企业也要在快速变化的市场环境中，根据自身内部的资源和实力选择合适的经营策略，不断形成企业自身的核心竞争力，从而能在差异化竞争中取胜。

参考文献

[1]GUNN R W，CARBERRY D P，FRIGO R，et al.Shared senvices：major companies are reengineering theiraccounting functions[J].Management Accounting.1993，75（5）：89-91.

[2]NILSSON F.Parenting styles and values creations：a management control approach[J].Management Accounting Research，2016（1）：31-37.

[3]张敏.公司财务共享模式研究[J].财会通讯，2018（5）：57-60.

[4]李田.“大智移云”时代财务共享助力企业财务转型：以A集团为例[J].财务管理研究，2020（8）：52-59.

[5]HAMMER M.Re-engineering work：dont automate-obliterate[J].Harvard Business，1990，68（4）：104-112.

[6]BALLOU B，CASEY R J，GRENIER J H，et al.Exploring the strategic integration of sustainability initiatives：opportunities for accounting research[J].Accounting Horizons，2012，26（2）：265-288.

[7]ERTEK G，TOKDEMIR G，SEVINC M，et al.New knowledge in strategic management through visually mining semantic networks[J].Information Systems Frontiers，2017，19（1）：165-170.

[8]杨璐.业财融合践行分析[J].中国总会计师，2015（11）：90-91.

[9]宋芬.基于财务共享平台的业财融合模式构建[J].财会通讯，2019（2）：75-78.

[10]邱巧因.业财融合视角下企业管理会计问题研究：以A公司为例[J].财务管理研究，2021（8）：67-72.

[11]KRIS A，FAHY M.Shared service centers[M].2rd ed，London：Pearson Education Limited，2003.

[12]朱耿斌.刍议财务共享服务中心中的“服务”[J].财务与会计，2017（6）：68.

收稿日期：2022-01-20

作者简介：

沈佳璐，女，2001年生，本科在读，主要研究方向：公司财务。

季周慧，女，2001年生，本科在读，主要研究方向：公司财务。

张子涵，女，2000年生，本科在读，主要研究方向：公司财务。