民营集团企业全面预算改进措施分析

摘要：近年来，全球互联网发展迅猛，中国经济形势也面临转型，尤其受新冠肺炎疫情影响，全国市场环境发生翻天覆地的变化，民营集团企业的持续发展面临巨大挑战。而全面预算作为企业经营业务必不可少的应用工具，尤其在民营集团企业全面预算管理的应用体现得淋漓尽致。对民营集团企业在全面预算管理的战略、战术执行过程中，其开发、生产、销售、管控、绩效到售后各环节常见问题进行研究分析，并提出相应建议，推动全面预算管理在实施过程中逐步改进，“不求锦上添花，只求雪中送炭”，为新形势下民营集团企业持续运营发挥更有效的作用、创造更高价值。

关键词：民营集团企业;全面预算;优化及管控

0 引言

全面预算管理贯穿企业经营全过程，相当于人体的血液。对于民营集团企业，全面预算工具在企业日常经营中的应用也十分频繁，为企业解决了诸多问题。基于此，针对全面预算工具应用过程中出现的问题，从静态的组织形式、理论知识，以及动态的市场环境、软实力等方面，探讨如何对症下药进行改进。

1 集团企业全面预算之道和术

1.1 理论界道是世界观、术是方法论

老子说“有道无术，术尚可求也。有术无道，止于术”。庄子说“以道驭术，术必成”。对企业界而言，“道是一种战略，术是一种手段”。对全面预算而言，没有战略的预算是没有方向的预算，没有预算的战略是空洞的战略。企业战略可分为3个层次：第一层是企业战略^[1]，即全局性战略，以企业整体事业选择和经营资源的调用为核心;第二层是业务战略，针对各具体业务领域的战略，主要以确保在特定市场的竞争优势为主;第三层是职能战略，体现企业战略具体各职能部门战略。本文所探讨的“战略”主要指企业战略，指集团企业所有股东就企业未来几年甚至几十年的发展方向进行选择、部署、规划，形成统一方针。企业战略关乎企业的发展方向甚至生存。例如，有一家央企控股的房地产企业，在10年前开发一块约500亩（约合33.33公顷）的土地，做投资预算时预估总体资金需求为100多亿元，战略上采用了全盘500亩土地同时开发的部署，但后来，受房产调控政策影响，未能及时融到所需启动资金，最终导致项目至今处于停工状态。因此，如何让全面预算与企业战略有机结合，需要根据不同行业特点和生命周期选择不同的预算策略和预算方法。

1.2 集团企业全面预算之术

有了道上的战略，术也即战术、方法，实施中渗透到企业经营全过程。天时、地利和人和，天时即合理安排全面预算周期，确保在既定的时间内完成工作，地利即加强民营集团企业内部各项配套条件的建设工作，人和即选择最佳的集团企业全面预算工具，明确责任中心的角色职责，加强分工和协作关系。

2 集团企业全面预算全过程

全面预算贯穿企业经营的全过程，在每个环节，均有相应的预算工具可供应用，见图1。

（1）全面预算管理的“全面”即全过程、全额、全员、全方位，连接企业生产经营所有点和面。从各项指标的制定、编制、下达，到对预算的执行与监控、分析与调整、考核与评价，都体现全面预算管理的方方面面。集团公司与分/子公司、分/子公司与分/子公司，再细化到部门和员工之间，在执行全面预算各的每一环节、每一步骤都有所涉及。

（2）全面预算制定、编制及下达。多数企业对全面预算的认识都停留于“这些都是财务部的事，应该由财务部负责制定、编制和下达”。但企业实际经营过程中，财务部既不是股东又不是各项指标的实际实施者，如何完成这些任务？唯一可借鉴的方法就是引用历年的财务数据来编制当下的预算指标数据。但这种方法只能在非常局限的条件下，如战略不变、指标因素不变、周期相同等，才具有可参考性，而这些条件在现实情况中满足的情况少之又少。因此，未通过各层管理者结合企业当下情况、同行业情况及未来市场环境变化预测等多个角度做综合分析，单由财务部一个部门编制的全面预算方案基本不具备参考性和可操作性，更不可能运用到实际工作中。

（3）全面预算的执行和监控。全面预算贯穿企业经营全过程，如何执行并进行控制是重中之重^[2]。集团企业全面预算管理不是对工作环节的约束，而是要随着环境和市场的变化而变化。变化并不可怕，可怕的是对变化领悟迟钝。任何公司也无法做到实践与预算完全相符，因此，全面预算管理的重点就在于如何在预算执行过程中控制预算、找到差距，从而找出背后的更深层次问题，及时预判风险并调整预算指标。全面预算执行过程中的控制方法主要有预算控制、预算追加、预算调整等，主要作用是协调集团企业在预算中的各项矛盾，解决预算中存在的各种问题，从而保证全面预算的有效实施。预算控制分事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是在全面预算执行过程中通过对信息进行及时、准确的比对、分析，事先对受控对象未来的情况做出准确预测，发现偏差及时进行调整，防止问题的出现，而不是等问题发生后再补救;事中控制是在全面预算执行过程中通过动态跟踪、反馈、分析信息，及时发现问题，采取对应措施予以调整并优化，让问题得到及时控制;事后控制是保障作业的预算与目标相符，避免出现执行过程与下发的全面预算相背离，从而在变化中带领企业正常有序发展。

（4）全面预算分析与调整。各责任中心经过全面预算过程跟踪发现问题，及时通过分析找到对策并做出调整。在实际工作中，集团企业将全面预算目标下发至分/子公司，分/子公司在执行过程中流于形式，主要反映在以下3个方面：

一是没有专门的责任中心负责对全面预算执行过程的跟踪、分析。

二是集团公司及分/子公司实际执行全面预算的经办人素质参差不齐，在执行相关预算指标的过程中，出现不能提前预测问题、有问题也不能及时发现的情况，更严重的是还在执行过程中发出负面声音，影响团队工作。如有的员工经常抱怨每个月做的预算数据与实际发生的数据不一致，认为做了预算也是白做，浪费时间。

三是集团企业下发的全面预算目标后，无专门的责任部门对员工组织相关培训，没有让员工真正了解和掌握全面预算的底层逻辑，懂得为什么、怎么做、如何做。如此一来，无法让大家心往一处想、劲往一处使，也就不能在此基础上更好地建立预算追加和调整通道，增加对环境变化的适用性，更无法让全面预算与企业战略发展保持不偏离。

（5）考核与评价。全面预算穿插于集团企业及分/子公司之间全过程，预算本身不是目的，而是集团企业战略和经营发展的工具，使全员拧成一股绳，劲往一处使。而在民营集团企业全面预算执行全过程中，考核与评价无从下手，导致全面预算与考评绩效脱钩。通过调研多家民营企业人事部门，发现企业难以对全面预算进行考核与评价的主要原因有：第一，部分民营集团企业人事部门在集团公司总部，分/子公司未设立人事部;第二，受近几年市场大环境影响，一些民营集团企业的分/子公司入不敷出，濒临解散;第三，员工自身对考核评价有意见，如员工被公司辞退、主动离职、对工资不满等，在考核时产生严重抵触心理;第四，人事部门对考核指标的沟通存在障碍，导致考核工作难以推动。

3 优化民营集团企业全面预算管理体系

全面预算是民营集团企业经营全过程的重要工具，如何管理好全面预算就显得格外重要。这就需要在实施过程中根据民营集团企业及各分/子公司经营情况不断优化，而形成一套完整的全面预算管理体系。主要体现在6个方面，见图2。

3.1 全面预算组织体系

全面预算全过程应匹配组织体系，使全面预算的管理经过权力机构、管理机构、执行机构、监督机构和考核机构^[1]。这些过程需要民营集团企业有明确的组织结构，合理划分各机构职责，才能界定预算责任中心。

3.2 全面预算战略体系

公司决策层必须对公司的发展战略进行规划，1年、5年、10年甚至更长，权力机构必须根据战略或目标规划，统筹考虑，合理制定全面预算，确保企业有条不紊地沿着战略方向前进。

3.3 全面预算汇编体系

全面预算汇编工作更多体现在“全面”二字上。民营集团企业及分/子公司、权力机构、管理机构、执行机构全员参与，将经营中所涉及资金情况全部纳入预算指标，结合3年及3年以上过往数据，进行汇总对比分析。再根据当前企业经营情况及市场环境，汇编制定一套完整、可行的全面预算管理方案。

3.4 全面预算跟踪分析体系

民营集团企业全面预算管理的实施涉集团总部及分/子公司的经营全过程，事前、事中、事后都必须实时跟踪，过程中预见问题、发现问题、控制问题、解决问题，对各项问题做分析，为全面预算管理提出建设性意见。

3.5 全面预算管控体系

及时控制全面预算管理过程中出现的问题^[2]，尽量做到提前预测，而不是必须等问题发生以后再进行管控。这就考验现权力机构、管理机构及监督机构的职业判断能力及敏锐的洞察力。

3.6 全面预算考评体系

全面预算管理是全员参与的过程工作，需要员工有好的状态加以执行。如何激发员工的工作积极性，绩效考核成为实现这一目标的首选^[2]。通过设计奖惩机制，调动每一位员工的工作积极性，使其更好地参与全面预算管理工作，从而使实际发生数据与全面预算数据偏差达到最小。

4 民营集团企业全面预算问题及分析

4.1 民营集团企业全面预算代表性问题

（1）一成不变。对于部分管理层及员工，特别是员工，在执行全面预算的过程中理解为必须严格按下发的目标执行，不得有调整，更不能更改，否则就会被扣工资，严重的还会被解除劳动合同。这样的误区必须解除，需要对民营集团企业及分/子公司所有员工做专业培训。

（2）过于钻牛角尖。全面预算管理实施过程中，对全面预算中各项指标都设置流程^[3]、责任中心，指定专门经办人，使流程过细，过于烦琐，反而在执行过程中制约正常工作，降低了工作效率。所以预算并不是越细越好。预算应细化到什么程度，必须结合职能部门责任中心与经营实际情况酌情考虑，而非盲目僵化地套用模板。

（3）因循守旧。通常情况下，常规性预算指标都将企业近3年数据作为编制预算的依据。这样一来，职能部门可能会提高预算数，以确保顺利通过绩效考核。为此，要提前采取有效的预算控制措施，规避这一现象的发生。如加强报表管理，要求部门提供健全的报表数据，对变动情况必须严格备注说明，从而减少人为因素干扰，提高数据准确性。

（4）一把手工程。全面预算的决定者是公司的权力机构，即最大股东、最高行政领导，而其核心是将预算分配到企业资源中，从而实现企业预算目标。一般情况下，企业全面预算配置权是各部门领导，因此，全面预算管理很容易成为一把手工程。

4.2 全面预算管理实施过程中管控分析

全面预算管理作为一种控制手段^[2]，已成为当代企业的重要管理工具。实施全面预算管理，可以促进企业从粗放型向集约型转变，使管理者的关注重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。

（1）认真进行预算分析。预算分析的作用在于发现问题和研究问题产生的原因，并与相关部门配合，采取相应措施加以改进^[3]。在预算执行过程中，当实际发生数与预算出现差异时，应及时确定差异程度、性质及造成差异的原因，厘清责任主体。每个预算期末，通过财务报表与预算报表的对比，编制详尽的分析报告，找出实际指标与预算指标出现差异的原因。属于预算编制偏差的，及时调整预算指标;属于执行偏差的，要正确分析差异产生的症结，总结出生产经营过程中出现的问题与矛盾，为企业决策提供参考依据。

（2）严格执行预算追加程序。一般情况下，预算应保持刚性，严格控制预算追加。但全面预算也要提升对环境变化的适应性，因此，根据全面预算管理制度的要求，在坚持例外原则和从严审批原则的基础上，可以根据实际情况适当追加预算。

（3）预算目标调整需谨慎。全面预算是在合理预计的基础上编制的，并根据企业发展战略和年度经营计划分解得出。因此，预算目标一经确定，除发生重大事项严重影响预算目标完成外，一般不予调整。否则，刚性不在，预算也就不在。当然，为保证预算的科学性和可行性，当发生需要调整预算目标的情况时，也应考虑对预算目标进行调整，但要严格按照预算程序，经预算管理委员会审批同意后方可调整。

5 结语

当前，我国民营集团企业全面预算管理处于转轨阶段，预算的编制、执行、控制等各个环节都存在影响预算结果的因素。这就要求民营集团企业管理者及全员必须具备较强的软实力，在经营管理过程中加强沟通，各部门、各环节加强协作。员工不仅要具备精湛的专业能力，还要对全面预算的全过程有充分了解。只要民营集团企业全体人员，从一把手到经办人员，围绕一个使命、一种精神，劲往一处使，经过不断打磨，必将推动全面预算管理更流畅、更高效。

参考文献

[1]刘广军.完善企业预算管理问题探讨[J].财会学习，2016（8）;15-17.

[2]宋兰.企业推行全面预算管理的探讨[J].中国商论，2018（34）：79-81.

[3]杜贺坤.企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].财会学习，2018（11）：21-22.

收稿日期：2022-02-22

作者简介：

冉晓华，女，1978年生，讲师，高级会计师、注册税务师，主要研究方向：税收筹划、财务管理、企业管理。