国有企业业财融合中存在的问题及对策研究

林洁

摘要：在市场化、全球化的经济背景下，国有企业作为我国经济发展的重要支柱，面临着严峻的考验和挑战。当下企业的核算型财务工作模式已经很难适应新环境的要求，业务和财务结合的管理模式，即将成为未来企业发展的新潮流，业财融合的价值已经受到了广泛的重视。本文将结合自身实践工作经验，从国有企业财融合的角度出发，首先阐述业财融合的重要性，通过对国有企业业财融合中存在的主要问题进行分析，并针对性的提出了对策建议，以期促进国有企业健康发展。

关键词：国有企业;业财融合;问题;对策

传统的财务管理模式已经不适用于当今的企业发展需求，探索新的企业管理模式已经成为企业竞争和稳健发展的重要手段之一。业财融合在企业管理体系中的有效应用是提高企业管理质量的重要基础，通过对国企业财融合的探索，可以加强企业的竞争能力，提高企业的经济利益和综合效益，进而推动国企更稳定的发展。

一、国有企业业财融合的重要性

（一）有助于财务人员转型

业财融合是现代业务和财务管理转型的重要方向，财务与业务的有机融合是核算型会计向价值创造型管理会计转型的关键，业财融合有利于企业创造出更好的经济效益。一个具备财务管理知识和业务知识的综合性人才需要从财务来，到业务去，从企业全局的视角看到财务工作，同时结合内外部经济环境变化以及行业发展情况，为领导决策提供支撑，从而实现会计人员的顺利转型。

（二）有助于提升企业经济效益

财务部门数据是展现企业的整体经营情况的基础，管理者可以通过具体的数据和指标制定下一步的经营决策。目前大部分的国有企业，财务管理仍旧注重于财务报表的分析及一些常规的指标对标，对实际业务上的问题缺少针對性的研究。而且财务管理和业务管理是相对独立的，分析视角也是从各自的管理角度出发来发现问题。财务数据体现不出业务上问题的根源，而做业务的可能最终发现为企业创造的经济价值是低于预计的。因此，国有企业通过业财融合，可以让企业各部门在完成工作任务的同时重视成本的投入，财务人员可以根据实际业务的情况科学的进行成本归集，并根据实际业务情况导向性的设立相关财务指标，从而提升企业的整体经济效益。

（三）有助于科学决策和防控风险

国有企业实施业财融合之后，财务部门可以和各个业务部门进行对接，更准确全面地掌握企业业务情况，着重分析业务实际运行中存在的问题并用财务数据作为支撑，让管理者对企业的经营作出科学合理的决策。同时，业财融合还有利于国企提升风险管控能力。财务风险一直是企业发展中需要重视的问题。财务风险会对企业的发展带来诸多不利的影响甚至造成严重威胁。业财融合机制可以加强财务部门和其他各部门之间的紧密合作，发挥财务部门的监督作用，通过健全建立相关制度，以最大程度来降低企业的财务风险。

二、国有企业业财融合存在的问题

（一）企业不够重视业财融合的发展

很多国有企业轻财务重业务，认为财务部门仅仅是一个核算部门，在整个企业发展中起不到重要作用。对于企业业财融合的发展模式，多数企业管理者对其认识也不够全面，简单的认为这是一种信息的整合，是财务信息的一种综合性收集，没有真正意识到业财融合对企业发展的战略性意义，没有认识到业财融合的发展模式能够决定新时代企业发展的生死存亡。企业的业财融合并不单纯是信息的整合，更多的是起到对企业整体发展方向和战略目标的导向性作用。具体到日常操作中，就是在企业重点发展业务上，可以通过业财融合特点，针对性给出一些财务类建议，从财务结合业务后的数据中看到企业经营中的问题，通过业财融合体系，找出深层原因，由内而外逐步修正企业发展策略。亦或者通过资金的支持，对企业长期发展进行资金调控和分配等。因此，如果企业管理者没有认识到业财融合这一特点，将对企业后续发展造成很大的阻碍。

（二）业财融合的人才基础薄弱

在传统模式下，国有企业的财务部门相对独立。在部门里，同时具备财管知识和业务知识的综合型人才比例相对较低。员工配置主要都是以核算型的财务人员为主，大部分财务人员的工作内容基本停留在处理账目、成本核算、报表分析等方面。虽然每天面对着大量数据，但却无法从数据中看到内在信息，因为财务人员大多对企业的业务情况不了解，无法站在财务的角度解决业务上的问题。另外，财务人员核算的数据很多都是根据业务部门提供的信息进行事后核算，在整体把控上无法形成有效的事前规划、事中监控和事后分析。财务人员在财务分析过程中会因为不了解实际业务导致数据分析只停留在浅显表面，无法挖掘出企业内部隐藏的深层次问题，体现不出数据的价值。而业务部门的主要工作是以业绩为主，大部分的业务人员并不具备财管知识和财管意识，往往只有在遇到资金支付了才会想起财务部门，考虑问题也只从业务角度出发，对成本控制、财务风险、预算管理等财务管控的价值认识不深。因为不了解，所以业务部门对于财务部门提出的相关财务问题都不够重视，导致业务人员在业财融合过程中参与的积极性很低。

（三）业财融合的管理目标不统一

在大部分企业中，财务部门的日常工作都偏重于企业的经济活动。如预算执行是否偏差，成本控制是否合理等。财务部门偏向从数据上体现企业的资产、利润和现金流。但是因为缺少业财融合，财务不了解业务，导致财务部门在分析数据的时候无法和业务紧密联系，达不到财务服务业务的效果。而作为业务部门，他们重点关注生产任务和生产目标是否顺利完成，业务考核结果是否达标等。因为缺少财务思维，在过程中容易忽略成本管控，为了完成业绩和生产任务忽视财务风险等因素。这样不仅会偏离降本增效的初衷，更会增加对企业整体风险管控的难度。越来越多的国有企业都希望能建立业财融合的机制，但是忽视了统一的财务和业务的管理目标，缺乏统一的业财管理目标会加大财务和业务融合的难度，降低业务和财务的关注度、参与度，导致业财融合进程缓慢。903FA093-A13B-4D06-BB5A-61DD5231C984

（四）业财融合缺乏有效考核机制

随着竞争压力不断加大，绩效考核已经被越来越多的企业所重视。绩效考核的目的是通过绩效管理来实现公司的整体目标，通过绩效管理可以了解企业的运营情况以及存在的问题。绩效考核指标有很多，但是很少有企业围绕业财融合机制，制定相应的考核指标。如以安全运营为首要任务的地铁公司来说，安全生产的指标始终是放在第一位的，几乎所有的考核指标都是针对运营安全、设备安全的。整个绩效考核都着重于安全生产，其他经营性的指标很容易被忽略。业务部门为了完成年度考核指标，把精力都侧重在安全生产和设备维护上，对于成本、财务风险等方面的考虑自然就少了。这样的考核机制只能体现服务生产任务和生产安全，不能全面的促进企业发展，因此考核体系还不够完善。

（五）业财融合缺少有效的切入点

现阶段影响企业业财融合水平的主要原因是缺乏有效的切入点。财务人员在工作中更多的是依靠专业知识和现实数据进行分析和判断，而业务人员可能更多的是依靠自身的工作经验来作出决策。财务和业务站在不同的角度往往会产生分歧，这就更需要企业管理者做出精准的判断。在现实的工作中，除了少量的工作交叉点之外，财务和业务没有过多的交集。财务人员缺少了解企业业务的途径，而业务人员也不会主动学习基础的财务知识。很多企业往往没有业财融合的经验就盲目的对业务和财务进行全面的融合，亦或者还未对业财融合进行有效规划就开始逐步加深业财融合的程度，这样不但达不到理想的效果还容易导致企业渐渐失去提高业财融合水平的优势。全面的业财融合对财务管理和业务规划能力都有着很高的要求，缺少有效的切入点容易导致业务部门和财务部门工作变得被动和盲目，无法由点及面，由浅入深。与此同时也会变相增加部门间的工作压力和矛盾，导致业财融合進程缓慢。

三、推进国有企业业财融合的有效策略

（一）正确认识业财融合发展的重要价值

要做好企业业财融合发展，需要提升所有人对该机制的认知和认可。首先，企业的管理人员应该提高对业财融合工作的重视程度，切实认识业财融合在企业发展中的价值，如防控风险和效益提升方面等。在实际操作中，管理者要进一步加强财务部门与业务部门的联动，相互配合以稳定促进企业的长远发展。其次，划分财务部门、业务部门以及各个管理环节中的要素特点和工作性质，制定统一发展方向。最后，作为管理者还需在企业内部开展全面宣贯工作，让财务人员和业务人员都能认识到业财融合的重要性，以及融合后所创造的生产价值，让员工在工作中能够有意识的提高自身能力并扩展财务、业务知识。只有这样才能做好各部门之前的对接，消除部门之间的隔阂，提升工作效率。

（二）加强业财融合人才梯队建设

从发展趋势看，以核算工作为主的财务人员已经无法满足新时期国有企业的发展需求。国企在业财融合的过程中，培养复合型的财务人才和业务人才是业财融合的关键。全面的业财融合对国企人员的综合素质提出了新的要求。财务人员不仅要自身财务水平过硬，同时也需要了解企业的业务情况。业务人员不但业务能力过关，也要懂得相关的财务知识。因此，业务人员和财务人员需要一定的知识互学，不能局限于自身的知识体系，要跨部门的了解不同专业体系，不仅需要和自身专业融会贯通，还需要适应从不同的视角看待问题、分析问题、解决问题。如作为一名地铁运营设备保障公司的财务，需要了解公司大致的整体业务框架，了解总体管辖的设备体量、设备的运行状态以及维护设备需要投入的成本等，另外还需结合业务了解公司年度预算分解是否合理，和企业的实际情况是否匹配，测算设备的更换费用是否在正常范围之内等等。而作为业务人员，应该了解基础的财务知识，了解成本的构成以及知晓预算执行的重要性，确保在业务发生的时候能同步考虑财务问题，并结合相应财务指标做出合理的预测。企业只有通过不断加强企业复合型人才的建设，才能真正意义上实现业财融合。作为配套建设，企业需要为员工提供一个可以有效提升自身能力的环境，同步加强对员工的全方位培训，让财务人员有业务知识的储备，让业务人员懂基本的财务基础，逐步改变企业员工的知识结构，提升业务和财务分析问题的能力，为业财融合创造必要的条件。

（三）制定合理的考核机制

为了加快业财融合，企业需要根据实际情况来打造考核体系，制定合理的业财融合考核制度并进行责任落实，并在考评管理工作中秉承公平公正原则;同时还要剖析业务和财务的交叉及融合的部分，在考核体系中需要统一部分业务和财务的考核指标，设定这些指标的初衷是要倒逼财务和业务相互配合，相互了解各自不同板块的实际工作。这样在考核的过程中加深不同部门的相互关联，可以加速企业的业财融合进程。此外，企业可在原有的绩效考核基础上增加综合考核。综合考核需要让每个部门都参与到企业价值管理的每一个环节之中，通过综合考核可以体现各个部门在业财融合过程中的参与度以及在管理上的深度与广度，进一步发挥考核的监督和促进作用。

（四）加强业财融合的环境建设

企业要推进业财融合，平台的建设必不可少。但在业财融合的初期，企业首先需要对管理的理念予以革新，要加强自身的企业文化建设工作，梳理相关操作流程，在业财交叉的部分将会计思维和业务思维有效结合，比如适当的让财务人员参与一些企业的业务流程，熟悉企业的业务框架，通过对业务的进一步了解，也可以提出财务方面的专业建议;亦或者可以让业务部门的相关人员也参与部分财务的数据测算，从业务的角度提出相关的意见和建议。与此同时，企业还应该同步构建信息共享平台。信息化平台可以确保财务分析更具针对性，管理工具更具动态性，让整个业务活动过程都可以处于可管控的范围内。让业务部门和财务部门都可以在共享平台上获取需要的数据，提升信息传递效率。信息化平台可以进一步整合财务资源及业务资源，将财务工作从最初的基础工作范畴中摆脱出来，有效融合到业务范畴中去。最后企业需要全方位贯彻业财融合的理念，让员工对业财融合的价值有清晰认识的同时提升自身综合素质并组建高质量的管理团队。903FA093-A13B-4D06-BB5A-61DD5231C984

（五）找准业财融合的有效切入点

企业要顺利开展业财融合需必须要有一个业财交叉部分作为有效的切入点。盲目的融合只会引起混乱和不协调。首先，在进行大规模融合之前要有一个详细的规划。可以详细分解业务和财务的工作流程和工作内容，了解业务和财务涉及交叉的部分，并从這部分入手融合并逐步增加深度。因为相互交叉的内容对业务和财务来说都相对熟悉，从熟悉的工作入手能让业财融合更加顺畅和融洽，比如预算管理。全面预算管理是构建企业管理体系的重要组成部分，全面预算是需要不同部门之间的相互配合来完成的。在全面预算的编制过程中，其实已经涉及了财务与业务之间的工作交叉部分。其次，以交叉点作为切入点，可以由点及面，逐步扩大交叉的部分，并进一步加深业务和财务的相互了解，让财务服务业务，让业务深入财务。以全面预算为例，财务人员通过了解部分业务，可以对业务部门上报的预算进行合理测算，依据对业务的了解，把控业务部门提交的预算是否符合实际要求。财务可以主动介入到业务的事先、事中和事后全过程管理，实现财务从原先的事后被动式反应逐步进入主动式积极渗透的工作模式。而业务部门通过交叉切入点，可以透过业务看到财务，逐渐了解财务管理原理进而控制业务成本，降低财务风险。

四、结束语

综上所述，在目前大环境的压力之下，国有企业迫切需要调整内部管理机制，业务与财务的融合将是今后提升企业发展的重要手段之一，全面稳定的业财融合可以为今后企业的大规模发展提供强而有力的基础保障。通过业务部门和财务部门之间的紧密合作，业财融合的同时亦可实行动态化的管理，为企业的管理者作出决策提供指引方向和有力保障，实现企业的战略发展目标。

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