新三板中小企业内部控制存在的问题及对策研究

梁晶

摘要：中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，在促进经济增长、稳定就业、推动创新、改善民生等方面，发挥着越来越重要的作用。新三板是我国中小企业发展的主要平台，随着新三板的改革深化，北京证券交易所的设立，为中小企业的发展提供了更广阔的前景与机遇。与此同时，新三板中小企业面临的市场竞争也越来越激烈，怎样提升企业的综合竞争力，做好企业的内部控制，是维持中小企业可持续发展的保障。但内部控制管理过程中也存在诸多问题，如何提升新三板中小企业的内控管理水平尤为重要，本文针对新三板中小企业内部控制管理存在的问题及解决对策展开了研究与探讨。

关键词：中小企业;内部控制;问题;对策

随着我国社会主义市场经济的快速发展，改革开放的不断深入，新三板挂牌公司已达7000多家，精选层和创新层占比却不足20%。新三板中小企业多处于初创期和发展期，企业内部治理结构不规范、缺少风险评估、内部评审体系、缺乏人才的引进和培养机制等问题较为普遍，究其原因在于企业内部控制管理不足。为了预防企业内外部的各种风险，提高企业的综合实力，对中小企业内部控制的现状和存在的问题进行研究，并结合实际探讨新三板挂牌企业的内部控制管理工作。

一、新三板中小企业加强内部控制管理的重要性

内部控制管理是企业战略实施、经营目标完成的有效保障，新三板中小企业要想实现北交所上市或转板，推动企业长远发展，就要切实强化内部控制意识、设置合理有效的组织架构，建立科学规范的内控管理机制，实现资源的优化配置，提升企业的管理水平。一个合理健全的企业内部控制制度，能够有效提升企业的综合实力，在激烈的市场竞争中能够对企业的健康长远发展，提供最为坚实的基础保障。

二、新三板中小企业内部控制存在的主要问题

（一）内控管理认识不到位

新三板挂牌企业的实际控制者往往更重视企业的研发及盈利水平，缺乏长远及发展的眼光，内控意识薄弱、认知有限，忽视了管理的细节。一是管理者认为内控会加大企业的运营成本，降低人员工作的积极性，给业务的发展带来阻力;二是缺乏企业文化建设，未建立共同的价值观，导致员工对企业的认同感不够，责任感和使命感不足，内控管理认识不到位，不能顺应企业执行内部控制管理的思路与要求，存在管理隐患，尤其在经营环境下行时，难以经受住市场的考验，充分暴露企业管理的短板。

（二）组织架构的设计不合理，权责不清晰

新三板中小企业是具有一定发展规模的股份制企业，内部组织框架中包括股东会、董事会、监事会、经理层，而董事会、监事会的成员多数由企业挂牌上市前的相关股东构成，随着企业的不断发展，能力不能与之匹配，却占据了企业的重要岗位，未能发挥实际作用。在企业中董事会、监事会形同虚设，实际控制人个人高度集权，不利于企业的长远发展。

企业的战略规划及经营目标由各职能部门实施完成，职能部门间的工作应相互协调、相互制衡，有序发展，现实中新三板中小企业各职能部门虽有内控制度，但未从整体业务层面上做系统的串联，职能部门间缺乏沟通，未能发挥出整体的协同效力。此外，各职能部门间缺乏监督管理的硬性指标，制衡性较差，没有明确具体岗位、人员的权利与职责，能者多劳，模糊了岗位应承担的责任，导致出现问题集体承担的局面。

（三）内控管理制度不健全

内控管理制度是企业建立健全的一系列关于职能调节、指引规范、风险防范和规避机制的总称。新三板中小企业虽然制定了内控管理制度，但制度建立不健全，或建立了内控制度但缺乏统一的管理，未能涉及企業经营管理的各个层面和角度，工作中缺乏具体的指引和规范，内控制度中出现了漏洞、缺失，未能及时进行改进和完善。

1.用人机制不健全

企业用人机制不健全，一是缺乏科学的、可量化的绩效考核与奖惩制度，内部人才缺乏识别的基础和引导、监督机制，多数来源于职能部门领导的感官判断，外部人才缺乏具体的引进机制，缺乏具体的考核指标、岗位权责要求，难以为企业的发展所适用;二是缺乏系统的培养机制，人员进来后更多的是部门自身培养的结果，培训缺乏指引，未建立员工培训的长效机制;三是企业人才结构不合理，随着新三板企业的迅速发展，部分企业人才结构断档比较严重，企业未做人才的梯度建设，为企业的发展埋下隐患;四是企业的薪酬制度不能跟上企业的发展变化，对人才难以做到“留得住，引得来”，不能对企业的发展产生深远的影响。

2.风险控制机制不健全

风险控制机制不健全，内控管理中由于人员的专业水平不足，缺乏风险的识别与预测，或是有预测但缺乏具体的管控和补救措施，未能做好管理活动的事前、事中及事后控制，未能对风险进行有效的预测及防范。外部因素方面则是缺乏对宏观经济环境、市场行情的预判，缺乏对风险的应变能力，未能做好企业的战略布局与风险的防范，给企业带来不良的后果，影响企业的利润。

3.内控评审监督机制不健全

内控评审监督机制不健全，一是新三板中小企业由于人员及规模的影响，未设置内部审计部门，即便设置这个部门也是安排在财务部门之下，由会计人员转型做审计或由会计人员兼职做审计，要么由董事会中不具有相关专业能力的董事兼任，这部分人员没有相应的审计知识，未建立适用于企业的内部审计制度，企业的审计工作形同虚设，对于违反内控管理制度的人员没有相应的惩罚机制，导致内控管理未形成闭环，未能发挥出实际应有的作用，影响企业的发展。

4.缺乏高素质的管理团队

当前我国新三板中小企业由于规模、综合实力等因素的影响，缺乏对高素质人才的吸引力，企业实际控制者往往也是企业的经营者，权力过于集中，一是关键岗位的人员选定由实际控制者根据个人的经验和主观意识判断选定，岗位设置和人员能力不匹配，甚至一人身兼数职，非专业的人员做了专业的事，弱化了控制环节，在发展中试错，令企业付出巨大的代价;二是随着企业的迅速发展，部分管理人员的素质跟不上企业的发展，对不合适的人员缺少淘汰机制，能上不能下，缺乏工作成果的有效测评和监督的机制，也是中小企业内控管理难以发展的重要原因。E664E756-3E98-46B5-B4E8-7AE1791F1174

5.缺乏信息系统的建设

新三板中小企业未重视信息化建设，不能满足内控管理的需要。一是资金方面，中小企业难以拿出数额较大的专项资金，要么采购等级较低的多个管理系统，但未做系统的集成管理，要么使用免费的管理软件例如钉钉，或纸质管理方式，难以提升管理的效率和效果，易造成权责不清，出现问题相互推诿的情况，二是内控管理的各项数据依赖于人工统计，达不到内控管理要求的效果和目标;三是企业内缺乏信息化建设的综合型人才以及软件日常运行维护的专业管理人才。

三、完善新三板中小企业内部控制的对策建议

（一）强化内控管理意识

要想改善新三板中小企业在内控管理中出现的各种问题，首先需要引起管理层的高度重视，让其明白管理也是一种生产力，只有企业的内控管理做好了，企业的各项业务活动才能健康、有序、高效开展，帮助企业实现战略目标的完成，推动企业的可持续性发展。企业的管理层可以通过参加外部的学习培训提升自己的综合素质和眼界，反思企业内控管理中出现的各种问题，积极寻求解决问题的方法和途径。企业亦可寻求学习的标杆型明星企业，以对方企业为参照，深入研究标杆企业内控管理的优缺点，借助新的视角，全面、深入分析，以市场为导向，以企业实际情况为基础，寻求一套适合于本企业发展特色的内控管理方法。其次是加强企业的文化建设，融入企业生产经营的各项环节，让企业从上至下能有共同的价值观，顺应企业执行内部控制管理的思路与要求。

（二）建立科学合理的组织架构

新三板中小企业需站在内控管理的角度，构建并优化企业的组织架构，根据企业未来的发展规划，引入战略投资者，改变股权结构，给董事会、监事会提供真正的、有效的实际权力，明确董事会、监事会和经理层在决策、监督、执行等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制，对企业“三重一大”决策实行集体决策和联签制度;引入内控管理的专业人才，对企业开展充分的调研后，结合企业的业务特点、企业经营的实际情况，找到适合于企业发展的组织架构，进行相应的整改，明确各个岗位的职责权限，加强岗位的责任意识，使不相容岗位和职务相分离、并相互监督制衡，敏感岗位定期轮岗，通过企业的绩效考评机制和培训机制保证在岗人员工作的胜任度和匹配度，达到完善企业内部治理结构的目的，从而最终确保企业内部各项管理机制的有效运行。

（三）完善内控管理制度

新三板中小企业应结合自身的发展情况，注重内控管理的全面性，涵蓋企业的各个部门及机构，贯穿于决策、实施和监督的全过程，注重全面性的同时也要兼顾内控管理的重要性，突出内控管理的重点，在全面性的基础上关注重要的环节和高风险点进行严格的控制。内控的有效实施同时还要考虑制衡性、成本效益性和适应性，要形成可控的整体，相互关联、相互制衡，随着国内外的市场经营环境、行业的发展情况、竞争程度、企业的经营范围、以及面临的风险水平等因素及时进行调整，使内控制度有效地在企业中运行。

1.健全企业的用人机制

企业在用人方面首先要明确岗位职责，制定科学有效的、可量化的绩效考核指标，奖优罚劣，人才选聘时要遵循“德才兼备、以德为先”的原则，并坚持“有德有才者重用，有德无才者培养使用，有才无德者限制使用，无德无才者坚决不用”，同时重点关注人员的价值观与企业的文化是否相符，是否有责任感。做好企业的人才管理，需要在人才的引进以及内部人才的培养方面下功夫，建立外部人才引进机制以及内部人才培养机制。人员入职后需接受岗前培训，熟悉企业的业务流程，考核合格后方能转正，淘汰与岗位要求不相符的人员。人才培养上，人事部门与各职能部门应结合企业的实际人才需求，设计出适用于企业发展的长效培训机制，包含培训的要求与考核，职业道德与发展规划，还可以邀请行业的专家、优秀的技术人员到企业开展相关的专题知识讲解及经验分享，或组织人员参加适用于企业的外部培训，以及定期组织企业内优秀人员的专题经验分享，加强内部人才业务能力培训的同时注重员工的专业素养培养，人员取得专业的考试证书与绩效考核、企业内评级相挂钩，确保企业员工拥有良好的专业化素养与职业操守。通过多维度的绩效考核对人才进行识别与筛选，做好人才的梯队建设，与薪酬、福利挂钩。薪酬方面根据人员的结构，结合行业的薪酬水平，设计出与企业发展相符的薪酬制度，并随着企业的发展作出调整。

2.建立企业的风险控制机制

新三板中小企业在经营管理中会遇到各种类型的风险，想要有效的进行风险的识别、预测、评估、控制、评价，需要制定科学的风险控制机制。首先在风险的预测上，需结合企业的实际经营情况、所处行业的特点、国内外的经济环境进行全面的分析，识别出企业面临的主要风险点及风险的类型，如资金的流动性、人员的稳定性、销售业绩下滑等风险，预测风险发生的可能性和危害性，并针对不同的风险类型，结合企业的实际情况，针对性的解决问题，制定风险防控机制，通过预算管理做好企业风险的事前、事中、事后的控制，提高内控管理的水平和质量。通过有效的措施规避或减少风险的发生，即使发生风险，需对风险产生的原因和背景进行详细的分析、总结，找出问题的根源，以及解决问题的措施，并审视企业内控的风险管理机制，及时进行修改和调整。与此同时，需加强企业从上自下的风险管理意识，企业追求利润最大化的同时，需降低企业的各类风险，将风险防控机制运用到企业管理的各个环节中，寻求企业长期稳定的发展。

3.建立企业的内控评审监督机制

新三板中小企业随着规模的壮大，需在董事会下设立审计部门，由具有审计经验的专业人员任职，明确审计的工作内容，建立适合与企业发展相符的内部审计制度，定期对企业及其下设的分支机构进行审计，对内控管理出具审计结果和意见，针对内控监督管理中发现的问题、形成的原因、内控制度的优缺点、内控的有效性出具书面的审计报告，上报企业的董事会，对内控制度运行中的情况进行奖优罚劣，对出现的问题进行总结改进。E664E756-3E98-46B5-B4E8-7AE1791F1174

（四）引进与培养高素质的管理团队

新三板中小企业关键岗位的人才引进不能由实际控制人“一言堂”进行决定，而应通过人事部门进行专业的多维度的评估后，出具人事的评估意见，按流程报送，由董事会进行集体决策，联签后决定。外部人才引进后，需建立完善的绩效考核。企业内关键岗位人员需签订岗位保密协议，明确岗位的保密义务，对于泄密事项明确赔偿金额。通过企业内部的绩效考核与人才选拔，优胜劣汰，淘汰与企业发展、岗位要求不相符的管理人员，管理岗位不能只上不下，与岗位发展不相符的管理人员，亦可通过企业的人才架构，找到与该人员相匹配的其他岗位。如发生人员离职的，需通过企业的退出机制做好离职的妥善处理，让人“走得亲”，避免关键岗位离职后损害公司的利益。离职的人员也是企业的资源，未来亦有和企业合作的空间。

（五）信息系统的建设

新三板中小企业的各类数据的统计与信息的传递，有赖于信息系统的建设。需要结合企业的实际情况，拨付专项资金，在市面上寻求能满足企业内控管理需要的、综合性的、能开放数据接口的、经济的软件，同时与财务的账务处理系统打通。由财务负责人及业务的领导组成系统上线实施的领导小组，针对企业的实际情况进行全盘的规划上线，后期配置信息化管理的专业人才进行维护，实现企业的数据化管理。

四、结束语

综上所述，企业需充分意识到内控管理的重要性，结合实际情况，制定与之相适应的全面、系统的内控管理制度，确保内控管理制度符合企业的发展战略，提升企业的经营效率，促进企业的可持续性发展，增强企业的综合竞争力。

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