论企业价值管理化下的业财融合

赵东文

摘要：现如今，业财融合在财务管理工作中的作用越来越受到相关企业的重视。特别是在网络应用技术与信息化浪潮的推动下，业财融合在企业信息化建设与财务共享方面不断得到采用，并在提升企业价值和管理决策上逐渐被认可。但目前仍有不少企业管理者和财务人员对业财融合的认知与应用存在理解差异、实施困惑等问题，特别是为数居多的中小企业。现代企业的业财融合是指业务与财务的互相融合、互相支撑，通过对业务的合理经营，采用最优的财务策略，二者形成合力，围绕企业价值开展工作，以企业价值最大化为目标。对此，本文阐述了业财融合下财务转型的重要性和必要性，对其价值意义进行了深入分析，并提出了如何才能实现业财融合的价值效应。

关键词：业财融合;财务转型;价值管理;成本与风险

一、业财融合下的财务转型

著名企业华为公司堪称业财融合的典范，华为公司创始人任正非先生曾在工作中提出：1.要求财务人员更多地参与项目管理;2.要求财务人员参与公司的经营管理和决策;3.在充分了解业务的前提下，财务人要参与公司的预算和预测。这几点充分体现了财务工作应融入到业务中，才能使财务工作更有价值，业务开展更有实效。所以，财务人员应成为懂财务、懂管理、懂业务的复合型人才，使财务的价值管理工作更有成效。

而在过去的珠算和会计电算化时代，财务工作的角色被定为算账，财务部门的工作人员被称为是“账房先生”，从事着记账、核算、报表等事务性工作，处于“核算型”财务阶段。近些年随着计算机信息技术和互联网应用的不断发展，促使业财融合成为企业财务的发展趋势。财务由原来低效率、低价值的工作向决策支持型工作转变，对信息的管理和利用成为财务的重要核心;财务与业务紧密结合，把握业务经营现状，促进财务围绕业务进行价值管理与价值创造，这种情形属于“管理型”财务阶段，即管理会计的应用阶段。将来，随着数字化浪潮的来临，智能财务，数字化的决策支持将成为未来财务的主要特点，使得财务工作不断升级。

目前，很多企业的财务工作正处在“核算型”向“管理型”转变的阶段，特别是我国数量居多的中小企业。这个阶段有些管理者或财务人员对业务和财务这二条线仍有分歧，工作中很难融合;有些企业各部门都有自身的信息管理系统，企业资源也没有得到共享，向上匯报的数据重复性高，有时因口径不统一又产生沟通上的矛盾，内部管理成本增加，也降低了工作效率。实际中财务工作往往比较被动，这就要找到突破口。在为企业管理决策服务中，如产品报价是否可行、成本管控是否合理、重大资产是否增加、新项目是否投入等，这些决策实际上都离不开财务分析方面的支持。财务管理必须从被动变成主动，从提供信息变成提供洞察、分析和战略的资讯，并将其形成建设性意见。

所以，业财融合下的财务转型非常必要，也是传统财务发展的一个重要方向，这样可以更好地帮助企业控制成本、提高效率、提升业绩。

二、业财融合的重要意义

世界500强企业中可以了解到，多数CEO是从CFO转化而来的。就在2019年9月10日，CFO张勇接替马云担任阿里董事局主席，引起大家特别关注。从CFO做到CEO，为财务人员扩大了职业视野，实现了职业跨越，更体现了懂财务、懂业务的人员对企业整体运营管理的驾驭能力，从而为企业创造出更大的价值。

业财融合的理念就是财务能反馈和服务实际业务，业务中又有财务的支撑，二者相得益彰，互相促进，以企业价值最大化为目标。企业通过财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。具体作用有以下几点：

（一）有利于提高工作实效

财务人员充分的参与到企业业务端，如采购合同签订、重大项目购置与建设、生产投入、研发投入、销售业务及相关经营管理工作等，这样，在熟悉业务的基础上进行财务核算，才能更好地把业务与财务核算对应起来，也才能更好地判断账务处理的准确性与合理性。

同时，借助现代化的软件技术和网络，既能实现资源共享又能迅速反馈业务情况;很大程度上提高了财务数据的采集能力，促使业务信息更快更好的与财务需求相结合，从而拉近了业务端与管理者的距离，使管理者快速做出决策反应。

（二）有利于统筹资源和评估决策

财务部门可通过预算管理工作，掌握企业各项资源信息，充分判断其合理性，并进行取舍和有效配置，进而提出减少浪费、综合利用、扩大投资等建议，使企业资源发挥更大效益。

在财务分析方面，如果单纯通过数据指标分析前后变动，就很难评价经营活动的状况;如果把业务结合起来，透过数据看背后的业务变化，管理者才能更好地发现问题，进而判断原来的经营决策在执行过程中是否存在问题、是否合理等。

（三）有利于降本增效和提升财务价值

当财务深入到各项业务中时，可以利用管理会计的专业知识，结合业务实际进行综合性的降低成本，如采购业务可经过经济批量订货模型，来降低采购成本和库存成本，改善和提高存货周转率;通过成本管控方式，比如实行定额成本法、标准成本法等，对成本进行分析比对，来合理降低或优化成本;通过本量利分析，对企业整个成本费用进行划分，找出盈亏平衡点，可以制定更合理的销售目标或利润目标，同时对不同属性成本有利于实行精细化管理;在销售报价中，成本定价决策非常重要，这就需要财务人员既要了解销售业务的多变性，也要熟知管理会计功能;在项目投资或扩大生产时，管理决策者往往需要财务方面的预测评估，从而做出合理的决定。

（四）有利于加强内控管理和降低风险

一个企业如果失去了财务的管控，那么就会滋生内乱或腐败问题，也会出现相关风险。业财融合促使财务政策的执行与业务端紧密结合，把企业财务政策贯穿于各个环节，让经营活动有了规范而明确的政策指导。形成财务部门有支持，业务部门有意识，这样，就可防患于未然，大大降低或避免风险的发生。另一方面，财务人员通过对业务的掌握，进行全面的财务评估，可以使得企业决策更加合理，尽可避免决策失误带来的风险。

（五）有利于推行预算预测工作

业财融合使得财务人员更加了解和掌握较为全面的企业资源信息，财务与业务形成逻辑上的对应关系，通过预算工作可使业务活动转化为数据结果，让企业管理者对未来要发生的经营业务有更明确的价值考量。在对新项目进行投资可行性分析判断时，需要财务的预测和评估，财务人员根据项目相关信息利用管理会计功能，推算得出项目投资绩效与风险等结论，以供企业参考。

三、如何实现业财融合的价值效应

（一）转变思维理念，统一管理目标

企业开展业务的目的一般是为了获取收益，使企业增值，而财务是基于价值管理，通过财务方式也可以对业务经营实现增值服务，所以二者的目的是一致的;而业财融合就是基于价值管理作出的规划、决策、控制、评估等管理工作，以促进企业价值最大化的实现。

财务人员的工作思维就不应再局限于眼前的记账、核算、报表等，应将思路扩展至供应商、客户、行业、企业预算、项目预测等领域;不局限于会计准则的要求，还应考虑行业政策、行业趋势、商业模式、市场竞争等方面。根据实际业务，嵌入管理会计思维，对相关业务提供财务指导及其决策建议。

所以，财务人员和非财务人员，特别是企业管理者，应统一业财融合理念，围绕价值管理开展工作。

（二）实施业财融合规划

根据企业管理目标，建立与之发展相匹配的规划体系，如流程管理、财务共享模式、物流系统规划等。在流程管理方面，各个业务环节都有对应的财务相关岗位去衔接，比如采购、仓储、生产、销售、人力资源、投融资、研发等，可以设置财务统计、成本控制、审核等岗位，把业务信息最终汇集到财务。在重要业务环节如合同签订、成本管控、销售报价、项目投资、收购兼并等，都应有财务的参与。财务人员在经营团队中扮演的角色应该是财经分析师、管理会计师等，能充分理解商业运行规则、商业模式、经营目标、经营政策，并提供有价值的财务分析与财务建议。

企业构建财务共享服务模式，可以把重复的、标准化的业务统一集中起来运作，如资金结算、费用报销、往来项目、报表等，提高了工作效率，节省了人力。在基础财务岗位外，又可设置预算会计、财务分析、投融资、成本管理等岗位，实现财务对业务的全方位对接。在财务共享模式下，更有利于在整个企业形成物流、资金流、信息流的有机协同，实现对整体资源的高效管理。

（三）以管理会计运用为重点

传统的财务主要关注企业整体的财务状况、经营成果和现金流量等情况，考虑更多的是资产、负债、股东权益、销售收入、净利润等指标的正确与否，税务是否合规等。至于资源在企业是不是达到了最佳配置状态，企业价值是否最大化并非其关注重点。而管理会计思维需要财务人员能帮助企业通过有价值的财务决策，把基于数据的分析和预测转化为对经营决策的建议。这就要求财务人员应掌握管理会计知识，成为具有商业敏感度、逻辑分析能力的价值管理者。对此，我们应从以下几方面开展工作。

1.推行企业预算预测机制

目前上市公司、国企等企业几乎都在实施预算管理工作，而全面预算作为企业战略决策的一种执行方式，能够整合企业的各部门资源，是实现企业业财融合的重要管理手段。全面预算编制过程中，各部门根据目标与计划编制预算，财务部门进行汇总平衡，在各部门配合下完成有效可行的预算方案。而在预算执行过程中，财务部门更需要业务部門的配合，例如在预算执行有偏差时，业务部门需要配合分析找出原因，及时整改，确保预算执行不偏离目标;如果公司经营或外部环境发生重大变化，需要研究是否启动预算调整程序，以确保预算在管理中能够起到导向作用，这需要财务部门和业务部门的配合;在预算执行期结束时，财务部门需要配合业务部门对预算的执行情况进行汇总分析，作为企业对各部门工作进行评估和奖惩的重要依据。

2.加强成本管控工作

成本核算与管理工作几乎涉及企业整个业务环节，是企业经营管理的一条主线，成为连接财务部门和业务部门的重要纽带。所以财务部门应从各业务环节的成本动因及工作流程等作为出发点，确定成本控制目标，将成本目标分解到每一个具体项目、每一个成本细项中，同时将成本管理责任划分至各部门及其员工。通过成本核算、成本预算、成本控制及分析评估等方式，对成本中心进行管控，不断优化业务流程和消除不增值业务，实现成本效益最大化的目标。

3.注重财务分析工作

财务分析是对企业数据信息的深加工，是形成财务管理决策的重要依据，也是财务部门参与公司经营管理和价值创造的重要途径。财务分析包括经营活动分析、财务状况分析、预算执行分析、专项财务分析等，比如：营运资金管理与需求预测、经济批量订货、本量利分析、销售报价方案分析、项目投资分析等;通过这些工作，财务加强了与其他业务部门的联动，深入业务前端，获取、挖掘、分析数据信息，准确反映企业经营情况，剖析经营中存在的问题，提出合理建议，通过财务分析报告为公司管理决策提供有力支持。

4.参与投融资工作

在企业建立与发展过程中，会涉及项目投资、股权投资等业务。以工业建设项目为例，要对拟投资项目进行可行性研究，根据项目内容编制项目计划书、可行性研究报告等，这就需要设计、采购、生产、销售、工程等相关部门与财务部门协作完成;其中财务要对工业项目的投资及运营进行财务预测，并对财务指标和风险进行分析评估，得出财务建议方案。在建设期要根据项目进度和工程合同进行财务管控，起到监督作用。在建设完工时，财务要与工程等部门密切配合，参与工程决算验收，最后出具财务决算报告。

在融资工作中，财务部门会负责对项目投资或营运资金需求进行预测，计算资金缺口，制定融资方案，寻找合适的融资渠道。在融资期间，资金投入方一般都会了解企业的经营和财务状况，所以财务部门不仅要掌握企业的财务，还应充分了解公司业务经营情况，才能更好地与资金方进行融资对接工作。企业应根据自身经营情况，选择合适的融资方式，比如在发展初期可以选择股权、债权融资，重资产企业可以通过有效资产抵押考虑银行贷款，资金成本较低;轻资产企业，如经营期流动资金不足，而应收账款金额较大，就可尝试采用应收账款的保理业务进行融资;在购置资产设备时，可采用融资租赁的方式进行融资。所列示的上述融资方式都需要财务人员对企业的业务经营和财务状况非常了解，才能合理进行抉择。

（四）加强财务监督职能

企业财务监督职能如果处于弱势或不作为，基本就是形同虚设，与其他部门的业务也就很难融入，从而弱化财务功能的价值。从采购到生产、研发、销售、投资等都离不开财务的监督职能，如重大招投标业务、采购与销售合同、资金预算等。在资金方面，如果按各部门所提交的资金预算直接执行，资金就存在很大风险，应根据轻重缓急进一步核实业务需求的合理性，并考虑资金收支平衡、持续性等因素;还有采购订单与付款是否相符、生产成本是否与标准偏离太大等，再如应收账款工作，财务要及时挂账，与客户对账，催促欠款，给销售预警，超过账期的应跟进销售部门的收款进展。所以，只有财务对业务形成有效监督，才能更好地服务业务和抑制风险。

（五）建立业财融合信息化系统，强化财务沟通

现阶段我国的软件与互联网技术越来越发达，大大促进了企业信息化发展水平。信息化系统在流程管理和体系运营中发挥重要作用，可以快速实现信息资源共享，也是现代企业实现财务共享服务平台的基础。信息化工具通过部门协同工作，提高经营管理效率和质量，是现代企业认可的一种业财融合模式。比如企业资源计划系统ERP、SAP等，都是运用信息技术，以系统化的管理理念为企业运营提供决策支持的管理平台;而且对于改善业务流程、优化资源配置具有显著作用。再如物流管理系统和客户关系管理系统，也是利用软件信息技术，实现对采供、仓储、运输、销售、服务等业务进行信息化管理的系统平台。这些系统很大程度上提高了业务经营和财务管理的工作效率，且起到了降低成本、實时监控及提高工作质量的作用，从而体现了业财融合理念的价值实效。

同时，在思维理念上，企业应加强财务与各部门间的沟通协作，应与信息化系统平台的运行相匹配，形成人机协同效应。认识到通过信息化管理系统，可以把企业的物流、现金流、信息流等统一起来，实现高效动态的管理机制。

四、结束语

综上所述，业财融合为企业财务转型与业务发展带来了新的机遇，它可以改变传统财务工作的被动局面，也提升了财务管理水准和监督职能;在实现财务对业务流程再造和价值增值作用的同时，也加强了对业务经营风险和成本的管控，提高了企业的综合效益。业财融合最终为业务发展提供了强有力的财务保障与决策支撑，促使企业价值实现最大化。

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