建筑施工企业全面预算管理现状及对策研究

崔颜启

摘要：“十四五”大布局下，我国建筑行业发展空间巨大、发展态势良好。近几年，建筑行业相关政策陆续出台，面对复杂多变、竞争激烈的市场以及行业监管趋严，施工企业同时迎来了机遇与挑战，而在多重因素的影响之下，企业易陷入经营困难与举步维艰的困境之中。基于这一背景，建筑施工企业要想保持竞争优势，实现稳定运营与长足发展，则应当进一步加强内部控制，认识到传统预算管理模式与企业战略发展需求不相符的实际情况，大力推行全面预算管理，对全面预算进行优化与完善，同时实现预算目标与企业战略目标，提升整体的管理水平与效果。本文从建筑施工企业全面预算管理相关理论入手，以A建筑施工企业为研究对象，对其全面预算管理现状、问题展开分析，并重点从多个方面提出了相应的改进策略，旨在帮助同行业企业建立健全的全面预算管理体系，使得企业核心竞争实力不断增强。

关键词：建筑施工企业;全面预算管理;现状;对策

建筑行业是我国市场化程度最高的行业之一，在新常态背景下，我国建筑市场日趋饱和，行业规范化程度越来越高。而对建筑施工企业而言，如今所面临的市场竞争局势愈加险峻，利润空间也随着市场变动而缩小，为了维护稳定运营与发展，增强竞争实力，提高利润率，企业应当从实际出发，根据战略发展与内部管理需求，推行并实施全面预算管理，从预算角度分析建筑工程项目，实现资源的优化配置与合理利用，将全面预算在保障战略计划执行、控制成本费用支出、监控财务状况以降低风险等多个方面的作用体现出来，为企业战略目标的落地保驾护航。当前，在诸多因素的影响之下，建筑施工企业全面预算管理仍有一些问题，若是未能及时处理与改进，必然会影响企业的进一步发展。对此，本文将重点研究建筑施工企业的全面预算管理，希望可以为同行业企业研究全面预算提供借鉴与参考。

一、建筑施工企业全面预算管理相关理论概述

（一）全面预算管理以及其特点

全面预算管理是利用预算，对企业财务以及非财务资源实行系统化的管理，由全员参与，并覆盖所有经济活动，展开全方位、全过程监控的一种管理模式，其特点主要有：第一，以市场为导向，与市场机制相衔接，对市场变动、市场特点等调研分析，总结市场规律，合理运用以创造价值和效益，提升预算管理的水平;第二，以战略为导向，即预算目标的确定必须要求企业制定战略规划，与企业战略要求相符;第三，以财务管理为核心，即财务管理工作为根本保障，全面预算的每一环节都与之信息相关，包括信息收集、分析、传递等，财务人员在其中的作用不可替代。

（二）全面预算管理的重要性

全面预算管理的重要性体现为：第一，有利于协调内部关系，强调全员参与，可消除部门之间的沟通壁垒，逐层传达企业计划，在协同配合与深入分析下，达成共识，促进部门、个人与企业关系的具体化;第二，有利于促进战略目标落地，以战略为导向，确定预算目标，顺利完成编制、执行等各项工作，形成事前、事中、事后的监督管理机制，助推战略目标落地;第三，有利于降低资金风险，在预算执行过程中，实现全方位的控制与监督，做好资金预算的管控，从源头上维护资金安全与稳定，提高资金使用效益，使得资金风险发生率大大降低[1]。

二、建筑施工企业全面预算管理实施现状与问题分析

（一）实施现状

A建筑施工企业是三级施工单位，直接管理众多项目经理部，是集团公司的战略执行层。A企业全面预算管理实施现状如下所示：1.在机构设置上，成立全面预算管理委员会，由总经理担任主任，公司总会计师、公司总经济师和公司总工程师任副主任，机关各相关管理部门负责人为组员;改组机关相关部门，重组加强了经营预算部、成本管理部、物资机械部等，明确具体责任与任务;下设预算管理办公室，设在财务部，指定了主要的预算人员。2.在指导思想上，及时传达全面预算管理精神，下发配套文件，要求各部门及时编制上报预算，对各部门责任矩阵进行区分，强化全员的全面预算管理意识。3.在人员管理上，实现了对市场开发、财务、工程技术、经营预算、成本管理等各部门相关的教育培训，以使企业财务预算质量有所提高。4.以业务预算为基础，顺利完成预算编制上报工作，严格预算执行，结合经济活动分析，监督、分析、考核预算执行情况，初步建立了全面预算管理体系。

（二）实施全面预算管理面临的问题

1.预算编制基础薄弱，编制方法选择不当

预算编制是全面预算最根本的一个环节，在企业财务管理中占有主导地位。建筑施工企业必须抓住这一环节，重点夯实编制基础，根据实际情况进行编制方法的优化原则，进一步确保编制的可行性与科学性。然而目前，部分企业的预算编制基础十分薄弱，存在預算目标不合理、各部门员工预算意识淡薄、编制流程不规范等问题。在编制方法选择过程中，多以增量法为主，只考虑到此方法的简单易行，并未结合实际情况进行适当选择。

2.预算编制与执行不协调，预算执行效果不佳

“预算编制与执行两张皮”是建筑施工企业实施全面预算普遍存在的问题，预算是否严格且完整地执行对全面预算整体实施效果产生直接影响。部分建筑施工企业“重编制，轻执行”，将预算报表束之高阁，财务人员并未重点关注预算的执行过程，无法掌握具体的进度，更是难以发现其中的一系列问题。此外，预算执行的刚性不足，过于柔性化，可能导致支出进度难把握，预算调整增多。

3.预算分析不及时，预算调整过于随意

预算分析也就是对预算与实际之间是否存在差异进行分析，查明具体的原因，考虑各种不可抗力因素，规范预算审批与调账，再采取相应的矫正措施。但是当前，建筑施工企业的预算分析不够及时、不够准确，数据搜集困难，即使发现了预实偏差问题，也未能第一时间查明具体原因，或者仅是根据上级安排做出相应修改，根本没有认真考虑实际情况。还有预算审批与调整流程不规范，可能出现发现预实偏差之后，未通过层层审批就进行调整，导致预算调整随意[2]。

4.预算绩效考核机制有待完善，考核结果应用不足

预算绩效考核是全面预算中必不可少的环节之一，不仅可以在前期、中期起到监督、规范约束的作用，而且还可以通过总结评价本期工作，为下一年度预算工作指明方向。现阶段，部分建筑施工企业的预算绩效考核机制有待完善，尽管已经将预算指标纳入绩效考核指标体系，但是预算指标完成情况的权重较低，无法起到实际作用。对于绩效考核结果的应用不足，针对企业员工的激励奖惩机制仍需进一步优化，不能很好地调动人员积极性。

5.预算管理信息化建设程度有待提高

在信息技术高速发展的今天，将大数据、云计算等技术应用于全面预算中，已经成为各大企业提升全面预算管理效率的必然举措。然而仍有大多数建筑企业在预算方面的信息化建设不足，缺乏足够的信息化支撑，可能仅停留在使用简单的财务软件完成预算相关工作，导致工作效率难以提升。尽管有的企业搭建了预算管理系统，却未能实现预算管理系统与其他系统之间的对接，数据信息的传递不能实现跨部门、跨系统，最终影响到工作的完成度与完成质量。

三、新时期加强建筑施工企业全面预算管理的策略

（一）夯实预算编制基础，合理选择预算编制方法，确保预算编制的科学性

建筑企业必须采取有效措施，增强预算编制的科学性。具体做法如下：第一，以战略为导向，结合建筑公司年度经营目标，考虑往年年度经营情况、企业所处发展结算、预算期内重大事项影响等，采取本量利分析、比例预算法等，确定预算目标，将预算目标细化分解为季度、月度预算;第二，强化企业全员的预算意识，加大内部宣传力度，使得企业财务部门项目部以及企业部门的员工都对全面预算有正确认知，积极参与，并主动配合实施;第三，优化预算编制流程，成立预算管理委员会，主要负责制定相关制度文件、提出预算编制方针、审查预算草案等，确定目标之后，由管理层下达至各部门，各部门根据实际情况，结合业务战略、外部影响因素等，完成初步的预算草案，再上报至办公室，由专业预算人员进行审查、汇总、分析、平衡，提出改进建议，经多轮平衡、修正之后，上报至委员会，经审核通过之后，一一对应到各部门执行预算;第四，根据实际情况选择预算编制方法，如A建筑施工企业的管理费用预算控制选择零基预算法、生产预算选择弹性预算法、收入利润预算选择概率预算法等，实现了提高各部门参与预算编制的创造性、更好地发挥预算控制作用、增强预算的客观实际性;第五，加强对预算编制过程中相关人员的培训与指导，组织培训课程，促使财务人员主动进入工程项目，了解工程项目实际进展，促使项目业务人员积极配合、主动参与，及时寻求财务的帮助，完成部门预算编制，进而提升预算编制的准确性与科学性[3]。

（二）协调预算编制与执行，加强预算执行控制，提升预算执行的效果

为了进一步确保预算执行效率，建筑企業必须协调预算编制与执行，把握两者的关联关系，加强预算执行过程的有效控制与规范，第一时间发现并处理预实偏差问题。首先，确保预算目标细化分解之后落实到各部门、各岗位，结合施工项目的特征，对预算执行主体进行划分，职能部门预算包括财务部、市场部、人事部等，工程项目预算包括施工过程中的各个部门，应实现各部门、各岗位之间的相互制约、相互监督、相互影响，充分发挥协同效应。其次，加强预算执行过程的全方位监管，从预算目标下达到项目竣工，加大监督控制力度，由各执行部门定期汇报执行情况，相关负责人进行分析与汇总，上报至预算监督部分，必要时可对预算执行过程中出现严重差错的部门，给予通报，起到规范与督促的作用。再者，以严谨的预算执行控制机制为保障，保障预算管理的顺利实施，如可制定《资金管理制度》《投资预算管理办法》《企业目标管理责任制度》等，并将侧重点放在成本费用控制与资金管理，结合建筑企业的特点，严格把控材料采购、材料审批领用等，关注材料质量、材料价格、材料使用情况等，及时发现问题予以解决;预算执行过程中，加强资金使用审批与资金监督管理，全面掌握现金预算的执行，以防出现突发情况。

（三）及时展开预算分析，考虑不可抗力因素，规范预算审批与调整

对于建筑施工企业而言，其建筑工程项目应按季度展开经济活动分析，具体包括项目综合分析、成本盈亏分析、资金收支分析等。一要对预算执行过程中的资金使用展开动态控制，必须确保每一笔资金用到实处，可由财务部门负责监督，平衡与调度预算资金，可建立相应的风险准备金，以应对突发情况，保证项目的顺利推进;二要明确各部门、各岗位的责任，由各预算责任部门通过计量、计算、对比、分析，在全方位掌握预算执行情况的基础上，及时找出预实偏差问题，查明原因之后，再进行必要的纠错，使日常经济活动有效地控制在预算范围之内，并为企业建立更为完善的预算管理体系提供正确方向;三要明确引起预实偏差问题的因素来自于内部还是外部，若是外部因素，如政策变动、市场经济波动、经营环境发生变化等，既要在预算制定时考虑此类因素，又要经层层审批后，对预算指标值作出适当调整，使得企业预算可适应外部各种变化，而若是内部人为主观因素，原则上不予调整，更要确定责任主体的责任，第一时间问责到人，进而实现强化预算严肃性，兼顾预算方案调整的灵活性;四要严格规范预算审批与调整流程，控制追加或者减少预算的情况，可执行企业内部审批与调整方案，指出预算调整遵循统筹兼顾、突出重点、厉行节约等原则，优化预算审批的整个流程，由各部门负责人向财务部递交申请，经过各管理层级的仔细审核并通过之后，根据审批情况予以执行[4]。

（四）完善预算绩效考核机制，充分应用考核结果，提高预算管理水平

建筑施工企业应当建立一套完善的、针对企业全员的绩效考核与激励机制，使考核工作有章可循、有据可依。预算绩效考核的对象不能仅是预算管理的最终结果，而是重点关注政策过程，从编制、执行、分析等细节入手，及时发现其中的异常情况，以防出现在预算结束后才发现问题，导致难以提升全面预算管理的整体效果。一方面，建筑企业需完善预算绩效考核指标体系，考核指标需覆盖预算管理的每一环节，包括预算编制是否科学合理、预算执行效率与规范性、业绩指标达成情况、预算差异分析是否及时准确等等，根据实际情况，进行权重的确定、分值的规划，由预算管理委员会负责组织考核工作，对责任中心、责任人等展开综合且客观公正的评价[5]。另一方面，建筑企业还需充分运用考核结果，优化奖惩机制，同时考虑物质与精神、近期与远期的激励，将预算指标细化到个人，将预算编制、预算执行等实际情况纳入绩效考核体系，与部门年度工作目标、项目部绩效、个人或者集体评先评优以及晋升相挂钩，设置明确的奖惩尺度，加大奖惩激励的力度，创新激励手段，以此达到调动人员积极性、增强人员工作责任意识的目的，实现预算管理与业绩管理的充分融合。

（五）加强预算管理信息化建设，搭建信息化管理系统

信息化环境中，建筑施工企业亦要与时俱进，加强预算管理信息化建设，搭建信息化管理系统，摆脱以人工信息处理的传统预算模式，促进工作效率与质量同步提升。首先，成立预算管理信息化建设部门，或者组建专门的工作小组，由高素养、高水平的复合型人才组成，负责明确企业自身信息化建设的需求、与第三方信息技术服务企业进行对接与联系、根据预算管理信息化的实际情况组织相应培训课程等等，有条不紊地推进信息化建设，逐渐强化企业在预算方面的软硬件条件[6]。其次，在企业现有信息系统上进行建设，注重预算系统与其他系统之间的对接与有机结合，包括会计信息系统、费用报销系统等等，利用信息技术，实现自动分析预算执行参数、自动整合预算数据信息、自动分析预算制定与实际的偏差、自动预测并评估风险等，使得预算管理工作效率提高。再者，建立信息监控系统，对大量数据信息的收集、整合、分析等加以动态监控，实现数据来源可追溯，增强其准确性以及真实性，以防出现信息操纵、数据作伪等现象，进而满足全面预算管理信息的要求。

四、結束语

综上所述，新时期如何加强全面预算管理显然成为建筑施工企业面临的一项难题，做好全面预算相关工作，也成为企业实现资源优化配置、成本有效控制等的必要前提。因此，建筑施工企业必须要对全面预算管理有正确的认知，立足于实际，分析当前全面预算管理的实施现状以及相关问题，积极探寻可行的改进路径。通过采取夯实预算编制基础、协调预算编制与执行、展开深入的预算分析等针对性措施，及时解决全面预算相关问题，稳步实现企业战略目标，不断扩大利润空间，增强竞争实力，从而进一步实现自身的可持续健康发展。

参考文献：

[1]郑隆.建筑施工企业全面预算管理现状及优化路径[J].财经界，2020 （12）：60-61.

[2]刘江玉.施工企业全面预算管理存在的问题及对策研究[J].财会学习，2020 （09）：112-113.

[3]周仁平.建筑施工企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].商讯，2019 （30）：129-130.

[4]陈艳.建筑施工企业全面预算管理问题的探讨[J].中国市场，2019 （30）：70-71.

[5]张晓飞.关于建筑施工企业如何进行全面预算管理问题的思考[J].河北企业，2019 （10）：38-39.

[6]赵斌.影响国有企业财务战略风险的因素分析[J].财会学习，2019 （36）：73-74.