基于KPI-BSC的企业集团财务公司部门绩效考核体系探究

刘振云

摘要企业集团财务公司作为我国金融体系中非常重要的组成部分，是一类特别的非银行金融机构，在行政上隶属于企业集团，同时在业务上受中国人民银行、银保监会的管理和监督，这种多方管理、自上而下的管理方式比较适合采用关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）这两种围绕战略目标的绩效考核方法进行考核，结合KPI在指标设计上的战略分解优势以及BSC在战略因果关系的逻辑优势，可达到优势互补的效果。同时部门绩效考核作为承接公司绩效和对接员工具体工作目标的“黏合剂”，在组织绩效考核中起着承上启下的关键作用。本文以部门绩效考核存在问题剖析为切入点，以H集团财务公司为研究对象，结合其部门绩效考核具体问题及业务特点，从组织及权责体系、制度体系、指标体系以及流程体系等几个方面对财务公司部门绩效考核体系进行探究，希望对企业集团财务公司在进行部门绩效考核实操中提供借鉴。

关键词 企业集团财务公司；部门绩效考核；关键绩效指标；平衡记分卡

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2022.01.002

我国企业集团财务公司是在改革开放的大背景下，伴随着国家“大公司、大集团”战略应运而生的，是大企业集团的附属金融机构，依法接受银保监会的监督管理[1][2]。根据《企业集团财务公司管理办法》（以下简称《管理办法》）中的定义，企业集团财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。

从企业集团财务公司绩效考核指标的来源看，主要为银保监会、财协要求的评级指标以及集团公司经营业绩考核要求的指标。如何通过组织绩效考核将公司战略与上述监管要求、集团考核要求有效落地一直是理论界和实务界探讨的重点和难题，其中部门绩效考核通过评价各部门的绩效贡献度推动各部门协同合作，引导员工在实现自身目标的同时提升部门和公司绩效，发挥了连接公司业绩和员工绩效的“黏合剂”作用。通过构建财务公司部门绩效考核体系将对提高公司整体竞争力、保证战略实施、促进责任有效落实发挥积极作用。

下文将在论述中国企业集团财务公司现状、财务公司部门绩效考核体系建设的必要性以及对部门绩效考核存在问题剖析和绩效考核方法分析的基础上，以H集团财务公司为例，结合H集团部门绩效考核存在的具体问题，从组织及权责体系、制度体系、指标体系、流程体系四个主要方面构建部门绩效考核体系，为企业集团财务公司在进行部门绩效考核实操中提供借鉴。

一、中国企业集团财务公司概述

自1987年中国第一家企业集团财务公司——东风汽车工业财务公司成立至今30多年来，企业集团财务公司已经发展成为我国金融体系中非常重要的组成部分，它是一类特别的非银行金融机构，是我国大型企业集团自办金融探索中国特色的产业资本和金融资本融合道路的产物，即产融结合的产物[3]。目前，我国财务公司允许开展的业务范围在管理办法中有明确规定，主要包括资产业务、负债业务、同业业务、中间业务、国际业务等。根据《中国企业集团财务公司行业发展报告（2019）》，财务公司发展呈现出传统业务迸发持续发展活力、产业链金融创新深化、严监管成为常态、信息化成为基础支撑、生态链建设上新台阶的特点。

二、财务公司部门绩效考核体系建设的必要性

绩效考核是各层级组织在落实公司战略目标、执行相关制度、提升组织绩效的管理过程中经常运用的管理工具，是绩效管理循环中最重要的环节，是检验各项活动最有效的手段。绩效考核的激励和约束机制直接影响整个组织的运转效率和效果。绩效考核从组织结构进行分类，主要分为三类：公司绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核。部门绩效考核是部门工作的指挥棒，起到承上启下的关键作用，既承接公司年度经营目标，又对接员工具体工作目标，其绩效考核方案的科学、公正与否，决定了公司能否充分调动激发各层级员工积极性、公司是否能实施完善的目标管理。

财务公司作为企业集团的附属金融机构，其部门设置主要依据业务发展需要进行搭建，业务部门的经济目标、发展目标等与公司的目标有很清晰的对接关系，因此财务公司部门绩效考核尤为重要，其结果直接影响公司整体目标的实现。一方面，部门绩效考核是支撑财务公司战略落地的重要抓手。在产业、金融环境日趋竞争激烈的当下，财务公司要打造一支执行力强、核心竞争力突出的团队，需要设计一套完善的部门绩效考评方案，保证组织战略的实施。另一方面，部门绩效考核能够为组织资源分配提供决策依据。部门绩效考核结果是部门绩效分配的主要依据，一套行之有效的部门绩效考核与分配方案，能够充分激励部门整体活力，部门未来发展前景良好，才能吸引人才、留住人才。同时，部门绩效考核是促进组织整体绩效提高的有效管理手段。部门绩效考核结果能够为部门管理者提供信息反馈，及时发现问题，并据此及时调整部门内部发展矛盾。

三、部门绩效考核存在问题剖析

结合理论及实践经验，企业在实施部门绩效考核时一般会存在如下问题：（1）部门绩效考核体系不完善，考核工作零散分布。如预算考核、成本考核等分散考核、独立或并行开展，具体要求分布于各规章中，造成考核工作重叠甚至互相矛盾，工作效率低下[3]。（2）部门绩效考核方法选择不当，绩效指标设计不科学不合理。如对绩效考核的工具和方法认识不到位，具体规则和适用層级认识不清，考核指标设置不完整，承接性和科学性不够，未考虑前中后台部门指标的差异性和绩效考核比例等，造成部门绩效考核工作未发挥激励和约束作用，形同虚设[3]。（3）部门绩效目标短视或模糊，实际考核效果不理想。如目标多为短期目标，长远性不足，对打造部门竞争优势的关键能力指标关注不够，造成部门动力不足；定性化指标目标表达模糊，造成具体评价时容易出现主观性判断，考核人员易受感性认识驱使，影响考核的严肃性[4]。（4）缺乏过程监督机制，问题反馈滞后。如部门绩效考核工作只在年底开展，造成前松后紧的工作状态，对部门工作开展过程中出现的问题不能早发现早治疗，遗留修复时间不足，不利于部门健康发展。

四、绩效考核方法的选择

目前绩效考核常用方法主要有关键绩效指标（KPI）法、平衡记分卡（BSC）、杜邦分析法、经济增加值、360度考核法等，见表1[5-6]。在具体实践中，企业一般根据实际情况，结合考核方法的使用范围和优缺点，运用一种或将多种绩效考核方法结合使用。但是，从绩效考核方法本身的适用性以及可操作性来分析，部门绩效考核比较适用的绩效考核方法主要为关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）。

同时，企业集团财务公司在行政上隶属于企业集团，同时在业务上受中国人民银行、银保监会的管理和监督，这种多方管理、自上而下的形式下也比较适合采用关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）这两种绩效考核方法进行考核。KPI和BSC都以公司战略目标为出发点进行考核，KPI考核方法注重层层分解和寻找关键成功因素，强调结果考核，适合设计绩效考核指标体系；BSC考核方法注重战略因果关系，强调过程考核，适合设计指标体系维度。两者相互结合后，会达到优势互补的效果，使组织在构建考核体系时兼顾长期目标和短期目标，得以永续发展[6-7]。

KPI和BSC结合的总体思路为公司战略→公司级KPI（指标维度参考BSC）→部门级KPI（指标维度参考BSC）→员工级KPI（指标维度参考BSC），KPI-BSC整合框架如图1所示。

五、基于KPI-BSC的企业集团财务公司部门绩效考核体系探究

按照绩效考核的一般步骤，部门绩效考核的总体思路主要包括：（1）目标设定，通过选择适合的绩效考核方法确定绩效考核指标和目标；（2）过程监控，通过周、月度或者季度对主要指标进行监控的方式加强部门年度目标实现的过程管理，提高考核与分配管理的效率效果；（3）考核评估，评估年度部门目标完成情况；（4）考核分析，分析考核结果，存在问题，并提出改进建议；（5）结果应用，与绩效分配对接，增强考核的绩效约束作用。

H集团财务公司隶属于H集团，是集团的贴身银行，为集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，下设结算业务部、信贷业务部、投资业务部、风险管理部、计划财务部、人力资源部等。近年来，随着公司业务的扩张，部门数量逐渐增大，根据工作需要部门职能同步调整，但受内外部因素影响未有明确的部门绩效考核体系，由于缺乏具体的部门绩效考核制度规范，部门薪酬分配没有明确的依据，不能全面有效的反映各部门对公司整体战略的贡献以及承接公司工作计划的情况，进而一定程度上影响了公司员工的积极性和员工队伍的稳定性。为了有效实施部门绩效考核，基于上述对部门绩效考核存在问题的剖析和绩效考核方法的分析，建议从组织及权责体系、制度体系、指标体系、流程体系等几个主要方面系统的构建H集团财务公司部门绩效考核体系。

（一）组织及权责体系

管理活动是否能够有效运行，首先取决于各层级的职责是否明确，通过组织及权责体系规范各层级行为并保障管理活动有序进行。在部门绩效考核中，主要分为决策层、归口管理层和执行层（责任层）三个层面。决策层为部门绩效考核小组，成员由计划财务部、人力资源部、风险管理部等部门负责人组成，主要职责为负责绩效管理审核评价工作、评定考核奖惩事项。归口管理层为计划考核管理部门（计划财务部），主要职责为负责根据集团公司经营业绩考核要求以及公司年度工作计划制定公司年度关键绩效指标；负责组织将公司年度关键绩效指标分解为部门关键绩效指标；负责建立健全部门绩效考核体系管理制度和方案，包括考核内容、评价标准、考核程序等；负责组织开展部门绩效考核工作；负责分析绩效考核结果，及时反馈至各部门，并报公司领导。执行层（责任层）为各部门，负责部门绩效考核内容的具体执行。

（二）制度体系

制度建立是为了满足公司的独立性需求，将考核周期、考核原则、组织机构及职责、考核指标、目标值管理、考核方式、考核流程等以正式文件的形式进行规定，体现考核的严肃性，保障绩效考核在企业管理中的重要地位，并与各专业的制度、流程等协调一致。部门绩效考核制度的主要构成要素见表2。

（三）指标体系

在部门绩效考核体系构建中，指标体系构建是技术性要求最高的部分。它不仅要反映公司的发展战略和经营状况，而且指标的建立必须要有科学的依据和良好的适用性，该部分是目前的重点和难点。

依据KPI的管理方法，部门绩效考核指标（部门级KPI）主要依据部门职责及公司年度关键绩效指标（公司级KPI）构建[8]，公司级KPI主要依据企业集团对财务公司年度经营业绩考核要求、银保监会监管评级要求、财务公司年度工作计划等制定，H集团财务公司的公司级KPI指标主要分为主要经济指标、业务经营类指标、服务质量类指标、风险管理与合规经营类指标、年度重点工作指标五大类，指标体系结构见表3。部门KPI指标体系承接上述分類，指标体系结构见表4。

根据上述图1中的KPI-BSC整合框架，由于BSC中财务/公司目标、顾客、内部流程、学习与成长四个层面比较适用于公司层面，若下沉至部门层面时，可按照战略地图的思维，将其转化为部门目标、内外部客户、流程、学习成长四个维度进行分解，即部门通过加强组织建设、团队建设、信息化建设、知识体系建设等基础管理工作（学习成长），创新和提高部门工作效率（流程），从而满足内外部客户需求并实现部门目标，进而促进公司整体价值目标的实现。

本文以信贷业务部、计划财务部为例，按照KPI-BSC的构建方式构建部门绩效导图，如图3至图4所示。

（四）流程体系

为了保证考核工作的顺利开展，清晰化的流程是必不可少的内容，在绩效考核中，流程体系主要由目标设定流程、过程监控流程、年度绩效考核与分配流程组成。

1.目标设定流程

（1）由计划考核管理部门组织各部门依据公司年度关键绩效指标、预算分解情况以及部门职责，将任务事项细化形成可量化、可衡量、可考核的部门级KPI并明确每项KPI的行动方案、季度及年度目标值、权重、时间节点、责任部门、评价标准等。

（2）各部門将编制完成后的《部门绩效责任书》经主管领导签字确认后报计划考核管理部门审核汇总；

（3）计划考核管理部门统一将各部门《部门绩效责任书》报公司领导审批后，下发各部门执行。

2.过程监控流程

（1）由计划考核管理部门组织各部门自评部门KPI指标的季度执行情况，填写《部门季度考核表》并及时提交部门绩效考核小组审核及公司领导审批。

（2）计划考核管理部门根据审批后的季度考核结果，统计各部门季度考核得分，总结问题并反馈至各部门，同时反馈至人力资源部。

（3）人力资源部依据各部门季度考核结果分配部门季度绩效。

3.年度绩效考核与分配流程

（1）由计划考核管理部门组织各部门自评部门KPI指标的年度完成情况，填写《部门年度考核表》并及时提交部门绩效考核小组审核及公司领导审批。

（2）计划考核管理部门根据审批后的年度考核结果，统计各部门年度考核得分，并反馈至人力资源部。

（3）人力资源部拟定年度绩效分配方案。

六、结语

本文在论述财务公司部门绩效考核体系建设的必要性以及对部门绩效考核存在问题剖析和绩效考核方法分析的基础上，从H集团财务公司部门绩效考核实际情况及问题出发，按照组织及权责体系、制度体系、指标体系以及流程体系等几个方面系统的对H集团财务公司部门绩效考核体系进行探究，并结合KPI战略目标分解方法和BSC战略目标维度划分的优势，按照战略地图的思维，在部门绩效考核层面将BSC的维度转化为部门目标、内外部客户、流程、学习成长四个维度构建各部门绩效导图，使企业集团财务公司部门绩效考核更加清晰、合理，提高了公司整体的核心竞争力。AFA

参考文献

[1]朱超.浅谈中国企业集团财务公司与绩效考核[J].人才资源开发，2014（20）：88-89.

[2]杨圣军.企业集团财务公司管理与实务[M].北京：中国金融出版社，2012.

[3]邢乙春.财务公司绩效考核体系设计[D].北京交通大学，2011.

[4]刘军.基于平衡计分卡的财务部门绩效考核问题研究[J].大众投资指南，2020（24）：29-30.

[5]郭欣.基于DEA的企业集团财务公司绩效评价研究[D].西华大学，2013.

[6]李科宏.基于KPI-BSC的A地区博物馆绩效考核体系研究[D].重庆理工大学，2018.

[7]麻肖怡，杨维平，王伯楠.基于KPI和BSC的企业绩效管理研究——以烟草商业企业为例[J].价值工程，2016，35（33）：93-95.

[8]马宁. T国有企业财务公司薪酬与绩效管理研究[D].天津大学，2010.

（审稿：张多蕾编辑：赵晴）