拜耳：激活被遗忘的创新英雄

Ben M. Bensaou

对许多组织来说，创新最大的挑战不是想出好点子，而是确保这些好点子被注意到并付诸实施。这对跨国公司来说尤其是个挑战，比如全球制药和医疗公司拜耳（Bayer），该公司拥有数千名员工，分布在多个部门、国家和地区——所有这些部门都有创造好点子的潜力。

拜耳的答案是，建立一个整合和培育创新的架构，帮助中层管理人员促进公司创新文化。

这种架构就是要制定一个行之有效的体系，将持续创新（创新引擎）嵌入到组织的DNA中。该体系有三個关键过程：创造、重构和整合。创造就是给员工提供产生想法的工具和动力。重构指通过鼓励团队成员改变思维方式和重新思考工作方式，来挑战那些可能阻碍创新的假设。

在一次网络研讨会上，拜耳公司高级副总裁兼企业研发、社会创新和拜耳基金会主管Monika Lessl表示，创新需要在整个公司范围内进行：“创新通常被定义为研发。但这还不够，我们意识到，让每个人都参与到创新过程中，并让整个公司都能接触到创新，这很重要。”

整合是将企业内部分散的创新能力和资源整合到一起，形成全企业范围内的创新能力的过程。换句话说，整合过程包含两个主要元素：一是将组织中涌现的所有新想法“串联起来”;二是选择、引导和测试这些想法，并决定它们是否值得实施。

正如Lessl在采访中所说：“我们已经知道创造是不够的……想法很重要，但将其转化为现实和我们对潜在问题的理解往往是容易发生失败的地方。”

这或许解释了为什么拥有150年历史的拜耳公司，一家在发明创新产品方面有着悠久而辉煌历史的公司，花费了如此多的时间和精力来开发一个真正支持其员工创新潜力的环境。

拜耳拥有三个独立的部门，在30多个国家设有分支机构，其层级结构提供了清晰的沟通渠道和严格的运营程序。虽然这套僵化的系统非常适合日常运营，但几乎没有创新空间。

解决方案是开发一种双系统方法，创建一个独立的横向创新网络，该网络更加灵活，允许在整个公司内进行更简单的交互、协作和沟通。

这种方法很好地说明了一个观点：所有成功的创新公司都同时运营着一个日常运营的执行引擎和一个让员工有时间产生新想法的创新引擎。

发展这个网络的过程是从最高层开始的，拜耳整个董事会都被赋予了创新的责任。这个创新委员会选出了80名高级管理人员担任“创新大使”，他们遍布所有国家的集团和全球职能部门。这些大使将他们的大部分时间集中在与公司的中层管理人员一起工作，推广那些管理人员可以与其员工分享的创新理念和技术。

还有一个重大发现是：中层管理人员是创新的重要组成部分。尽管他们经常被忽视，但没有中层管理人员，创新就会丧失。

高层领导必须面对商业环境日益不确定的现实，因此他们自然认识到持续创新的必要性。与此同时，一线员工每天都在与客户和他们的问题进行互动，所以他们也完全了解创新的必要性。但中层管理人员通常专注于执行引擎，这意味着他们通常可以脱离创新的压力，甚至认为花在创新上的时间是不受欢迎的。

中层管理者是高层领导和一线员工之间的重要桥梁。中层管理者有能力给员工时间和动力去创新。中层管理者能够确保产生的任何想法都经过提炼、过滤，如果有价值的话，还能引起高层领导的注意。为了支持这一关键角色，拜耳在2016年至2020年期间培训了1000多名创新教练。这些教练分布在拜耳运营的每个国家，通过一系列活动帮助中层管理者指导和激励他们的团队进行创新。这些活动包括共同创作课程、午餐学习和小组讨论会，也被称为快速会议。

当地的创新协调员提供进一步的帮助。他们的职责是审查产生的想法，提供及时的反馈，并将创新团队和组织内的新想法联系起来。这些协调者帮助中层管理者消除了发现好点子的压力，同时在浪费太多时间和精力之前叫停了坏点子。

拜耳的这种跨公司创新框架得到了WeSolve的支持。WeSolve是一个数字平台，允许所有员工发布他们所面临的任何挑战或问题。提交的问题可以是西班牙的一线工人试图帮助农民监测农药水平，也可以是印度的经理询问新产品的品牌命名建议。关键的一点是，任何部门的任何员工，无论职位或培训，都可以访问论坛，并发布潜在解决方案。

反响令人印象深刻。到2020年，每年都有超过200个解决问题的挑战被公布出来，超过4万人次参与其中。特别有趣的是，三分之二的最佳解决方案来自问题产生的部门或功能区域以外的工作人员。WeSolve允许所有的拜耳员工通过分享和连接他们的创新挑战和新的想法进行创新。

拜耳并不是唯一一家了解开发这种创新引擎的必要性的公司，也不是唯一一家明白让中层管理人员拥护创新的重要性的公司。金融服务巨头英国安联保险公司（Allianz UK）通过一个创新排行榜，激励中层管理人员让他们的团队花时间进行创新。显然，没有哪个经理想在联赛中排名不好，因此排名系统为中层经理创造了一个新的座右铭：“允许创新，让别人嫉妒”。

在公司中，往往需要一个正式的创新网络，它与执行引擎并存，并支持和激励中层管理人员参与。虽然中层管理人员是经常被遗忘的创新先锋，但他们在倡导和引导有希望的想法付诸实施方面发挥着关键作用。

来源：欧洲工商管理学院

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