基于价值链视角的企业全面预算管理研究

黄静 柳惠珍

（山东工商学院会计学院 山东烟台 264005）

一、引言

“双碳”背景下，煤炭行业产能收缩，我国对煤炭行业的调控主要以去产能和优产能为主。煤炭企业要想在国际供需关系紧张、国内产能规模降低的市场环境中站稳脚跟，必须不断提高自身实力。全面预算管理作为企业管理中的关键环节，有助于实现企业的战略决策。然而，有些煤炭企业现行的预算管理不能与市场经济的发展相匹配，严重影响了企业的长期稳定发展，而基于价值链视角的全面预算管理在提升企业利润、创造价值增值方面颇有成效。因此，本文从价值链的角度探讨了煤炭企业全面预算管理体系建设的可行路径，以弥补企业传统预算管理的短板。

二、全面预算管理现状

A公司是一家现代化大型煤矿公司，其经营范围包括商品煤开采出售，矿用器材、设备租赁及销售，同时，还提供地质钻探、矿山开采及技术等服务。A公司资源储备量充足，产品质量优良，地理位置优越，内部管理专业，公司自从成立以来，坚持走安全发展、创新发展、绿色发展、高效发展的新型工业化路线，规模不断壮大，连续多年被评为“A”级矿井。A公司推行全面预算管理十余年，已形成了比较完善的预算管理体系。

（一）全面预算管理目标。A公司以提高营业收入、降本增效为预算总目标，具体又分为产销目标、利润目标、成本目标、费用目标等，具体目标的设定需要以公司经营总目标为基准。公司统筹划分各预算主体的职责和权限，对经营活动进行控制、监督和考核，逐步降低经营成本，实现公司利润稳步增长，优化煤炭产业竞争力结构。

（二）全面预算管理组织机构。A公司组织机构的设置原则为：运行高效，繁简适度，精干有力，职责清晰，经济适度。目前，A公司设立了全面预算管理委员会、预算专职机构、各职能部门三级组织机构，其中全面预算管理委员会是最高决策机构，矿长任委员会主任，全面预算管理办公室是下设的专职机构，矿长兼任全面预算管理办公室主任，财务总监任副主任，各职能部门作为全面预算管理责任部门，负责与本部门相关的预算工作。A公司还设立了全面预算管理仲裁委员会，以便对工作中的各类分歧、争议、矛盾进行协调和仲裁，确保预算过程有序运行，控制与考核不偏不倚。

（三）全面预算内容与编制方法。

1.全面预算编制内容。A公司现行的全面预算编制内容包括生产经营预算、资金预算、资本预算和财务预算。生产经营预算是公司根据生产现场情况编制商品煤产量、开拓进尺等生产预算，根据生产预算编制当月营业收入、煤炭成本及产销存、期间费用等经营预算；资金预算是公司货币资金收入与支出的预算；资本预算主要反映公司进行资本性投资活动的预算；财务预算是公司在预算期内汇总体现有关财务状况、经营成果、现金净流量的预算。具体的编制内容如图1所示。

图1 A公司全面预算编制内容

2.全面预算编制流程。A公司采用上下级相结合、分层级编制、逐层级汇总的编制方式，目前已形成较为完善的全面预算工作体系和编制流程。公司制定年度、季度、月度预算，并通过预算的实际执行效果，对各单位、各部门的经营状况进行分析。A公司具体的年度预算编制流程如图2所示。

图2 A公司年度预算编制流程

（四）全面预算执行与控制。

1.预算的执行。A公司规定各预算主体既是预算执行主体，也是预算控制主体，需要对全面预算管理委员会负责并接受监督，例如，各矿井严格按照生产预算组织生产，将生产预算指标落实到位，市场办根据各区队的材料使用预算，控制材料消耗，超出预算范围的材料消耗不经矿长批准不予采购和发放。在预算执行过程中实行“双向反馈信息”制度，全面预算管理办公室一旦发现预算出现异常现象，应当及时通知预算执行部门，便于提出对策解决问题；预算执行部门发现由于生产经营变动可能影响预算指标的事项，及时反馈给全面预算管理办公室，由其提出改进建议。在预算执行过程中如有预算外事项确需追加预算的，需要提出追加预算申请，经委员会批准后，按照规定履行预算追加程序。

2.预算的控制与差异分析。各预算执行部门建立预算登记簿，相关负责人按照预算项目分门别类记录当月和累计预算额、实际发生额、二者的差额、编制依据及影响因素，并根据预算支出情况进行控制。全面预算管理办公室负责分析预算执行效果，着重分析实际与预算的差异、预算执行中产生问题的原因并提出对策。

（五）全面预算考评。A公司全面预算管理考核分为预算指标考核和预算管理考核两个维度，以预算目标实际完成度为评价依据，采取考核与激励相结合的方式，坚持先奖后罚的原则。其中，预算指标考核是对预算管控结果的考核，考核内容以公司与预算指标管控责任主体签订的目标责任书、内部市场合同书及下达的预算指标为依据，对预算指标节约、超支额进行考核，考核方式分为月度和年度考核。预算管理考核是对预算管控质量的考核，考核内容包括预算编制的全面性和及时性、预算控制的严格性和合理性、预算分析的彻底性和预见性、预算执行的准确性和可控性，考核方式分为月度、季度和年度考核，月度、季度考核采取预考核形式，年度考核是对月度和季度预考核的加权汇总。

三、全面预算管理存在的问题

（一）预算目标缺乏战略指导。战略是实现公司愿景的途径，预算是战略目标的体现，在确定了战略目标后，应当制定科学并行之有效的预算管理方案，以更好地实现其战略发展目标。A公司的愿景是打造国内一流煤矿公司，坚持“强基固本”“科技兴安”战略，以经济效益为中心，突出核心业务发展，依托技术进步提升煤炭产量，建设安全高效矿井。然而，目前A公司的预算目标主要是实现短期经营目标，在一定程度上忽略了长远战略规划，这会造成管理者的短视行为，不利于公司的健康可持续发展。

（二）预算编制未考虑价值链。从以上分析可以看出，A公司在编制下一个预算期间的生产经营预算时，虽然考虑了下一个预算周期的经济形势，却忽略了纵向价值链对预算管理的作用。A公司只是控制非生产性支出，实现短期内的目标利润，却忽略了价值链上价值增值的部分。这种预算管理表面上控制了成本，实际上并没有产生价值增值，反而影响了公司的长远发展。此外，A公司在预算管理实施中，各部门之间沟通较少，缺乏预算的整体性思维，导致公司整体价值受损，预算管理不能达到应有的效果，在全面预算管理上还有很大的提升空间。

（三）预算考核忽略非财务指标。财务指标更关注经营策略、增收节支措施对盈亏预算的影响；非财务指标与公司的综合实力密切相关，能够体现公司在市场中的地位，二者应结合使用。然而，A公司对预算主体绩效考核指标的选取侧重于财务指标，在非财务指标选取上范围比较狭窄，仅有掘进进尺、产煤质量、资源消耗量等指标，不能全面反映公司的实际情况，影响长期效益的提高。此外，A公司对预算执行效果的考核更多地关注实际值与预算数的接近程度，以是否超支作为对各个预算单位的考核依据，对差异的性质不加以区分。

四、基于价值链视角的全面预算管理体系构建

（一）预算目标的确定。全面预算目标是对战略目标的细化和分解，本文基于价值链的视角，为预算管理设定了三个具体目标：一是帮助公司实现战略发展目标，积极开发煤炭资源，将先进技术运用于煤炭生产流程，持续提高煤炭产量，进而提高经济效益；二是优化配置公司资源，由于煤炭资源具有不可再生的属性，煤炭资源是煤炭企业持续发展的源动力，通过价值链分析，要将有限的资源分配给对价值贡献最大的活动，以减少浪费，提高利用率；三是优化作业流程，要突出核心业务并优化关键作业流程，找到产生增值的部分，提升煤炭产品的竞争力。

（二）价值链分析。A公司身处环保责任和竞争压力日益增大的煤炭行业之中，要想实现公司价值最大化的目标，需要关注公司内部和外部两方面，了解公司经营活动的价值规律，识别整体价值链上各环节的增值部分，以此为基础展开预算管理，实现控制成本、提升利润的效果。A公司的价值链分为纵向价值链、内部价值链和横向价值链，其中纵向价值链是公司所处的上下游企业价值链，内部价值链是公司内部一系列价值活动，横向价值链主要是对同行业中的竞争对手和外部环境进行分析。具体价值链框架如图3所示。

图3 A公司价值链框架图

（三）预算管理组织机构设置。基于价值链视角的全面预算管理体系的构建，需要建设与之相匹配的组织机构，本文以职能为划分标准，将组织机构分为管理组织和执行组织两部分。预算管理委员会是该组织结构的最高领导机构，在此之下的预算专职机构是管理组织，主要负责预算管理过程的执行、管理及监督，而预算执行组织则执行预算管理的具体任务。具体组织结构如图4所示。

图4 组织结构图

（四）预算的编制。基于价值链视角的全面预算编制应以公司价值链为基础，并将战略融入价值链当中，以业务为编制单位。对顾客价值链分析后编制销售预算，通过各种渠道搜集市场信息，根据反馈的信息对客户的需求量、预计销售量以及公司未来的发展方向做出预测。对内部价值链分析后编制生产预算，编制时结合矿井的煤炭特性和工作面的各个参数，以及勘探资料分析作业过程，掌握作业中的资源消耗情况，编制生产预算。对供应商价值链分析后编制采购预算，通过与供应商的紧密合作，可以确定原材料的供应情况，合理安排公司的生产进度，降低生产等待的时间成本，使作业流程更加顺畅。具体编制流程如图5所示。

图5 基于价值链视角的全面预算编制流程

（五）预算的执行与控制。

1.预算的执行。执行控制是确保全面预算管理活动能否按计划实施的重要环节，在预算执行中，A公司各责任中心要认真组织实施，按照要求严格执行，多角度实现预算责任制。另外，在预算执行过程中各作业中心、上下级之间要互相协调配合、及时沟通，良好有效的沟通对预算目标的实现发挥着关键作用。

2.预算的控制与差异分析。预算开始执行后，预算专职机构要履行监督的职责，开展预算控制活动。在预算执行过程中，实际数与预算数会有一定的出入，此时就要进行差异分析，找出产生差异的原因并及时向预算管理委员会报告。进行收入差异分析时，要分析成本利润率、商品煤销售收入增长率等财务指标，以及市场占有率、满意度等非财务指标。进行成本差异分析时，要区分变动成本差异与固定成本差异，由此可以明确该资源的作业归属，具体成本差异分析方法如图6所示。进行增值作业分析时，公司根据预算执行的具体情况，对作业的增减做出决定，并分析作业在价值链中的增值空间。

图6 成本差异分析

（六）预算的考评与激励。基于价值链视角的全面预算在考评时应该综合考虑财务与非财务指标，形成全面科学的考评方式，可以从平衡计分卡四个维度进行考核指标的设置，财务维度包括资产负债率、流动比率、应收账款周转率等，顾客维度包括市场份额、顾客满意度等，内部流程维度包括安全事故率、机车利用率等，学习与成长维度包括培训计划完成率、新技术引入能力等，以提高员工的工作积极性，提升公司管理水平。在进行激励时，首先，要做到奖罚分明，使员工明确各项制度的界限，对于工作效率高的员工，要给予适当奖励，而对于工作效率不佳的员工，要提出批评并适当惩戒；其次，可以月或年为单位对各责任中心进行考核，当该预算中心高效完成任务，且预算费用未用完时，可按节约费用的一定比例作为奖励发放给员工；最后，遵循公平、公正、公开原则，使奖惩透明化，增强职工的信任感。

五、结论

全面预算管理作为一种高效的管理模式，一直以来被视为管理系统的引擎，逐渐在企业中得以应用。但是，市场经济变幻莫测，传统的全面预算管理已不能适应环境的改变，迫切需要改进和完善。本文在传统预算管理的基础上，以A公司为例，对预算管理进行拓展和细化，构建基于价值链视角的全面预算管理模式，以适应现代企业在预算管理方面的需要。