医学院校与附属医院财务融合路径探析*

曹 越 王月箫

南京医科大学 江苏 南京

一、医学院校与其附属医院的关系

医学院校与其他高校的不同之处在于其设置了附属医院，二者均为事业单位法人，在财务上独立核算、业务上自主运营、独立承担法律责任。但是，二者之间因教学管理、科研经费、人才培养等，业务往来、资金划拨等方面的联系较为密切，因而医学类高校与其附属医院是法人之间的特殊管理关系。

医疗与教育是当今社会热点问题，学校侧重于教学研究，医院则更侧重于临床实践。附属医院临床实践水平的提升，能够为学校提供更加优质的教学和实习平台；而学校则可以从附属医院的临床服务数据中获得大量的基础性研究资料，为今后教学科研的深入打下坚实的基础。因此，医学院校与附属医院应当走协同发展之路。

二、医学院校与其附属医院财务融合的现实背景

随着我国高等医学教育事业的快速发展和医疗卫生体制改革的逐步深化，医疗、教学、科研三者关系日益密切，医学院校与附属医院在发展规模和业务联系紧密性方面都呈现出前所未有的蓬勃态势，一体化发展是必由之路。

一方面，医学教育的快速发展使得医学生的体量不断增大、教学资源紧缺，而医学人才培养、学科建设、科学研究等方面依赖于附属医院提供强有力的临床支撑，研究成果必须在临床实践中得到验证和应用，实现成果转化。另一方面，附属医院作为医疗卫生机构和教学实践基地，不仅要顺应现代医科大学的办学特色，成为以医疗服务为中心，“科、教、研”为一体的机构组织，同时还应符合卫生管理部门实施的医疗行业管控要求，属于教育和卫生部门双重管理。如何把社会效益放在首位，进一步加强教学医院的引领作用，充分利用学校给予的资源和平台，推进二者之间的有效融合，是我们面临的最直接问题。

财务作为学校和附属医院发展的重要保障部门，在国家经济增速放缓、减税降费力度加大、财政收支矛盾突出、财政性经费投入难以大幅增加的前提下，在当今“互联网+”信息化、智能化快速发展的背景下，在依法治国、加强党风廉政建设不断深入的要求下，如何管好家、理好财、做好财务管理和财务服务十分重要。

三、医学院校与其附属医院财务融合的现状及问题

部分医学院校对其附属医院的管理，采取的是以战略管理型为主的综合管理方式，较为松散，即学校设置专门的附属医院管理机构（医院管理处），在分管校领导的领导下，负责对各附属医院进行宏观管理，在平台搭建、人才培养、目标考核等方面为附属医院提供指导和建议，并不直接介入附属医院的具体业务管理。附属医院尤其是直属附属医院的具体业务涉及教育与医疗两个行业，其财务管理工作的开展也应当综合考虑两个行业财务管理的相关制度和要求。

1.高校财务管理

高等学校实行“统一领导，集中管理”的财务管理体制，也有规模较大的学校实行“统一领导，分级管理”的财务管理体制。“统一领导”是指高校财务工作在财经政策、规章制度、收支计划、资源调配以及财会业务领导方面保持统一。“集中管理”是指高校对除独立核算的校内单位以外的其他各部门的资金进行统筹安排，集中核算学校的财务收支，集中管理会计事务。“分级管理”与“集中管理”的主要区别在于在保证统一领导的前提下，校内二级单位在财权及事权上拥有一定的自主权，有权对学校下达的预算经费按照本部门的规章制度进行分配使用，必要时还可以设立二级财务机构。“统一领导，分级管理”的财务管理模式更适应市场经济环境下高校自主办学的管理要求，有助于促进高校内部的管理体制改革。近年来，财政部大力推广精细化、科学化的财务管理模式，加强基础性财务管理工作。随着高校的业务活动及发展环境变得日益复杂，财务管理模式也应当适应新环境、新变化。

2.医院财务管理

在新医改环境下，我国高校附属医院也相继建立了医疗、教学、科研三位一体的发展模式，极大地推动了我国医疗体系建设发展，但同时，管理机制不活以及改革不及时、执行力度不足等现实问题也依然存在。

（1）财务管理模式创新能力不足。长期以来，医院财务管理主要是对医院财务活动的记录和监控，包括对预算、核算、绩效考核等内容的管理和控制，是较为简单的财务管理模式。在我国医疗改革的关键时期，高校附属医院应当提高对市场经济体制的适应性，在发展中节约资源。

（2）预算管理体系不够健全。附属医院并非依托医学院校而存在，因医院的本质属性，其财政拨款和预算管理权归属于卫计委，故二者预算的上报单位不同，预算编制的侧重点也不同。医学院校预算覆盖面较广，包括学校本级以及各二级学院等部门预算，而附属医院在编制预算时普遍缺乏全面预算管理意识，未将预算总目标分解至各科室，往往与实际发展相脱节。同时，预算执行分析停留在简单的数据汇总，没有客观地做出评估和通报。

（3）内部控制缺乏力度。内部控制是医院管控经济活动的主线，但一些医院仍处于传统的经验型管理阶段，缺乏宏观管理、制度设计和监督控制，无章可循或有章不循的现象较为突出。有些医院缺乏程序意识，由于人为错误、超越制度、环境变化及成本效益等因素的影响，使得基建、收费、采购等重要环节出现贪腐问题。

（4）科研经费管理较为薄弱。附属医院科研经费管理存在两个财务管理主体，即医院财务部门和学校财务部门，二者在办事流程、规章制度等方面不尽相同。学校基础研究起步较早，而附属医院要承担繁重的医疗和教学任务，在科研方面受到限制，二者之间科研合作不充分。但是医院的科研经费大多数依赖于学校进行统一管理，导致医院在科研经费管理方面较为薄弱，缺乏与国家要求相适应的制度体系。

（5）委派机制尚未建立。附属医院在医疗收入、基建修缮、药品及医疗器械、科研经费等方面拥有巨额资金，其监管难度大，会计信息失真风险高，容易滋生医疗腐败。经调研发现，大多高校对附属医院没有建立会计人员委派机制。即使建立，被委派会计人员基于自身的特殊身份，也难以发挥对附属医院的财务管理与监督作用。

综合上述情况，目前医学院校与附属医院财务协同管理还存在以下问题：

第一，缺乏校院融合发展的顶层设计。财务治理要求各主体间在信息沟通、资源配置等方面进行多向互动和多层次共享，是医学院校、附属医院与师生、患者多元互动和协同共治的过程。目前，学校对其附属医院的管理和协作相对宏观，各附属医院都是按照自己的节奏和方式在改革中摸索前进，缺乏协同发展的顶层战略。

第二，附属医院配合的积极性不够。虽然附属医院的教学、科研等工作离不开学校这个大平台，但医学院校的重心总体是倾向于教学、科研一线，而附属医院则倾向于医疗服务，由于二者的本质差异，导致不能形成有效的互动机制，尤其是在调动各附属医院的积极性上力度薄弱，尚未建立学校与附属医院间的学习交流、研究互助平台。

第三，缺少推动管理现代化的信息平台。“医学院校——附属医院”财务管理模式使得各单位间的信息资源相对分散，缺乏共享、融通的信息平台，缺乏相关的数据信息，不利于学校管理决策者制定长远、科学的战略规划。便捷的信息共享平台能够缩短学校与附院间业务管理的距离感。

四、融合路径的建议措施

医学院校集教学、科研和医疗于一体，既是培养医学人才的基地，又是医学科研的中坚力量，与附属医院之间不仅是学术共同体，更是价值共同体、命运共同体。人才培养、科学研究、学科建设以及资源统筹等各项工作的开展要以同目标、同步伐、同发展为导向，寻找“最大公约数”。

财务部门作为单位经济效益提升的重要端口，新形势下要解放思想，转变发展理念，建立科学有效的经营管理模式，做好财务管理创新和转型，以此来推动单位整体可持续发展。本文从财务视角，探析医学院校与附属医院的财务协同管理机制，从“医学院校―附属医院、附属医院―附属医院”不同维度，最大限度地集结医学院校与附属医院的优势资源，创新管理模式，推进财务融合，提高医学院校与附属医院的综合财务管理水平并发挥示范作用。

1.加强“医学院校―附属医院”的纵向财务管理监督指导

（1）充分认识校院融合的新型合作关系，做好院校深化财务管理融合的战略设计。学校要主动适应新的发展形势，把握医学院校与附属医院的发展机遇，重构发展思路，进一步理顺学校与附属医院的财务管理体制，制定符合实际的财务发展规划，以财务管理水平的提升为立足点，建立新型的融合发展关系。

（2）建立“医学院校―附属医院”共建共享机制。在遵守国家、省（自治区、直辖市）和各单位财经政策前提下，互相提供政策咨询、制度借鉴，加大政策协同；除涉密信息外，及时共享财务数据，加快建设健康卫生财务大数据库；建立联络员与校院、院院互访机制；定期（如每年校庆前后）举办学校与附属医院学术交流活动；共同申报各类课题，加强科学研究，可联合设立开放性校院财务研究项目，全面提升财务理论研究水平和成果应用；探索开展校院、院院财会人员互派、交流培训机制，建立健全财务人员发展机制。

2.提升“附属医院―附属医院”间的互动积极性

有效提升附属医院之间的互动积极性，除了需要建立符合实际的战略规划外，还需要各附属医院主管层面的积极响应。学校要从战略高度优化并调整对附属医院财务管理的思路，切实提高各附属医院财务管理的凝聚力、协同性，按照融合发展理念，建立起附属医院财务部门之间的互动协作机制。

（1）让附属医院走动起来。高等医学教育改革和医疗卫生体制改革的“双改”时代，作为医学院校的重要关联方，附属医院不能停留在被动参与的层面，要主动思考、主动探索，解放思想，放开手脚，打破现阶段各自为政的困局，积极走动交流起来，增加财务工作交流调研，取长补短，协同共进。

（2）让附属医院联合起来。作为目标一致的兄弟单位，附属医院之间更要增加互动的深度、广度，建立“附属医院―附属医院”财务管理共同体。通过增加热点、重点领域的联合项目申报，增强学术与科研合作，促进理论水平提升，以扎实的理论基础来指导实践工作；通过实施财务人员跨院借调交流机制，参与各单位的实务工作，学习优势经验的同时发现关键问题和不足，逐步建立起附属医院之间的横向交流机制，扬长避短，合作共赢。

五、南京Y 大学的实践思路借鉴

为了加强校院财务融合的实践探索，笔者以南京Y 大学为研究案例，以期对医学院校与附属医院财务融合路径找到一些思路。南京Y 大学是江苏省属医学院校，目前拥有29 所附属医院及2 所附属疾控中心，其中南京地区有16 所，其他则分布在其他地区，以江苏省内为主。由于附属医院数量众多，地区分布不均，财务融合具有一定的挑战性。

2019年，南京Y 大学组织举办校院融合财务发展论坛，各附属医院总会计师、财务部门负责人、业务骨干以及财经领域专家学者参加。会议从学校和医院两种不同的视角，围绕业财融合、智能财务共享、全面预算管理、内部控制、科研经费管理、绩效管理等专题交流研讨，从理论和实践两个层面对学校和医院财务管理进行了深入剖析，对校院财务管理改革与创新有着积极的指导作用。通过论坛的举办，正式确立了校院财务融合宣言，在制度互通、资金互算、信息互享、平台互用、交流互鉴、研究互动、队伍互建等多方面达成合作共识。将以协调协同协助为纽带，以互通互建互享为目标，共建财务发展共同体，以此促进教改、服务医改，推动校院融合。基于较好的实践效果，南京Y 大学与附属医院确立了每年举办校院融合财务发展论坛的良好机制，对于其他医学院校也具有较好的参考和借鉴价值。

六、结语

面对高等医学教育规模扩大、临床教学和附属医院管理挑战加剧、医疗卫生体制改革深入的新形势，坚持医教协同、推进校院一体化融合发展是高质量践行“健康中国”战略、高质量推进医学人才培养与健康卫生事业发展的必然趋势。财务作为校院融合与临床提升的重要服务和保障部门，要想准确把握改革机遇，推动可持续发展，必须协同共进。进一步加强交流互助，从战略规划制定、业务统筹协调、优势资源共享等方面着力。建立科学有效的财务融合机制，用优质的财务管理水平和坚实的资金资源保障，为实现高质量发展注入创新动能。