新希望集团的接班人培养模式与启示

钟思娴，王欣月，蔡晓霞，郭云贵

(1.湖南科技大学 商学院，湖南 湘潭 411201；2.武汉大学 信息管理学院，湖北 武汉 430072)

据“新财富500富人榜”的数据显示，未来五到十年内我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题[1]。时间之紧迫、规模之庞大，在世界范围内均绝无仅有。同时，从全球家族企业接班史来看，顺利接班一直都是小概率事件。美国布鲁克林家族企业学院的研究表明，真正从一代传到二代的家族企业少于20%，有70%的家族企业没能传到下一代，88%的没能传到第三代[2]。鉴于我国民营企业中约有90%为家族式经营，其经济总量在GDP中的比重已经超过60%[1]。因此，如何培养接班人，以实现我国家族企业的顺利传承，不仅关系到家族企业自身，也关系到中国经济的健康发展。在众多的家族企业中，新希望集团的接班过程十分顺利，引人注目。研究新希望集团接班人培养模式，可以为我国家族企业接班人培养提供有益借鉴。

1 新希望集团简介

新希望集团成立于1982年，创始人为刘永好。新希望集团作为中国最大的饲料生产企业，始终秉持以“为耕者谋利、为食者造福”的经营理念，致力于推动农业与工业、贸易与科技的一体化发展。目前，新希望集团在全球30多个国家和地区拥有分子公司超过600家，员工10万余人，集团资产规模超2 000亿元人民币，年销售收入超1 600亿元人民币。

2013年，刘永好将新希望集团旗下专注于食品和现代农业领域发展的成员企业新希望六和的董事长位置传承给他的女儿刘畅。在企业交接之后的两年内，新希望六和净利增幅累计达到27%[3]。在刘畅任期内，新希望六和还完成了本香农业、嘉和一品等多起收购案。从2016年6月起，刘畅开始单独掌舵销售近750亿元的新希望六和。2020年7月，新希望六和在2020年《财富》中国500强榜单中居第126位。可见，刘畅从刘永好手中接过重担后，仍然能够带领新希望六和稳步向前。

2 新希望集团的接班人培养模式

接班人的培养是一个漫长的过程，会受诸多因素的影响，在这一过程中会涉及对不同的接班人培养模式的应用。

2.1 学习阶段的培养模式

在学习阶段，刘永好对刘畅所采取的培养方式是精英教育式。由于新一代接班人的生活背景和学习状况都发生了巨大的变化，因此与上一代领导者相比，他们通常具备更强烈的创新意识以及更国际化的思维。而当企业发展到一定规模，对创新和国际化经营能力方面的要求会日益迫切，这也是大部分企业的创业者把子女送到国外深造的原因之一。因此，为了培养刘畅的国际思维和现代意识，刘永好像大多数家族企业的长辈一样选择送女儿去国外留学，接受更为优质的教育，学习世界上的一些先进的管理理念。1996年，刘永好将年仅16岁的刘畅送去美国留学。2002年，刘畅拿到MBA学位后回到中国，并继续在北京大学攻读了EMBA学位，这是刘永好对刘畅接班之路的铺垫。

2.2 训练阶段的培养模式

这一阶段的培养模式以基层磨炼式为主，以独立剥离式为辅。刘畅一边在外部历练，一边在家族企业内从基层做起，不断了解不同的业务和岗位，并且将在广告公司学习到的经验用于家族企业品牌营销。她曾在北京金锣广告公司学习有关品牌宣传和项目策划，参加许多知名的市场营销活动，也尝试过独自创业，在成都开了一家风格独特的服装店。同时也在新希望乳业控股公司、房地产投资、海外业务几个板块进行了两年左右的磨炼，这些板块的选择也是很有用心的。首先，新希望六和立足于农牧食品行业，乳业是农牧业的重要组成部分，如果刘畅要接手新希望六和，第一步就是了解家族企业最基础的业务。在熟悉核心业务之后，刘永好让她接触集团具有发展潜力的其他业务，其中房地产投资和海外业务作为新希望集团新开拓的业务，十分适合考验未来接班人的能力，而且在做出成绩之后更能得到认可，日后在企业中更好立足。对刘畅而言，既是巨大的挑战，也是证明自己能力的最佳时机。刘畅在基层锻炼中不断熟悉企业文化、价值观及其员工，同时逐步培养出企业发展所需的各项能力，与内部员工建立起了良好的关系和信任，并通过良好的工作表现，逐步树立起自己的影响力和权威，获得了集团员工的认可。此外，在其他企业工作以及自己创业的外部工作经历使她的视野不只是局限于家族企业内部，她对整个市场有了更多的了解和认识，而且意识到创新的重要性。总之，外部工作经历让刘畅的眼界更广阔，更加重视创新，有利于她独立发挥，而基层的磨炼又让刘畅逐步熟悉自家企业的发展模式。因此，刘畅的接班显得水到渠成。

2.3 适应阶段的培养模式

在刘畅适应公司董事长身份的阶段采用的是师徒培养式。2013年5月22日，刘永好宣布刘畅为新希望六和的董事长，并聘请华南理工大学教授陈春花担任联名董事长兼任CEO辅佐刘畅。新希望六和开创了“双董事长制”的先河[4]。究其原因：①当时年仅30多岁的刘畅，从能力和魄力上来看都不可能独自经营好新希望六和这样大规模的家族企业。②刘永好作为新希望集团的掌舵者，无法分身管理新希望六和的事务以及手把手培养女儿。因此刘畅急需一位既能协助其处理新希望六和重大事宜，使得企业交接班之后能平稳发展同时又愿意传授其知识经验和技巧，并且不会威胁其地位的导师。经过刘永好的考量，陈春花无疑是最佳人选。陈春花不仅是华南理工大学企业管理专业教授，而且拥有丰富的企业实践经验。她先后在华油能源、千金药业等担任独立董事，并于2003年—2004年出任山东六和集团总裁。六和集团后被新希望集团收购合并为新希望六和[5]。她之前在六和集团危亡之时力挽狂澜，而在企业步入正轨之后却退出企业，这样游走于学界和企业的隐士作风很为刘永好赞赏。一方面，刘永好不必担心陈春花对企业别有所图，因为在刘永好三顾茅庐请陈春花出山时，双方就订立了三年之约，三年期满，陈春花就离职。另一方面，陈春花的能力有目共睹，并且对新希望六合非常熟悉。因此，由陈春花来亲自培养刘畅再好不过。

在师徒培养式和“双董事长制”的结合下，陈春花作为“辅政大臣”一边把持企业，使公司的高层事务能够顺利进行，一边培养刘畅，使得刚刚担任接班的刘畅有一个适应新身份的过渡期，而且一对一式培养使得刘畅能快速成长起来，减少了学习时间和试错成本，一些隐性知识通过言传身教得以传授。陈春花作为导师，为刘畅提供知识技能、情感支持等方面的帮助，这也是刘畅接班能够如此平稳顺利的关键因素。2016年陈春花离职，之后刘畅才开始真正独自掌舵新希望六和，正式开启“刘畅时代”。[6]

3 新希望集团接班人培养的效果

无论是从受认可度、企业经营绩效，还是从企业创新能力来看，在刘畅接班之后，新希望六和的发展不仅受到社会认可，还取得了瞩目的成绩。

3.1 社会认可度高

在企业内部，受认可度高的接班人有助于化解家族矛盾，降低企业代理成本，更好树立权威，发挥职能作用，还能够获得更多的资源支持，从而能够更加方便地整合家族和企业的内部资源，形成并发挥家族企业的独特竞争优势，带领企业稳步发展。刘永好在培养刘畅的过程中采用的基层磨炼式促进了刘畅在企业内的受认可度。首先，通过在企业内部工作，刘畅收获了与家族企业直接相关的运营知识和管理技巧，而接班人的个人能力正是获得认可的基础。此外，这种模式下，随着刘畅的不断成长以及职位的晋升，她有更多的机会和时间与家族长辈和公司元老进行交流沟通，习得有益经验，逐步获取他们的认可。最后是与员工信任关系的建立与培养，良好人际关系构建的共同愿景，形成强大的凝聚力，使企业能在刘畅的带领下团结向前。这种情感支持，对于中国家族企业的接班人意义重大。

除了企业内部对刘畅的认可，陈春花作为刘畅曾经的导师，对她的评价也很高。她认为刘畅将是带领企业持续发展的核心成员，并且认可和赏识刘畅的学习能力以及对企业的热爱。刘畅也被外界视为我国第二代企业家的代表。除了她本人备受认可之外，她所带领的新希望六和的表现也令人满意。特别值得关注的是，2020年《财富》中国500强榜单中，新希望六和股份有限公司排名126位，企业成绩也帮助刘畅证明了自己。

3.2 企业经营绩效好

一些文献将接班人的能力作为接班人培养效果的评判标准，但是这种评判既缺乏科学性，也很难实际考核。相反，绩效是更能直观反映企业交接班后表现的标准。因此，我们将绩效，这一易收集、可衡量的指标作为评价标准。从绩效表现来看接班人接班之后企业业绩是否平稳，企业未来发展前景是否更为可观。

对绩效的评价，我们主要从盈利能力、偿债能力和成长能力3个方面进行分析。根据对新希望六和的财务绩效的综合分析，我们发现，从盈利能力来看，新希望六和在交接班之后，企业的总资产收益率呈现先上升后下降的趋势，最后趋于平稳。虽然交接班之后企业的总资产盈利能力没有明显增长，但是在2013年以后总资产收益率的下降趋势得到合理控制。从刘畅独立掌管企业后，新希望六和的主营业务利润率逐渐提高，企业的主营业务获利能力提高，其中良好的培养模式也对新希望六和盈利能力的稳定性起到积极作用。其次，从偿债能力而言，刘畅接班之后，新希望六和的资产负债率整体下降，企业举债经营的能力提高，企业长期偿债能力更为稳定。最后，从成长能力来说，刘畅接班之后，新希望六和的总资产呈现稳步增长的状态，总资产增长率表现较好，虽然给企业带来的净利润额增加并不明显，但是促进企业净利润增长更为稳定[7]。从基层磨炼到接手管理整个企业的过程中，刘畅一直致力推动企业转型升级，通过不断细分市场，寻找和定位新市场，延长上下游业务来扩展家族企业经营范围，分散风险，抢占市场先机从而推动绩效增长。

3.3 企业创新能力强

创新作为推动企业可持续发展的关键因素一直以来都是许多企业所追求和想要实现的目标。因此在接班人培养过程中，势必会对接班人进行创新思维和创新能力的培养。那么，将创新作为衡量接班人培养效果的指标也是必然的。企业的创新包括制度创新和技术创新，新希望集团从刘永好第一代创始人开始就以技术创新为主。那么，接班人刘畅在推动企业创新方面表现如何呢?

对企业创新能力进行衡量实际上是比较困难的，因为理论界对创新能力的定义各不相同。但任何企业创新都需要极大的研发投入，因此一定程度上我们可以通过衡量研发投入强度来评价企业创新能力，而研发投入通常包含资金、人员、技术以及信息投入等，其中前三者的投入占比最大，所以本文选取研发经费投入强度和研发人员占比及专利数作为衡量企业创新能力的指标。根据数据调查显示，新希望六和集团在2012年研发投入强度为0.093，刘畅和陈春花共同管理下的2013年研发投入强度为0.098，刘畅独自掌舵新希望六和的2016年研发投入强度为0.12[8]。研究投入的强度可以看出企业对创新能力的重视程度。由这些数据变化可看出，在刘畅接班之后，新希望六和在研究投入强度方面总体上呈现不断加强的趋势，换言之，刘畅领导下的企业越来越重视加强创新发展。同时，公司在2016年—2017年还连续入选中国食品安全年会管理创新二十佳案例。这是对刘畅所带领的新希望六和集团创新能力的极大认可。而研发人员作为企业发展最宝贵的人力资源，对推动企业创新也至关重要。2011年—2013年公司只有技术人员，缺少研发人员。刘畅独自掌舵新希望六和之后，企业拥有441位研发人员和18项专利。2017年，企业拥有了452位研发人员，而专利数更是增长到101项[8]。从这些数据，我们可以看出新希望六和的创新能力在不断提高。

4 新希望集团接班人培养的启示

通过分析新希望集团的接班人培养模式，我们可以看出正是刘永好长远而系统的接班人培养规划，灵活变通的接班人培养模式以及为接班人自我成长营造出的宽松、自由、支持的环境才使得新希望六和的接班如此稳健顺利。据此，对中小家族企业内部接班人培养提出如下建议。

4.1 转变观念并及早制定接班人计划

纵观新希望集团接班人培养的整个过程，我们不难看出，刘永好之所以能够游刃有余，在各个阶段对刘畅培养模式的选择都恰到好处，正是因为他一开始就做了长远、系统而科学的接班人培养规划。

刘永好对刘畅的培养不是临时而仓促的，从刘畅青少年开始，刘永好就开始布局谋篇，进行科学而系统的安排。刘永好明白自己不管如何有能力，但是精力有限，最终还是要把企业交给子女。因此，他没有迷恋自己的权利和地位，及时将接班人培养提上日程。我国有些家族企业的掌舵者，不愿意放权，直到自己不得不退休，或者遭遇意外才开始匆忙准备接班人计划。可想而知，应急培养出的接班人势必会出现与企业文化不完全匹配、员工认可度不高、企业发展战略和决策难以持续等问题，进而严重影响和制约企业的持续发展。因此，家族企业应该未雨绸缪，根据企业未来发展方向和需求，及早规划和培养接班人。

4.2 给予接班人充足的成长空间

就新希望集团而言，培养模式的选择并非刘永好一人决断的，也有许多是刘畅自主选择的结果。这种尊重接班人意愿，给予接班人充足成长空间的做法也是新希望集团接班人培养能够获得理想效果的重要因素。

刘永好一直都尊重刘畅的选择，尊重她的意愿[9]。因此当刘畅想从新希望退出，进行自主创业的时候，刘永好不仅没有阻止反而给她提供资金支持。后来刘畅创业失败，选择回来继承家业时，刘永好及时为她进行了明确的职业规划，让刘畅主导房地产事业，延伸企业的产业触角。刘畅也因此取得成绩并在企业树立了个人影响力。同时，刘永好还根据刘畅的留学经历丰富等特点，让她接手海外事务。总之，刘永好为刘畅的每一步发展都进行了考量和铺垫，即使刘畅未能按他铺的路走，刘永好也还是相信和支持她。了解和尊重接班人的意愿，给予他们充足的成长空间，这是家族企业在培养接班人时应做到的。

4.3 灵活选择接班人培养模式

根据企业独特的资源优势、企业所处的生命周期、行业环境以及接班人在不同时期的特点，灵活选择接班人培养模式是至关重要的。一般而言，如果企业求平稳发展，采取企业内部基层磨炼式较为合适，如果企业如果想通过创新和持续性的创业来获取竞争优势，独立剥离式更优。但这些经验的总结和归纳过于简单和绝对，而企业的实际情况和发展需求往往更为复杂，因此在适度借鉴的情况下，更重要的是根据自身企业特点，形成具有特色的接班人培养方式。新希望六和集团在不同时期，采用了不同的培养模式，还创新了制度，开创了“双董事长制”。[7]很早之前，西方在培养家族企业接班人时开创了打造“辅导队”的先河，日本也创立了十分具有特色的“养子制度”。[10]总之，只有结合家族企业自身特色，采取切实可行的接班人培养模式，才能保障家族企业交接班平稳顺畅地进行。