国有企业预算管理存在的问题及其对策探讨

周笑燕

（桐乡市传媒中心，浙江 嘉兴 314500）

在竞争如此激烈的市场经济环境下，预算管理工作成为国有企业管理中的重要环节。加强预算管理有助于贯彻国有企业经营战略，控制成本费用，并有助于开展业绩评价考核工作。但是目前，国有企业预算管理仍存在许多问题，严重阻碍了其作用的发挥，为此，本文就国有企业预算管理存在的问题及对策展开研究。

一、预算管理内涵

预算管理是指企业根据战略目标的指引，按照预算年度，对企业经营活动和财务成果进行充分、全面的预测和筹划，监督其执行过程，对比和分析预算目标与实际完成情况，最后进行预算考核与评价的全过程管理。全面预算中的“全面”两字有三层意思：一是全过程，对企业预算管理工作全流程进行跟踪监控；二是全方位，即预算管理覆盖企业所有业务活动；三是全员参与，要求企业全体员工参与到预算管理工作中。

二、国有企业预算管理存在的问题和原因

1.预算管理意识欠缺

国有企业预算管理意识不强，从管理层到普通员工对预算管理存在不同程度的理解，没有站在战略高度看待预算管理，没有意识到预算管理对国有企业整体运行的作用，忽视了预算管理对实际工作的指导意义，由此导致国有企业资金使用效率低，资源配置不匀。实际工作中，国有企业并没有做到全过程、全方位、全员参与预算管理，而是采用以财务部门为主，业务部门为辅的操作模式。业务部门认为预算编制是财务部门的事，业务部门不懂财务也不需要参与，就算参与也是抱着不认真、敷衍了事的心态。而财务部门不懂业务，只能凭着所谓的“经验”编制预算，导致编制的预算不符合实际，缺乏指导价值，完全是应付了事走走过场，且失去了全面预算提倡的全员参与的初衷，使得上下级之间、部门之间缺乏必要的沟通，难以提高预算编制的合理性。

2.预算编制质量普遍不高

预算管理应以企业战略目标为导向，战略目标是企业愿景和使命的具体化，因此，国有企业应按照战略目标，确立预算管理的方向、重点和目标。现实中，国有企业预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，预算编制范围和项目不全面，各预算项目之间缺乏整合。首先，部分国有企业的高层管理人员盲目地制定经营目标，过度强调战略目标导向，导致预算脱离实际。其次，业务部门在预算编制前未开展充分的调研，对经营活动形势预测不准确，预算编制基础不够科学。将预算编制建立在以前年度各项数据的基础上，没有充分考虑新形势和现有管理水平对企业的影响，在编制预算过程中也仅仅是依据财务历史数据和简单设想进行数字的加减。最后，部分预算编制人员业务水平有待进一步提升，尤其是业务部门管理人员，会不自觉把财务方面某些收入或成本忽略掉，而财务人员实际操作中因不了解业务部门的一些经营目标和专业知识，在预算编制时不能对收集的数据进行有效的辨别。

3.预算执行机制不健全

当前，企业运行过程中存在着各种问题，突出表现在执行与预算有差距、执行水平较低、指标随意调整、评价与分析不到位等问题，而导致这些问题的原因主要是：首先，缺乏对预算执行过程的动态监控，同时缺乏有效的管控手段，未建立预警机制。有些经费在年初收紧支出，到了年底才意识到执行率低，因此想方设法地去列支，造成“年底突击花钱”。其次，年初编制预算时未能对相关指标进行总结提炼，造成指标过大或过小，实际执行过程中只能修改预算指标，预算变更成为“家常便饭”，严肃性不够。有部分企业甚至将超预算指标或没有安排的指标支出分摊给下属企业，或随意改变资金用途，或相互挤占挪用经费。再次，有些财务指标和非财务指标等分析考核指标设置不够量化、细化。在对月、季、年度预算执行分析差异原因时，各部门也只是找客观原因，而没有探究数据背后的真实情况。最后，很多国有企业在预算管理工作中不重视信息技术的应用，这在很大程度上降低了预算数据分析的精准性。

4.预算考评机制不健全

国有企业未能有效对年度预算完成结果进行检查、评价与考核，未建立有效的奖惩和激励机制。首先，预算考核内容不完善。一般国有企业仅考核主要财务指标的完成情况，未将非财务指标进行考核。其次，考核程序不规范。有些企业未建立考核管理办法，未编制预算执行分析报告，也未撰写考核报告与发布考核结果。最后，考核结果应用差。没有将工作实际完成情况与绩效考核全面结合，没有与员工的个人利益挂钩，进而未能有效调动员工的积极性。

三、加强国有企业预算管理的对策

1.强化全面预算管理意识

一是提高企业的高层管理者对预算管理的认知是预算管理的首要问题。要让高层管理者在思想意识上高度重视预算管理工作。为此，建议企业可以不定期举办讲座，邀请财政部（厅、局）领导及业务骨干，讲解预算管理对企业长久发展的影响，遇有新政策、新法规出台，也可邀请专业人员进行讲解。通过举办讲座可提高高层管理者对预算管理工作的认识。

二是在企业内部加大对全面预算的宣传力度，让企业内部各部门及员工都积极参与其中，真正做到全员参与，以预算制订加深对预算的理解，为真正高效预算管理工作打下基础。

三是在人员安排上加强专业培训。要通过各种形式组织开展预算管理培训、提高相关人员的专业素养，提高国有企业工作人员对预算管理及企业经营发展重要性的认识，同时，强化国有企业内部管理的能力和水平。

2.提高预算编制水平

一是在确定年度预算目标时要以市场预测为基础，充分考虑内、外部因素，确保制定的预算目标与战略目标相一致。业务部门要将近五年的市场经济环境相关数据进行大数据分析与研判，派出骨干对市场进行调研分析提炼数据，以真实的相关数据为基础，根据内外部经营环境的变化，研判对本企业和未来所带来的影响，并预测下年度企业的预算目标。预算目标的确定是企业预算管理的核心。

二是要正确选择预算编制程序和编制方法。可采用“二上二下”的预算编制程序。此外，充分做好前期准备工作，财务部门需牵头做好预算填报培训，重点关注本年度所涉及预算指标的变动情况。采用增量预算与零基预算相结合的编制方法，以近几年的历史业务数据为基础，科学分析上一年度预算执行状况，并结合市场调研结果，充分听取各方意见及建议，最终完成预算编制。财务部门汇总数据后，要科学全面分析预算形势，充分研判和测算预算年度计划和各项资金供需状况。

三是要全面提高预算编制人员的综合素质。管理层必须高度重视全面预算管理工作，调动企业全员力量参与预算管理工作中，避免财务部门“闭门造车”。国有企业要将岗位培训作为一项常态工作，针对财务与业务人员相互不懂的现状，应建立良好的沟通机制。建立定期的例会制度，召开由企业高级管理层、业务部门负责人、预算编制人员的例会，听取相关问题，为下一步预算执行分析、调整等做好准备。

3.建立预算执行机制

一是国有企业应确立预算执行管理机构，明确预算执行流程和相关制度。执行机构需要落实各部门的财务预算执行任务。预算管理监督机构要负责监督企业各部门的预算执行情况，及时研究分析各项指标，对于超标准和节约的数据都要查找背后的原因，并及时反馈给管理层，以便及时研究应对措施。

二是制定预算调整相关事项的审批流程。针对国有企业战略发展目标和业务项目的开展过程涉及的重大事项和日常预算调整事项，由各部门提出申请，并通过各方充分论证，经过严格审批流程后方可进行调整。

三是将月度、季度、半年度各项指标的执行情况与上年度数据进行分析，对异常情况及时反馈、跟踪，提高预算和计划的准确性。将企业经营活动中与战略目标、业务活动、财务数据、分析等整合在一起，建立风险管控作用，对预算执行偏差、执行率偏低等情况进行预警提醒，以实现动态监控。

4.建立全面预算考评机制

一是预算考核时，相关考核内容必须完善。不仅需要将本年度预算目标完成情况和预算组织工作进行考核，还需要将国有企业财务指标和非财务指标的完成情况进行考核，未将非财务指标进行考核。

二是成立预算管理委员会，建立规范的考核程序，提高预算管理水平。定期组织实施预算考核，考核周期分为月度、季度和年度。一般在平时对月度和季度实施考评，年终结束后实施年度考核。考核主要是考核预算指标与实际的差异，并对产生差异的原因进行分析，从而提出有针对性的建议。预算管理委员最后会根据考核情况撰写考核报告，并及时予以发布。

三是建立预算考评机制，确保全面预算管理的实施。充分调动企业各部门和员工的积极性，强化各部门及不同岗位之间的协作与沟通。将预算编制、执行、调整、分析、评价考核等环节纳入绩效考评体系。制订考评制度，通过定期或不定期的考核机制，及时发现在经营活动中存在的风险，并采取措施。对在预算管理工作中表现出色，或为企业未来发展规划出谋划策做出重大贡献的部门和员工，在年终考评、加薪和提拔工作中应予以重点考虑。