数字化转型中的财务共享实践

○宜昌三峡机场有限责任公司 张 涛

Y集团是化工行业中具有较强影响力的企业之一，拥有两家A股上市公司。但其财务组织的现状仍是以核算带动财务管理的理念，财务核算职能未与管理会计职能分离，也未能与企业经营活动实现业财融合。集团内没有从事管理会计的高附加值专职人员；财务核算职能分散，分布于总部和子公司，集中程度较低；财务监控力不足，无法准确有效的落实集团各项财经制度，无法对业务进行有效的监督和支持。基于此，Y集团决定启动“ERP系统暨财务共享平台建设项目”。

一、ERP系统项目背景及管控增效目标

(一)复杂和薄弱的管理体系

Y集团管理体系无法满足集团化管控。首先，其核算主体近500家，股权结构及管理层级复杂，管控难度大，出现过大面积管理人员贪腐现象；其次，会计核算基础薄弱，40%的财会人员为非财会专业毕业，专业能力水平参差不齐；第三，信息化方面投入不足，软件版本过低，硬件老化严重，数据的准确性、安全性得不到有效保证。

(二)集团化管控要求

财务共享平台可以提升Y集团经营管理的水平和时效。一是加强业财融合，实现合同、资金、票据和物流的单据匹配；二是实现阳光采购、降本增效、监管自动化；三是成立集团财务共享服务中心，实现核算业务的标准化，提升业务处理的及时性、完整性和准确性，有利于贯彻执行统一的集团财经制度[1]。

(三)ERP系统管控增效目标

“产业数字化，数字产业化”是工业企业转型发展提质增效的必由之路。通过项目实施，使Y集团建立起完整的一体化ERP系统，解决集团管控和转型发展所面临的问题，系统要完成电子采购-采购-质量-库存-生产-MES-电商-销售-物流-行政-人力-资金-税务-成本-合同-项目-资产-预算-影像-移动应用-系统对接-财务全流程一体化。

二、 财务共享体系改革的主要做法

(一)从技术、业务出发统筹做好顶层设计

1．对企业自身的现状、所属行业及适用的智能制造技术进行充分详实的内部调研、外部考察，组织高层次专业人员集中讨论，选择最合适的改造升级方式、最适合的智能技术，而不是一味选择高精尖技术。

2．为了最大程度选用适合需求的软件供应商和系统方案，Y集团成立信息化专班，历时半年进行调研、座谈，从厂商实力、规划方案、系统功能、开发力量、实施能力和资金需求等多个方面组织相关部门负责人和业务骨干对软件供应商和软件系统进行评估，最终选定某款ERP软件。

(二)高位推动、全员参与，确保项目成功实施

1.全集团以“平台统一、开发统一、业务统一”为指导思想，以“单点登录+移动应用+门户整合”为规划原则，成立集团总会计师为组长的信息化专班和各子公司总经理为组长的信息化领导小组，将集团的各项资源向项目倾斜，并通过内外部人才选聘充实信息化专班力量。

2.在项目实施过程中，多次组织信息化专家面向全集团进行企业数字化转型的专场授课，营造出人人热议信息化的良好氛围。通过集团总部和试点公司的组织动员会、需求调研会、需求确认会，先后有300多人参与讨论，信息化专班根据讨论结果形成最终的项目实施方案。

(三)坚持“先试点、再推广”的总体思路

1.项目初期按照“三个五”的实施方案稳步推进，即双方项目组成员专人专责，用五个月时间完成试点公司相关子系统的配置工作，再用五个月时间在五家试点公司推进测试、培训、试用、正式上线。

2.试点企业实现一期上线目标后，通过不断的创新和努力，在全集团逐步推广，很大程度上减少了试错成本，确保了项目按计划实施。如试点企业电子采购模块运行成功后，逐步在全集团推进互联网+采购模块，为集团扩大了寻源范围，助力降本增效。

三、 财务共享中心财务体系的建设

(一)以信息化建设为抓手，解决信息化历史欠账

1.为解决信息化历史欠账，Y集团全面推动ERP上线，先后更换了近10年的服务器等硬件设备、升级防控和数据安全、完善生产和异备数据存储器、升级现有的ERP总账和供应链模块一次性新增上线ERP系统27个模块。

2.逐步发挥信息化的流程化、精细化管控优势，提高操作效率、数据质量、管理水平助力降本增效，着力开发差旅智能报销、标准合同生成及OCR影像等系统模块。

3.大部分系统模块实现从无到有，围绕解决企业重点工作。如推行全面预算管理，采取零基预算的方法，实现预算管控的科学性和准确性。

(二)以会计机构改革为重点，建设财务共享中心

1.在会计机构中通过公开选拔、竞争等方式逐步分流财会人员。一是对于素质能力强的重点培养，并安排到管理会计、战略会计及审计监察等关键岗位；二是对于非财会专业以及无法适应新工作环境的财会人员提交到人力资源部门统一安排转岗；三是分公司在其所在地保留3～5名财会人员，其财会人员全部转入集团财务共享中心。

2.打破Y集团现有的以公司法人主体或者会计主体为基础的会计管理体系，成立“财务共享服务中心”，通过报账平台、银企直联、电票系统、影像系统、金税系统、BA展示和大数据分析等信息技术手段，以创新为最大动力，突破业务、财务、税务、人力、IT的职能界限实现“共享”。

3.进一步优化人力资源，提升专职管理会计人员比例，对经营决策提供建议和方案，让财务人员流动起来，打破跨主体、跨地域、跨部门的限制，集中优秀人才成立财税政策小组，以布置研究课题等形式加强管理和战略会计职能。

(三)打造以适应企业未来发展为前提的数字化系统

1.对信息化呈现出来的集成化、移动化和智能化的趋势，提前做好布局。一是针对信息化系统集成度越来越高，急需进一步打破“信息孤岛”，各板块信息共享，数据交叉查询，提炼出更有价值的数据，对业务提供更好的指导；二是进一步深化移动应用程度，对协同高效的要求更高；三是智能化技术必然在更广阔的范围上得以应用，应用系统操作将向着更人性化方向发展。

2.作为传统化工企业，必须要以问题为导向，进行智能制造建设。一是进行智能制造建设是大势所趋，也是应对各种经营风险的重要手段，因此应优先解决安全生产方面问题，不能舍本逐末；二是要与企业的基础条件和发展阶段相适应，不能盲目求新求快；三是利用现有成熟的信息技术，选择开放性较强的软件产品，以便企业能够根据自身的管理要求、工作重点、产线调整及时配置更新软件系统，不应过分依赖软件供应商。

四、 实施效果

(一)建设财务共享中心的财务体系驱动集团财务转型

财务共享中心的财务体系建设降低了财务运营成本，实现了“业务流程效率化、会计处理标准化、会计核算自动化、财务数据可视化”，提高了财务核算效率和管控质量。

1.推进财务共享中心后，财会核算人员减少40%，效率提高50%～70%，人员工资和社保总额支出下降50%，提升了企业的盈利能力和竞争力[2]。

2.财会队伍素质得到提高，骨干员工更加稳定。一是通过与业务系统的集成，信息化技术自动处理了大量简单、重复的核算工作，减轻了财会人员工作强度；二是对原有财会人员分流和淘汰后腾出来的工资额度，拿出部分用来提高现有财会人员待遇；三是通过新建财务共享中心，在改善办公环境的同时，解决了远程办公的问题，使财会人员无需再到偏远子公司所在地现场办公。

3.统一流程与制度，管理规范化程度大幅提高，通过“明白纸”等方式逐项列出业务处理要求或注意事项，解决业务人员共性错误和问题，减少错误和退回情形，降低了对人员数量和素质的需求，进一步提高效率。

(二)系统执行标准化的政策，有效提高工作效率

系统标准化降低了业务执行风险，由人为控制变为系统自动控制。如销售回款RPA为例，实现了销售回款的自动认领，这也是依据公司实际情况量身定制的，利用了集团财务公司与票交所直联的优势，从原来的“电票签收-登记-验票入库-收款单-记账-凭证-打印回单-核销应收”八步业务，优化为“客户准入指定产品大类-电票签收-验票入库”三步，整个过程没有人为干预[3]。

(三)强化合同管理，实现管控前移

以创新智能磅房系统为例，通过与ERP系统集成，完成采购收货、销售发货、内部调拨等业务的自动派单、自助过磅，并与集团物流公司的无车承运物流平台集成，实现计划发布、起运、物流、货权转移的全流程在线管控。

(四)整合企业管理资源，实现成本管控

通过整合人力、电子采购、电子商务、行政办公等企业管理资源系统，实现减员增效、扩大采购渠道、减少销售环节、提高办公效率等多个环节的成本管控。推进“互联网+”采购项目，扩大货源范围，实现阳光采购、降本增效、监管自动化。此外，通过推进互联网竞拍销售副产品、闲置物资，大幅提高销售效益，规避线下隐患。

(五)其他工作亮点

首先，“与银行系统对接，开发应用二级账户功能，实现在线开户，将回款与合同关联”，是国内企业与银行合作的第一家；其次，“与金税系统集成对接，实现增值税专票底账库自动比对勾选”，是省内的第一家；第三，与无人值守磅房厂家合作开发国内首家二维码派单系统，使其与ERP系统集成。