财务共享条件下业财融合问题探析

■张柳昊 李存英

财务共享是一种集中式管理模式，综合信息网络技术、组织管理、服务体系管理、绩效考核管理等多种管理手段，达到革新企业组织结构、统一标准、规范管理流程、提升工作效率、降低运营成本、创造价值的目的。财务共享条件下将改善传统财务处理的弊端，精简财务流程，加强流程再造，是促进财务管理转变的重要因素，一方面财务积极参与日常管理，在产品设计、客户维护、风险控制等方面为业务提供建议，另一方面业务整理的市场数据反馈到财务，有利于财务以市场需求改变财务战略，业财数据双向互补的优势，创造了价值，提高了企业效益。

一、业财融合的必要性

一是能够提升企业经济效益。实现企业价值最大化是财务管理的最终目标。价值创造的过程贯穿于业务的所有环节，业务和财务的融合，可以使财务管理参与到业务流程中，通过分析成本费用的动因，优化交易环节价值链和资产配置，平衡交易各方利益，助力业务价值提升，提升企业的经营价值。

二是能够提高企业的精细化管理。精细化降本管理源于日本丰田管理思想“杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”，是降本增效的重要管理方法。业财融合有助于财务部门深入到各业务的管理和过程中，能为流程设计、成本管理、销售服务提供建议，同时在提高资产周转率和降低库存等方面提供价值管理，从而提升财务管理监督反馈效率和完善业务部门绩效评价。

三是有助于企业提升风险防范能力。风险无处不在，既有宏观的利率、政策等市场风险，也有微观的现金、信用风险，这些风险使企业的经营环境无时无刻不在变化，进而给财务管理方式带来了巨大挑战。而业财融合能为企业财务管理过程中识别和防范风险提供助力，通过业务与财务的融合，打破了部门之间单独行动的现象，促进了彼此交流和数据信息的传递。而且业财融合也可以更好地判断客户财务状况、信用风险等级，从而根据客户情况，调整业务部门赊销金额，降低坏账风险。可见业务和财务融合对降低公司风险至关重要。

四是可防止财务部门价值管理低效。由于对传统财务管理工作重视程度不够，继续教育和培训不到位，致使财务人员的管理工作具有业务低附加值、工作量大且重复性强的基本特点，缺少预算、分析、控制、决策方面的高价值行为。且时间一长，有些人的专业性和职业性过度限定在会计准则和会计法规内，忽略了与业务部门的沟通交流，提供的财务数据狭窄，为管理层提供决策的科学性不强。业财融合可以重塑财务组织结构，合理安排人员配备，低附加值、重复性工作可由机器设备代替完成，这样可以分出更多的财务人员向业务、经营领域发展，转变财务工作思维模式，实现价值创新。

二、实施业财融合存在的问题

一是业务部门积极性不高。财务共享中心是企业实现业务财务一体化的载体和技术保障。国内多数大型集团企业在理论支持和实践探索下创建起了财务共享中心，并以财务部门为中心，设计了各业务部门信息融合渠道，建成后的共享中心，加强了财务对业务过程的事前、事中、事后监控。但业务部门认为这样的流程设计存在财务监督过度问题，虽然基础数据扫描录入工作简单，但是需要与预算数据同步且审批控制流程变多变严，因而参与积极性不大。

二是业务与财务目标不一致。业务部门侧重目标管理方式，往往更关注增加业绩和销售额、扩大市场份额，为追求目标最大化而手段尽出，忽视企业成本，甚至存在不合规行为，片面理解财务管理的价值。财务部门在业财融合流程中以财务视角设计流程管理，多关注于合规性、成本费用监控、提升财务管理价值，而忽视了业务拓展方式和实施过程。这些导致二者配合不默契，甚至矛盾频发。

三是信息传递受阻和信息不对称。部门分工促进了技能专业化、提高了工作效率。但随着企业面对多变的市场形势，经营模式变得复杂，分工给财务核算带来了问题。一方面，信息传递受阻。业务部门和财务部门以各自工作目标为框架，设计和选择了适合本部门的信息管理系统，导致财务管理不能跟踪业务运营情况，业务数据不能及时反映财务指标。另一方面，信息不对称。业务部门掌握供应商和客户信息、控制业务流程，可能为掩盖失误而夸大业绩。

四是业财融合管理制度不完善。业财融合是企业管理顺应时代发展而创新的管理方式，但在实际工作中业务部门和财务部门的工作依然效仿旧模式，主要是因为没有建立融合后的制度。

三、产生业财融合问题的原因

一是从思想上对业财融合不够重视。无论财务部门还是业务部门都习惯了以往的工作方式，简单地将业财融合认为是业务与财务部门联合办公，纯粹的互换信息问题。

二是业财融合系统需要大量投入。业财融合管理系统不是简单的软件组合，不是标准化成品，需要根据企业实际业务情况进行工艺、流程定制，往往耗时长、费用高，企业在评估业财融合效益具有不确定性，很难在效益不明显的情况下进行巨额投入。

三是缺少复合型人才。一方面，目前大部分企业对财务人员的定位还是核算型会计，对管理会计有需求，也有认识，但不知道如何培养。另一方面，高等院校近年来对培养业财跨界的复合型人才虽然引起了重视，但学科建设、产教融合尚不完善，学生本身也缺少对管理会计研究发展的理解和认识。

四是绩效考核体系不完善，缺失相关激励措施。业务和财务融合工作缺少科学合理的绩效评价考核体系，致使相关部门人员参与业财融合的积极性不高。

四、完善业财融合的应对策略

一是坚持贯彻业财融合的理念。宣传、贯彻业财融合理念是业财融合顺利推进的前提。要加大公司的宣传，首先，要摆正思想，业财融合不单是财务部门的工作，更是与公司所有部门、所有人员的工作都密切相关。其次，强调业务和财务融合不是相关部门互相换岗学习的表面工作，而是在融合过程中财务参与业务方案，包括产品设计、流程管理、客户群管理、为业务部门提供改进建议，业务参与财务管理，包括审批、制度缺陷、合规审核等，目的是改善经营现状、创造价值。

二是建立配套业财融合制度。首先，确定公司基本财务工作的处理规则，确保公司业务的会计处理符合会计法规。其次，财务部门可以帮助业务人员规范相应的业务方案和操作模式，将业务信息清晰、准确地转换为财务信息，为企业进行决策提供大量的数据依托。最后，财务部门与行政、业务部门共同研究建立管理制度，包括岗位职责划分、授权审批程序、行业相关衔接的流程运行等，以便于确保企业能够完全按照会计准则、监督管理要求和实现公司战略发展规划的需要运营。

三是重建业财融合绩效评价体系。财务共享中心是一种集中式管理模式，财务部门的职责也发生了变化，需要重新制定适合财务共享中心的绩效管理办法，对财务共享中心和人员分别进行考核。以投入产出分析为核心，以定量分析与定性分析相结合、横向对比与纵向对比互为补充，综合评价经营绩效，运用科学的评价计分方法，计量企业经营绩效水平，客观反映企业盈利能力和盈利水平，合理评价企业的经营成果。

四是培养综合性复合型人才。企业实施业财融合队伍建设，需要多元文化背景的人才。既要具备财务知识，还要具备法律、计算机、数据分析等学科知识，同时企业也要为财务转型定制培训计划和资源支持。鼓励业财部门多领域、多形式的合作，了解彼此的管理需要和支持需要，例如在企业建立财务与业务轮岗制，财务人员到一线参加业务工作，业务人员到财务部门学习日常工作和审核管理工作，培养财务思维。企业选取业财融合过程中优秀员工代表进行表彰和宣讲，挖掘可塑人才，搭建平台为业财融合培养人才。