国网宁夏电力有限公司基于学习地图的青年骨干培训课程设计研究

张玉峰 惠亮 张亚杰 杨清 白莉

摘要：越来越多的企业认识到员工培训的价值，但很多企业在培训上投入了大量资源却收效甚微。究其原因，一方面是培训需求的挖掘不够深，另一方面课程开发设计不专业。基于学习地图的培训课程设计，对解决好以上两个问题有非常大的帮助，让企业的培训发挥更大的价值。

关键词：学习地图，能力素质模型，培训课程设计Learning map， Competency model ，Training design

一、引言

越来越多的企业认识到员工培训的价值，大型机构的培训中心、企业大学应运而生，企业在培训领域投入了大量资源，以期获得批量人才的产出。

但很多企业却收效甚微，甚至还有企业产生了大量工学矛盾。培训需求不清晰、培训内容实用性不够、想参加学习的人没时间、来上课的是不需要听课的人，等等问题层出不穷。

究其原因，一方面是培训需求的挖掘不够深，另一方面课程开发设计不专业，再加上讲师的能力水平、培训安排、工学协同等方面的原因放大了培训的问题。基于学习地图的培训课程设计，一方面从能力角度切入培训需求的挖掘，另一方面让课程开发更聚焦更有针对性。大大的提升了培训的效果，让企业的培训投入获得更丰厚的产出。

二、学习地图的起源和发展演进

1、什么是学习地图？

学习地图（Learning maps），其实就是学习路径图，借用了地图、路径的概念，是企业基于岗位能力素质提升和员工职业发展而设计的员工学习路径图。

2、学习地图的起源和发展

21世纪50年代初，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却差强人意。他们邀请了麦克里兰 （McClelland） 博士帮助设计一种新的人员选拔和培养方法，这个方法就是基于“能力”的方法。

管理学家普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和哈默（Gary·Hamel）在1990年《哈佛商业评论》中的一篇论文《企业的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）中提出：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”普拉哈拉德和哈默对企业能力理论的贡献不仅在于提出了“核心能力”观，还引发了企业能力研究的又一个高潮，企业能力的研究，从组织，到一定层次的管理者，甚至延伸到具体的基层岗位。越来越多的企业认为“能力”是产生业绩的关键因素。

1995年，微软成立了一个由80人组成的“SPD”（SkillsPlanning &Development）项目，项目中，对每个职位序列都进行了能力识别，明确了基础层、工作层、领导层、专家层4种层次，然后对各项能力定义，并以3-4个要点来区分每个能力层次的差异，让不同的能力层级变得清晰和可度量。SPD项目的目的之一就是要在员工的能力和工作胜任方面做匹配。这一方法也在欧美跨国公司中逐渐盛行，并随着跨国公司在中国的发展而引入国内企业。

随着大量实践经验的总结，德西蒙（Randy L. Desimone）在《人力资源开发》中明确人力资源开发的重点是不断提高和培养员工满足企业发展所需的各种技能和能力，从而提升企业的综合能力。并且界定了三个主要的功能模块：培训和开发、组织开发和职业发展。

罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton）92年<<哈佛商业评论>>发表文章，提出了平衡计分卡思想，即从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度确定目标，并逐步应用于战略制定，这四个维度，也被形象的称为“战略地图”。2003年，机械工业出版社出版了提摩西·加尔韦的《工作学习地图》，书中，加尔韦引申了战略地图的概念，提出了“学习地图”（Learning Map），引导人们审视自己的内在需求，与自己的内在潜能接轨，找寻真正的工作动机和意义。自此，企业以能力素质模型为基础，结合学习资源和职业生涯规划设计学习地图，即成为企业培训和人才培养的基础工作。

员工的能力，来源于组织核心能力，围绕战略目标层层分解而来。这就是企业能力模型的建立基础。回到员工层面，岗位的职责任务要求，承担职责任务必备的能力模型要求，成为评价员工胜任与否的重要维度。企业内围绕员工胜任而来的评价体系，让企业和员工自身都清楚员工的优势和短板，因而明确了个人提升和企业人才培养的方向，也让人才培养的重要一环--培训课程的开发变得更有针对性。

3、学习地图在优秀企业的应用案例分析

学习地图首先在微软、思科、通用电气、IBM、惠普、西门子等跨国公司得到了广泛的应用，然后随着人才流动和标杆学习，越来越多的国内优秀企业开始用学习地图推动人才培养和培训工作的落地。

华为1997年在Hay Group的幫助下开始搭建任职资格管理体系，1999年建立了研发和销售人员的能力素质模型，在销售和研发人员的招聘选拔方面开始应用，随后能力素质模型的建立延伸到其他职能领域。

华为用了十年时间，投入大量人力物力，几经迭代，到2010年左右才建立了相对成熟的基于能力素质模型的任职资格体系。任职资格体系的应用也从早期的人才招聘选拔，逐步切入到员工职业规划、人才培养规划。华为通过建立各职能领域、专业领域的学习地图，搭建了相应的培训课程系统，如新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训体系等等。

任正非说，“培训，是公司通向未来的重要阶梯”。华为从2万人到今天的17万人，业务领域从当年的局部战场到今天的全球市场，成长速度和技术实力与跨国公司比肩，甚至超越了传统跨国公司，背后是依托任职资格体系的人才招聘和培养工作持续在为一线业务输血，这其中通过学习地图建立的培训课程体系功不可没。

三、学习地图在国网宁夏电力有限公司“岗位成才”青年骨干培训课程设计项目中的应用

学习地图的设计，一般包括四个步骤：岗位梳理或工作任务分析、能力分析和能力界定、课程项目设计，以及课程体系的建立，如下图所示：

我们在国网宁夏电力有限公司结合学习地图的设计思想，从以下几方面工作入手，针对性的开展了培训课程体系的规划设计探索。

1、岗位梳理

岗位梳理，首先合并工作职责相近的岗位，确定职位序列。这个过程，一方面降低了学习地图的复杂性，让课程库精炼准确而没有冗余，另一方面结合员工的职业发展方向，明确了各岗位序列的职业发展通道。

青年骨干，基本上覆盖了年龄30岁以下、入职10年以内的青年员工。针对国网宁夏电力有限公司青年骨干员工所在的岗位，我们梳理了三个岗位序列，三个岗位层次。如下图所示：

2、能力素质模型建立

能力素质模型的设计侧重点在于挖掘人才在承担岗位职责时必须具备的能力要素，背后一方面是公司战略的澄清、组织核心能力的界定和责任分解，另一方面是岗位胜任的最佳实践、员工行为的分析。另一方面，胜任岗位的能力要素可能很多，侧重点是识别各层次各类别岗位应该具备的关键能力，并分级定义。

首先，识别岗位核心能力：结合国网宁夏电力有限公司的现状和阶段性发展要求，我们为每个岗位界定了5-6个关键能力。三个序列三个岗位层次合计10项关键能力要素。下图为技能类岗位的核心能力要素。

其次，能力定义与分级描述。识别出关键能力要素后，还要建立评估标准，即为每项能力要素清晰定义，并分级描述。如“沟通能力”，现实中沟通障碍可能来自于不了解他人真实意图、表达不清楚、存在分歧、难以形成共识、沟通对象多元等，结合沟通背后的这些问题，我们为沟通能力定义为“针对一定的受众对象，通过倾听、思考、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人建立共识的能力。”同时，我们对“骨干青年”开展了大量调研，选取了 “领会意图”、“清晰表达”“分歧复杂性”“沟通对象”等几个关键词进行描述，为“沟通能力”进行分级描述：

初级：有沟通意愿，能倾听并领会他人意图;能清晰表达自己的意图，并让他人理解。

中级：有沟通意愿，能倾听并领会他人意图;能清晰表达自己的意图，让他人理解;并与他人就一般分歧事项达成共识。

高级：有沟通意愿，能倾听并领会他人意图;能清晰表达自己的意图，让他人理解;并与他人就复杂的分歧事项达成共识。

专家级：有沟通意愿，能倾听并领会他人意图;能清晰表达自己的意图，让他人理解;并与他人就复杂分歧事项达成共识。能借助会议等形式开展团队沟通，就复杂事项与团队达成共识。

我们再来看另一个所有岗位层次都必须具备的 “目标计划能力”。这个能力要解決的问题是围绕工作目标开展工作，要合理分配资源。因此我们的定义是“能够迅速抓住任务本质，确定工作方向和期望成果，并制定出具体可操作的行动方案，合理分配资源的能力。”

调研中，我们了解到对基层员工的要求是围绕既定的目标合理分配时间;对于班组长和主管，是围绕团队的目标如何合理分配人财物等资源;再上一层，可能需要与上级共同确定目标再合理分配资源;难度最大的，是目标本身需要结合外部环境压力适度调整。因此，我们选取了“目标是否既定”“需要分配的资源是个人的还是团队的”“目标资源分配的动态环境”三个维度，为目标计划能力区分了四个层次：

初级：能根据明确的目标（结果）要求，对自身工作任务设立优先级，将具体工作事项分解为若干的关键可操作性步骤，合理分配时间资源，形成任务时间进度表。

中级：能根据明确的目标（结果）要求，对团队工作任务设立优先级，将具体工作事项分解为若干的关键可操作性步骤，合理分配人力和时间等资源，形成任务时间进度表。

高级：能与上级或横向协同部门进行深度沟通，明确团队工作方向和期望成果;能够评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出合理的资源配置方案。

专家级：持续关注外部或上级要求，与上级或横向协同部门进行深度沟通，明确团队工作方向和期望成果;评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出合理的资源配置方案。主动评估工作中可能存在的风险，并形成预案，在环境和要求发生变化的时候，快速调整方向、形成资源分配方案、以应对额外工作或意外事件的能力。

再次，岗位和能力进行匹配。通过能力的定义和分级，不同类别不同岗位虽然可能都需要某项关键能力，但对能力的要求是不同的。因此要结合岗位工作性质和任职匹配的要求明确能力的定级。

如沟通能力，我们为技能类的骨干员工定在初级，即能“听得懂，说的清”;而对管理类的骨干员工就定义在了中级，他们不只是要“听得懂，说的清”，还要与其他岗位或部门“就一般事项达成共识”。

同样，对于目标计划能力，技能类的骨干员工承担的是相对规范、具体的技术工作，因此定位在“初级”，技能类的班组长定位在“高级”，而管理类的主任因为工作性质受到上级、横向部门更多的影响，必须动态适应变化的要求，因此，目标计划能力定位在了“专家级”。

3、基于能力提升的培训需求挖掘

培训课程体系的核心目标之一是帮助员工提升能力、更好的胜任岗位需要。针对不同岗位层次的能力定级，我们把能力提升的要求转换成了培训课程的需求。如下图，骨干员工在沟通、学习、自我情绪管理、目标计划、执行等五个方面对应相应的培训需求。而作为班组长，除了沟通、目标计划以外，明确了团队执行、冲突管理、员工辅导、有效授权等四个方面的培训课程需求。

4 基于能力提升的培训课程分级设计

我们一方面结合岗位能力要求明确了培训课程方向，另一方面结合能力定级和岗位晋级/轮岗的需要，明确了课程分级，并重新确定了培训课程名称。如沟通能力的培训需求，我们转换成了ABC三级：

类似的，我们把目标计划管理能力提升的培训需求，也转换成了ABC三级培训课程：

5、学习地图的建立

基于前述的课程分级设计，我们在岗位晋级、转换、能力定位、能力提升、课程培训需求、对应的培训课程名称、培训目标之间找到了一种强相关的对应关系，并梳理出不同岗位序列晋升需要的课程体系，和横向转换需要的培训课程体系，即学习地图中的晋级包和轮岗包。

6、基于学习地图的课件开发

通过学习地图的建立，我们打破了传统上培训课程设计、课件开发“凭感觉”、“凭个人经验”的局限，让培训课程设计和课件开发紧扣培训需求-即员工的能力提升要求。

如，从工作的条理性、效率、结果导向出发，我们定义了目标计划能力，在课件设计上，我们突破了培训市场上流行的“时间管理”概念，从时间管理的源头，以工作的计划性本身作为切入点，不仅考虑了时间管理技巧，还提升了基础管理理念认识和专业工作方法。课程的表达方式也从原来的讲授为主，变成体验式实操训练为主。

另一个维度，我们从调研中发现基层管理者需要花大量的时间精力横向协调、解决冲突，因此定义了协调能力。课程定位和课件开发方面，我们从传统上如何处理冲突，上升到如何正确认识冲突、包容促成合理冲突、避免不良冲突、冲突发生后的应对策略这样一种全方位的冲突管理，为基层管理者在团队管理团队建设以及跨部门协调方面提供系统的理念导入和技巧帮助。

7、价值总结

通过本课题的研究，我们发现，以学习地图为基础的培训课程设计，突破了传统培训需求挖掘的“凭感觉”、“表面化”的现象，一方面解决了培训课程“针对性不强”、“实用性不高”“投入产出不成正比”等问题，另一方面在员工能力提升、岗位胜任、职业发展方面发挥了重要价值。

四、展望：学习地图在国网宁夏电力有限公司培训课程设计方面的应用前景

学习地图从岗位分析、能力模型的建立入手，深度挖掘培训需求。前端有企业的战略规划、组织能力的界定和组织（设计）分工配合体系的规范，中间还涉及现有人员能力素質、绩效结果等领域的评估，后端有培训课程体系的设计、课件开发和培训的实施与管理，是一个环环相扣的系统工程。而企业的基础工作不能一蹴而就，需要循序渐进和持续的迭代，需要投入大量的人力物力资源。

作为国家电网系统中的国网宁夏电力有限公司，有清晰的战略目标，组织结构和分工授权体系一方面有着大型央企的规范和严谨，另一方面需要适应内外部环境的变化提升灵活性和效率。在原有组织能力基础上，要内生互联网基因、快速提升高科技能力。企业的岗位定位、岗位职责、相应的能力素质模型和任职资格体系也需要迭代，绩效管理、人才的胜任评价等工作也需要持续优化。相信伴随着这些基础工作的持续提升，以学习地图设计理念为基础的培训需求挖掘和培训课程规划，一定更精准、更针对痛点，在人才培养方面也会迸发出不可估量的价值。

参考文献

（1）Prahalad C.K and Hamel.G （1990） “The Core Competence of the Corporation”， Harvard Business Review 66， P79-91

（2）《平衡计分卡》，作者罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton），刘俊勇 / 孙薇译，广东经济出版社，2004年6月

（3）《工作学习地图》，2003年机械工业出版社出版的图书。作者（美）W·提摩西·加尔韦（W.Timothy Gallwey）

（4）《学习路径图》，南京大学出版社，作 者吉姆 威廉姆斯， 史蒂夫 罗森伯母， 朱春雷 。译者朱春雷

（5）《人力资源开发》（Human Resource Development），作者兰迪·L·德西蒙（Randy L. Desimone）、乔恩·M·沃纳、戴维·M·哈里，斯清华大学出版社，2003年7月第1版

（6）《雇员培训与开发》，作者雷蒙德·A·诺伊，中国人民大学出版社，徐芳译，2001年4月第1版

（7）《基于能力的人力资源管理》，作者彭剑锋，饶征，中国人民大学出版社

（8）《以奋斗者为本》，黄卫伟主编，中信出版社，2014年11月第一版