对部门绩效考核工作的思考

文/北京强度环境研究所 化北 张梦妍 郭光韬 王欣媛

通过对组织绩效的管理，将员工的价值转化为企业的战略竞争优势是企业管理中的一项重要工作。部门绩效是组织绩效的重要组成，对组织绩效具有重要的支撑作用。在外部环境日益复杂、市场竞争不断加剧的情境下，组织绩效的好坏将影响到企业的生存和发展。因此，建立一套有效的部门绩效考核体系，对组织的战略执行形成有力支撑,是很多企业的迫切需求。

一、开展部门绩效考核的意义

开展部门绩效考核具有以下意义：

（一）开展部门绩效考核有利于组织绩效的提升。部门绩效是组织绩效的重要因素，部门作为企业和员工之间承上启下的关键层面，其绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措，开展部门绩效考核相关的研究和实践能够对组织绩效的提升起到很好的促进作用。此外，目前对于绩效考核相关的理论研究更多侧重于对组织的绩效管理和对员工的绩效管理两个方面，对部门的绩效管理研究和探索较少，开展该方面的探索和实践是对企业绩效考核理论的重要补充，有利于形成完备的考核理论体系。

（二）开展部门绩效考核能够使组织绩效和员工绩效建立密切联系。部门绩效是连接组织绩效和员工绩效的重要纽带。在组织、部门、员工组成的三维绩效管理模型中，组织绩效来源于对组织中各个部门绩效的整合发挥，部门绩效是该部门员工创造力的合力。从组织的目标到员工的目标，从员工目标的实现到组织目标的实现，从组织的成功和盈利到员工的收获和回报，部门的绩效都起着重要的桥梁作用。

（三）开展部门绩效考核有利于促进部门内部和部门之间的协作，使组织的合力进一步增强。部门绩效不是简单地将员工绩效进行叠加，员工在工作中离不开合作与协同，这既包括部门内人员的合作，也包括部门间人员的合作。对部门绩效进行考核，有利于部门内员工为实现部门绩效而加大合作力度，员工会进一步增强团队合作的理念。员工在完成本部门工作时还需要与其他部门人员协作，部门绩效考核在一定程度上会促进部门间的协作力度。

二、部门绩效考核面临的难题

企业的部门一般分为业务部门和职能部门两类，在工作中具有不同的特点。业务部门是直接为企业创造价值的部门，是企业的“一线阵地”，其工作业绩很容易受到外部不利因素的影响，同时，业务部门工作目标相对清晰，工作评价更侧重于结果导向。职能部门是辅助企业决策、为企业发展充当参谋的部门，职能部门更多的工作内容是建议、指导和协调，很多工作很难和经营结果产生直接的联系。企业部门工作的特点使得部门绩效考核主要面临以下方面的难题：

（一）部门职责和分工很难界定清晰。企业为了更好地实现其目标，会对下设部门的职责和分工进行设计。部门职责是指在生产和经营活动中企业下属部门应该承担的责任和完成的工作。进行部门职责和分工的设计是为了让企业的每一项工作都能够明确其责任承担者，都有指定的部门来负责。界定部门职责可以让部门明确自己在企业中的定位，在企业中应担负的责任，应该完成的任务和目标，应当努力的方向，同时还可以明晰同其他部门在工作上的关系。但在职责界定中，由于管理范围重叠、职责表述的内涵重叠、职责主次分工不明等原因可能引起部门职责的交叉。职责划分不合理可能造成工作中相互推诿、工作无人负责的情况。这种职责界定的不清晰会导致部门的考核困难，甚至有些工作无法考核。

（二）职能部门事务性工作较多且工作效果不易衡量。职能部门更多地承担着管理、支撑、服务、监督等工作，以事务性的工作为主，且部门存在着大量的临时工作和新增工作。职能部门工作更多地表现在完成某项工作的具体过程中对业务部门的支撑，最终的工作成果往往在业务部门得以体现，而业务工作成果中某个职能部门做出的贡献或占有的比重难以计算。职能部门的这些特点使得对职能部门的考核更多地采用从部门年度重点工作或部门职责中提炼出的定性指标，可采用的量化指标较少。定性指标不易衡量导致对职能部门进行考核时更多地依赖于考核者的主观评价，考核的客观性和科学性存在不足，容易使考核工作流于形式。

（三）业务部门工作的难度和指标的量化使其在考核中处于劣势。业务部门承担的可量化指标较多，标准明确，职能部门定性指标较多，业务部门和职能部门考核指标的特点在客观上造成了两类部门之间考核的不平衡。由于业务部门侧重客观性，容易被扣分，职能部门侧重主观性，不易被扣分，失分的难易在一定程度上会影响业务部门的积极性，进而影响整个绩效考核的实施。

（四）着眼企业中长期发展，考核目标难确定。部门绩效考核以目标为导向，部门目标源于组织目标，对部门目标的设定不得不考虑企业长远发展和当前发展的关系。对部门设定目标，客观上难以达到目标精准，容易产生双方的博弈。在目标设定中，如果没有横向的比较，就会使部门失去对标先进的动力；如果没有纵向的比较，就会使部门失去自我超越的动力。在考核目标设定中，如果没有协调好企业稳健发展和风险防控的问题，可能会导致部门为追求绩效考核高分，急功近利，影响到企业的长远发展和高质量发展。

三、对做好部门绩效考核工作的思考

针对部门绩效考核中面临的难题，可以从以下方面做好部门绩效考核工作：

（一）将定量考核与定性考核相结合。针对部门工作不易量化的问题，可采用对工作计划进行考核的方法。企业结合中长期发展战略制定企业经营计划，依照部门职责将计划分解至各部门。各部门结合考核期间要开展的重点工作和承担的企业经营计划任务编制工作计划，明确每一项工作事项的工作期限和工作目标。在一个考核节点，考核部门工作计划的完成情况。采用工作计划考核的方式具有一定的灵活性，可以一定程度上解决职能部门定性指标多、定量指标偏少，指标标准具体化和量化困难的问题。同时，采用工作计划考核可以根据年度工作变动情况进行实时策划并动态调整，可以兼顾企业短期任务和长期战略。对部门服务保障工作可采用满意度考核法，通过对业务相关人员和主管领导的调查来反映部门工作的情况。满意度调查可以作为其他考核方法的补充，与其他方法结合使用，作为辅助手段，使考核更加全面。

对于可量化的指标，设立合理的量化目标。在目标设定中采用横向和纵向两种比较方式，既能在横向上形成“赛跑机制”，又能在纵向上实现“步步高”。在考核目标设定中，还要协调好企业稳健发展和风险防控的问题，避免部门为追求绩效考核高分，急功近利，影响到企业的长远发展。为增加可量化的程度，可将部门指标与企业可量化的重要生产经营指标挂钩，使部门的职责与企业的业绩相联系，这样，对部门的管理和服务是一种肯定，同时也是一种绩效的传递，使部门更加重视自身工作与企业业绩的关系。

（二）利用好约束与激励两个手段。约束与激励是企业管理中面临的两个基本问题。要处理好约束与激励的关系，明确影响约束与激励的因素，在考核中建立有效的约束与激励机制。考核中的约束指标主要解决的问题是如何有效防止部门损害企业利益行为的出现；激励指标解决的问题是如何让部门更加尽心尽力地工作。约束机制提高了行为主体的忠诚度，利用了人们厌恶风险的特性；激励机制提高了行为主体的努力程度，利用了人们追求自身效用最大化的特性。约束与激励的协调配合、双管齐下,有助于行为主体在行为选择时与资产所有者的利益最大化方向保持一致。约束与激励就像是铁路的两条轨道，从正反两个方向控制了企业这辆火车的走向。想确保企业按既定的发展方向平稳前进，必须实行约束与激励并行，两者缺一不可。

（三）突出重点和特点，实行差异化的考核。绩效考核作为引导和推动发展的“指挥棒”，是推动整体战略实施的重要保证。在考核中要加强顶层设计，通过差异化的考核激发企业内生动力。应深入研究各部门的职能定位，加强分类指导，突出部门特色，在部门绩效考核中构建多层次的考核模式，摆脱考核中的“一刀切”，调动各部门的积极性。要实现差异化考核必须坚持重点考、考重点。部门的职能定位是什么，考核就要突出什么，通过差异化考核引导部门差异化发展，避免“一张考卷考全体”的情况。要突出重点就要对一般性考核指标进行精简，避免重点考核指标淹没在繁杂的一般性考核中。实行差异化考核要注意职能部门与业务部门考核的平衡，可以通过设置考核绩效系数、难易程度系数、加分项进行平衡。对同等级别的考核，给易失分部门设定较高的考核绩效系数，使其在扣分后能够在工资收入方面保持相对合理的水平。对工作难度大的部门设置较高的难度系数，工作内容较为常规的部门设置较低的难度系数，以平衡工作的难易对考核分值的影响。

（四）处理好部门考核与员工考核的关系。员工绩效是部门绩效的组成部分，员工绩效的实现对部门绩效的完成有极大的促进作用，但是一个部门的员工全部实现其绩效并不能保证该部门的绩效一定能完成。在那些对合作要求较高，甚至需要部门员工整体合作才能完成任务的部门中，如果部门绩效考核的结果在员工绩效考核中不能产生一定的影响，就会导致员工在工作中不重视部门的工作，久而久之，员工的部门荣誉感和集体责任感会消失。在员工绩效与部门绩效已经结合的情况下，对员工绩效最终评定的不公平会影响优秀员工的积极性，让员工感觉像回到“大锅饭”的年代，从而对部门绩效目标的顺利实现造成困难。因此，正确处理员工绩效和部门绩效的结合问题、避免二者出现冲突极为关键。

四、结语

针对部门考核所面临的问题，不断推动部门绩效考核研究与探索，对如何评价部门绩效、哪些因素对部门绩效管理有利等问题进行深入思考。在新的发展理念下，不断探索和实践，构建科学的部门绩效考核评价体系，坚持正确的考核导向，必能使企业不断提高经济效益和管理水平，提升价值创造能力和发展质量，促进企业活力、竞争力、影响力的增强。