基于阿米巴经营模式的绩效管理优化

江 松

（青岛理工大学 商学院，山东 青岛 266520）

0 引言

近年来，随着改革开放的不断深入，我国经济高速发展，各类企业也随着改革开放的步伐不断发展壮大，H 公司作为国内三大电信运营商之一的市分公司也经历了企业的快速扩张发展，但是随着市场的饱和同类型企业地区竞争的加剧，H 公司近年来发展出现了停滞甚至亏损现象。

阿米巴经营模式是由日本有“经营之圣”美誉的稻盛和夫先生提出的经营管理模式，稻盛和夫先生凭借其独特的管理经营模式创造了京都陶瓷株式会社与第二电电两家世界五百强企业，并在晚年临危受命出任日航CEO,用短短10 个月的时间不仅将申请破产保护的日本航空公司扭亏为盈并且创造了1 500 亿日元的利润。稻盛和夫的成功与其提出的阿米巴经营模式密不可分，目前陷入经营困境的中国企业也可结合自身实际情况，将阿米巴经营模式本土化，对自身的绩效管理系统进行重建优化。

1 公司概括

H 公司筹建于2006 年7 月，在2007 年1 月正式挂牌成立，现有职工总数213 人，下设云山、香店、大泽山等20 个经营部，H 公司主要从事通信网络的设计及建设、有线宽带与通信设施的安装及维护、移动终端设备的出租、出售等业务。公司自2007年正式成立以来，一直保持着较高的发展速度，业务规模迅速扩大，直到2016 年公司发展出现问题，内部绩效管理体系老旧、无法对员工做出激励、外部竞争加剧、竞争对手不断抢夺公司老用户推出新产品，导致近年来H 公司发展停滞，出现连续亏损，亟待合理的方案解决此问题。

2 H 公司绩效管理体系

H 公司的绩效考核系统主要分为三个部分，分别是公司整体绩效考核、经营部绩效考核、员工绩效考核，其中公司绩效考核是上级对于市分公司总体业绩的考核，考核十分全面，经营部考核是H 公司对于其下属的20 个经营部门业绩的考量，员工的考核是对于各经营部销售服务人员的考核，用于量化评价员工的工作情况，加以奖励或者惩罚改进。

2.1 H 公司绩效考核

H 公司的绩效考核是总公司对分公司的总体考核，是H公司各组成部分总体业绩的体现，主要分为五个部分，分别是客户份额、新增收入、存量降收、专项考核和基础项目。其中客户份额与基础项目均占有28 分的比重，新增收入占有23 分的比重，由此可见H 公司对于各项收入、占有率与客户数量是十分看重的，具体考核框架如下。

表1 H 公司绩效考核表

2.2 经营部绩效考核

H 公司对于下属经营部的考核采用了关键绩效指标考核与目标考核相结合的方式，对于方便量化的部分如新增用户量、终端销量等采用关键绩效指标考核，对于不方便量化的如满意度调查等采用目标考核法，对于经营部的考核主要分为四部分，分别是市场新增、重点产品、基础考核以及目标考核，其中基础考核包含收入、利润、客户等，占45 分，重点项目宽带产品以及集团客户占20 分，其他项目占35 分，具体考核框架见表2。

表2 经营部绩效考核表

2.3 员工绩效考核

对于经营部员工的考核同样采用关键绩效指标考核与目标考核相结合的方式，主要分为两部分，分别是重点产品和运营收入，其中运营收入分数最高，占50 分；重点产品占30 分；目标考核占20 分，具体考核框架如表3。

表3 员工绩效考核表

2.4 考核应用与流程

H 分公司总体的绩效考核结果直接作用于H 分公司的各级单位负责人，与其年终奖金挂钩，各经营部采用月度考核的方式，月度考核中员工所在经营部的绩效考核成绩，占员工考核成绩的30%，其薪酬结算是当月个人绩效考核成绩的70%加上所在经营部绩效考核成绩的30%，若有员工当月个人绩效考核满分，但是所在经营部表现不佳得分仅为60 分，则员工最终得分仅为84 分，在年末将员工每月的绩效考核结果汇总，取其平均值来决定员工奖金的多少，为激励一线经营部员工，对于员工关键指标的考核设有基础指标和挑战指标（挑战目标＝基础目标＋10%），当考核指标低于其基础指标时不得分，当各单位考核指标在组内的基础指标和挑战指标之间时，得分＝分值×50%＋分值×50%×（分公司实际考核指标－基础指标）／（挑战指标－基础指标）；当各单位的实际考核指标达到或超过挑战指标时得满分。如有7 个及以上单位得0 分，则改为比高法考核。得分＝（本单位完成比例－全市完成比例最低值）／（全市完成比例最高值－全市完成比例最低值）×分值。

总公司根据各分公司所在地区经济情况、文化政策的不同，结合年末的绩效考核结果进行汇总的同时积极采纳各级领导与员工对实际情况的反馈与建议，分析本年考核的优势与存在的问题，在保证优势的同时对其缺点进行改进，进而制定新一年的绩效考核标准与年度总目标，在年中，也会根据当年的实际情况，对其进行年中调整，保证绩效考核的真实性与有效性。

各分公司在接收到总公司的考核标准后，结合考核标准制定各下属经营部的各项指标考核权重与绩效考核标准，在各经营部实行月度考核，为激励各经营部人员的工作积极性，还会签署军令状，在年度目标的基础上，各经营部还会进行季度调整，对每季度目标进行微调，保证绩效考核的有效性，在每月底还会对考核结果进行汇总，及时对绩效考核反馈出来的问题进行改进与调整。

员工绩效考核由H 公司内部制定，在年初确定考核重点指标，并且采用关键指标考核与目标考核相结合的方式，由于各经营部实际经营情况不同，可针对本经营部所在地区实际情况设置月度重点工作，员工每月绩效考核直接关系到其当月工资，最终年度奖金是由每月考核结果的平均值来决定。

3 绩效管理体系存在的问题

3.1 经营部绩效目标值设定不合理

H 公司对于下属各经营部绩效成绩的考核目标值设定过于僵硬，H 公司共有20 个经营部，各经营部所处地理环境、经济条件、客户需求等不尽相同，并且各经营部工作人员规模区别较大，最少仅为5 人最多有20 人左右。现有绩效考核对于各项绩效考核目标值的设定没有根据各经营部实际情况设定，明显缺乏合理性，这会导致一些经营部员工共同努力工作却得不到一个理想的绩效考核成绩，影响考核公平，使得各经营部员工对于工作失去积极性，进而影响整个公司的发展。

3.2 员工绩效考核方式缺乏激励性

H 公司对于各个经营部员工的绩效考核成绩采用经营部考核成绩的40%加上员工个人考核成绩的60%组成，这样的考核方式本意是想让员工树立团队意识，但是经过问卷调查发现，大多数员工认为这种考核方式严重削弱了他们的工作积极性，激化了员工内部矛盾，在绩效成绩比较好的经营部，即使不怎么努力也能得到一个不错的考核成绩，反之，在经营部考核成绩并不好的优秀员工却不能拿到与之努力相匹配的考核结果，出现了少劳多得的怪相，严重破坏了公司风气并打消了员工工作积极性。

3.3 经营部管理人员无实权

H 公司下属的20 个经营部，是H 公司的一线主力，其经营成果的好坏直接影响到H 公司的年终考核结果，而各经营部的主要管理人员也就是各经营部的经理却没有多少实权，经营部经理作为传达上级战略、践行下级管理的关键枢纽，由于缺乏充分的授权只能疲于应付各种琐事，即使面对机遇也是在现有的框架之下进行一些十分小的改动或者报告上级等待漫长的审批，并不能抓住转瞬即逝的机遇。

3.4 绩效考核缺少监督与沟通反馈

如果想要确保一个绩效管理系统的高效运行，那么对于绩效考核流程的监督与考核结果的沟通反馈是必不可少的。但是，通过与H 公司工作人员沟通我们了解到，H 公司很少关注公司一线员工对于绩效管理系统的看法与建议，即使有一些沟通反馈问卷也是流于形式，各经营部管理人员对问卷结果也是疲于应付，并不能展现员工的个人意志，让员工切身参与到绩效管理中来。在监督方面，并没有给员工提供有效的监督举报渠道，在一些经营部出现了徇私舞弊现象，员工有苦难言，缺乏对企业的认同感，进而造成人才流失现象。

4 摘要和关键词

4.1 改善公司内部环境，构建企业经营哲学

企业经营哲学的正确性对一个企业的成败有着决定性影响。H 公司应该借鉴稻盛和夫的哲学思想，将追求员工的物质精神幸福放在首位，以人为本，在引入阿米巴经营模式之前在整个公司进行自上而下的学习，经营者首先要了解并且认同才能对员工进行指导与沟通，让每个层级员工都能树立经营者意识，不断地进行自我学习，这样既有利于调动员工工作积极性又可以培养具有经营意识的管理人才。

4.2 划分阿米巴组织

H 公司在划分阿米巴组织时要以自身实际情况为基础，遵循阿米巴经营模式提出的小单元核算原则，将全市20 个经营部作为“阿米巴”组织，H 公司作为其管理部门，负责阿米巴组织的搭建、管理，各经营部经理作为每个阿米巴的阿米巴长，每个阿米巴都像是一个小型公司一样，不断细化分工进行独立的财务核算，每个阿米巴长也拥有着更多的权力，可以及时对经营部战略做出调整。

4.3 实行内部定价机制

H 公司可以在划分完阿米巴组织后，进行内部定价，H 公司作为阿米巴经营管理者将销售产品定价卖给各经营部，各经营部再通过各自渠道将从H 公司购进的货品作为内部采购成本加价卖给消费者，这样不同的销售环境不同的销售计划对于定价就会产生不同的影响，最终将销售收入减去采购成本与销售费用就是各阿米巴的结算收益。

首先通过对H 公司的内部定价，可以清晰地看到各阿米巴在一定的考核区间内的资金流入量与资金流出量，结合公司对于资金周转时间的战略部署，可以对各阿米巴的资金占用量做出合理分配；其次，可以科学高效的考核各阿米巴的经营业绩情况，销售收入、内部转移价格差、各环节销售费用等都可以准确核算，有利于管理者做出决策；最后，可以合理界定责任，收入、支出、利润等一目了然，加强各阿米巴之间的竞争，使各阿米巴努力减少费用增加利润，进而提高员工工作积极性。

4.4 在员工绩效考核中加入单位时间核算

各经营部作为H 公司的利润中心，应该不断强化员工的时间意识，提升员工的工作效率，单位时间核算就是将员工一天的工作总利润也就是附加值除以总劳动时间得出的单位时间附加值，这样可以把传统的价值衡量标准从“产出数量”变成“创造附加值”，真正实现了全员参与经营，通过单位时间核算，员工知道如何经营，也就愿意参与经营了。在加入单位时间核算的基础上，各营业部应该保留原有的KPI 考核指标，但不再是用经营部绩效来决定工资，而是通过关键绩效指标考核来确定各阿米巴奖金池比例，以此来增强各阿米巴之间的竞争意识，激发员工的工作热情，并且将之前每月一次的考核，改成每周一次并且在每日早会上可以对员工前一日的工作成果做出展示，激励员工的工作热情。

4.5 加强考核体系的监督

不管多么优秀的绩效考核体系，只有保障其健康运行才能得到想要的成果，H 公司可以设立职工代表大会，由公司内部员工投票产生负责人，对于H 公司新提出的关于公司员工的考核流程、绩效指标等应经过职工代表大会多数人的同意，对于绩效考核中存在的问题，员工也可通过职工代表大会提出建议。H 公司总经理也应该设立一个可以与员工直接联系的沟通渠道，以便于听取员工的意见反馈，加强对管理层的监督，使绩效评价体系能够平稳运行。

5 结论

综上所述，将阿米巴经营模式引入到企业绩效管理系统当中，对企业绩效管理系统进行优化升级，可以细化企业组织结构与人员分工，激发企业员工工作积极性，但是阿米巴经营模式的引入并不是盲目的，否则就有可能出现“水土不服”现象，要结合企业实际经营情况与政策环境等，在充分了解认同阿米巴经营模式的经营理念后，才能更好地引入与应用阿米巴经营模式。