企业业财融合中存在的问题及应对举措

作者简介：张琳琳（1982— ），女，汉族，江苏南京人。主要研究方向：财务管理。

摘 要：随着社会的不断发展，社会生产力的提高，生产专业化的提升，使得生产分工越来越细，专业性越来越强，在专业性得到提升的情况下，行业之间的壁垒也越发明显，每个人只对自己的专业非常了解，而对其他行业知之甚少，产生了信息的不对称性。从企业管理上来看，这必然导致企业的决策者和实际操作者之间的信息分离，不利于企业的管理。如何能够将业务管理与财务管理相融合，更好的为企业经营管理提供有效支撑，从而推进企业发展，成为目前企业所面临的一项重要课题，文章就企业在业财融合中所存在的问题做简要阐述并提出促进业财融合的举措。

关键词：业财融合;财务管理;问题;举措

市场的不断发展，使得企业间的竞争日益加剧，企业需要在生产经营中不断创新，而创新的不仅仅是产品，同样管理也必须创新才能适应当今时代的发展，因此，业财融合为当今企业经营管理的一个重要趋势，企业的财务管理与业务管理必须不断融合，加强信息沟通，通过与业务部门的协作，平台共享，达到优化企业经营管理策略的目的，在防范财务风险的同时也能够提高企业财务管理水平，为企业的经营发展提供有效支撑与帮助。

一、企业业财融合现状

业财融合也称为业财一体化，即将业务部门与财务部门的管理进行的有效融合。由于现代企业发展迅速，资讯日新月异，要想迅速了解新业务对于企业的影响，从而及时制定出相对应的决策方针，就必须要掌握第一手的业务数据，而传统的财务工作无法做到这点，传统财务主要是核算功能，在业务发生后做归集与统计的工作，对于业务的时效性较弱，同时，由于财务人员的专业性，对业务了解相对较弱，不能够给出与业务层面相一致的数据，对企业的决策所提供的支撑与帮助作用相对不明显。要想改变这一现象，就要求财务人员需要充分了解业务，改变原来“账房先生”的概念，走出办公室，走向一线，参与企业业务流转全过程，能够充分发挥财务管理中的业财融合，使业务能够得到大幅提升。同时将事后统计延伸向事前预测，由核算会计转型为管理会计，只有了解企业的业务，才能够提高财务的监管力度，为经营决策提供更有效的参考依据，才能够实现企业经济效益最大化。

二、企业业财融合存在的问题

（一）财务管理模式的制约

我国企业意识的觉醒多在改革开放以后，在积极改革创新的道路上走出了具有中国特色的社会主义企业的特色道路，探索出一道适合中国企业发展的管理模式，但面临更加专业的业财融合时往往有点力不从心。这主要由于对于以下几点原因：

1.业财融合意识淡薄

现代企业经营均以利润最大化为企业经营管理目标，因此更多注重的是经营业绩。而业财融合仅仅是一个概念，仅存在于纯理论层面，企业的业务部门由于可以为企业带来大量业务，因此不屑与企业财务部门进行沟通。业务部门认为能够为企业带来实际的经济效益，因此在经营发展中更具有举足轻重的地位，财务部门仅是后勤管理部门，只需做好核算及防控财务风险即可，在企业的经营发展中并不重要。而财务部门则认为企业的经营与业务有着直接的联系，财务人员不了解业务知识，因此无法参与到业务中去。因此，企业的业财融合工作难以推进。

2.财务机制不完善

财务工作的特殊性及封闭性，使得财务人员对业务了解相对较少，不够全面。业财融合所涉及的财务部门与业务管理部门是完全不同的两个部门，管理模式不同，处理事务的方式方法也完全不同，使得业务部门和财务部门相互间沟通困难，最终收集的数据质量差、逻辑混乱，从而使得财务部门出具的数据对于企业实际管理中的情况相差甚远，无法为企业经营管理带来真正价值。

3.监管机制不完善

业财融合是业务与财务的相结合，而所有的工作体制均需要一定的监管，业财融合作为现代企业中新的运营模式，更需要设立相关的监管机构对其实际发挥的作用进行评估，帮助更好的利用部门资源解决企业问题。而实际工作中即使企业设立了专门的业财融合机构却往往没有对应的监管部门，缺乏合理有效的监管方式，使得难以体现企业业财融合的效率。同时，也不利于对员工的激励。

（二）业财融合专业人才的缺乏

1.复合型人才的缺乏

企业财务工作与业务工作的员工所具备的是不同的专业技能，所学习接触的也完全是两个不同的专业领域，都具有较强的专业性，但往往企业中业务人员或财务人员的业务能力较弱，或有的业务能力强，但不善沟通，缺乏工作技巧，有的工作经验丰富，却专业性较弱。业财融合需要做的就是业务部门与财务部门间的信息交换，由于以上原因，使得在信息交换时的难度较高，沟通不畅。双方工作人员对于彼此的工作领域不熟悉，财务人员对企业业务的不了解，业务人员也不能理解简单的财务语言。

业财融合一般以财务人员为主体，因此，在业财融合体制下，对财务人员将会提出更高的要求，不仅要求财务人员有过硬的财务技能，更需要对企业业务流进行熟悉了解。就目前来看，大多数企业财务人员忙于核算工作，将经营结果反馈给领导层及相关机构，但对于企业领导层来说，此报告的可阅读性、可利用性极低，不能夠为企业的决策者提供有效的支撑。对于复合型人才的缺乏，使得财务管理工作不能充分发挥作用，同时也阻碍了业财融合的推进。

2.高素质人才需求得不到满足

业财融合中更看重员工的实际能力，需要有经验、高素质的员工来指导工作。而现在大多数企业中的财务人员、业务人员均缺乏相应的工作经验，业财融合所涉及的领域十分的广泛，需要员工自身的职业素养相结合，而实际工作中员工的工作能力与业财融合的需求并不相匹配，影响企业工作效率。另外，由于业财融合为近年新提出的概念，市场上具有业财融合专业相符的人才相当匮乏，而各个企业均有其自身的特点，能够精通企业业务同时精通财务的人员更是凤毛麟角，因此，想从市场上直接挑选出适合企业的业财融合人员几乎不可能，使得企业业财融合的推进工作产生一定的困难。

（三）信息化建设无法满足业财融合的需求

业财融合需要部门间的相互沟通，各部门有其自身的管理方式及问题处理方法，因此在进行业财融合时，相互间的信息处理方式不尽相同，缺乏信息间的交换平台。近年来随着网络信息化技术的发展，各行各业对于信息化建设的提升使得企业管理层意识到信息化建设对于企业管理的重要作用。企业大都上线了很多企业管理系统，如财务管理系统、OA办公自动化系统、人资管理系统、ERP等等。但许多系统的建设均基于使用部门的需求，对于系统的建设范围考虑面较局限，仅限于各专业部门自身使用的便利，因此数据的专业性较强，可读取性较弱，不能形成相对较易沟通交换的“语言”，相互间的信息缺少衔接，缺少数据交换的接口，使得数据基本是独立存在的，存在可利用性不强，质量不高等问题，同时各业务有其自身特点，可融合性较弱，不能够转化为企业统一的语言进行交流，为业财融合设置了较难跨越的鸿沟，因此使得业财融合难以推进。

三、加强企业业财融合的对策建议

（一）建立合适的业财整合的企业管理模式

1.加强部门协同合作设置管理机构

在业财融合过程中，要增加企业各部门的相互协调合作性。首先要从意识上认到部门间协作的重要性，这就须从企业文化上入手，增加各部门员工对于业财融合的认知，从企业文化层面提倡部门间、员工间的相互协作，相互交流，从而从思想上引导员工认识到业财融合的意义，从而理解业财融合对于企业发展的重要性。同时为了达到更好的业财融合效果，设立相应的管理机构，这个机构对于财务部门及业务部门均有一定了解，能够很好的协调部门间的任务，使得部门间的信息交流更为顺畅。并且在在整个运营中开展营销一体化等多样化的运营模式，强化沟通机制，使业务和财务能够顺利沟通。

2.重新定义财务管理工作做好相应的业务支撑

在信息化高速发展的时代，财务管理不再像以前仅做财务核算管理、预决算管理、成本管理、资产管理等具体的工作，要打破以往的禁锢，跳出财务做财务，要站在管理的角度去思考，将业务层面的信息转化为通用的财务语言，要实现对企业的价值管理。在具体工作中，要将财务工作深入到业务的前端，将财务的事前、事中、事后管理融入到业务工作中，同时帮助业务部门做好业务规划，利用财务的专业知识对接具体业务，从而做好企业的业务规划，风险把控。

（二）提升财务人员的综合能力，打造复合型人才团队

1.提高财务人员的素质

业财融合的主导部门主要还是在财务，因此，提高财务人员的综合素质是推进业财融合的关键。一般财务人员在工作中容易受到以往经验的影响，“经验”是把双刃剑，利用的好能够使工作事半功倍，利用不好容易故步自封。往往有经验的财务人员容易受以往经验的影响，拒绝接受新事物。在财务管理工作中，业财融合是一个十分重要的内容和环节，在实际发展中扮演着越来越重要的角色，而且为诸多企业广泛地应用。因此，财务人员应主动转变思想，打破以往经验的束缚，走出自己的舒适区，融入经营活动的全过程管理中，修炼过硬的专业能力和知识，深入了解各环节的业务知识，培养一批即具有专来的财务知识，同时又对企业业务了解的复合型人才。能够将企业的业务数据转化为统一的符合企业实际情况的财务数据，为企业的经营管理提供有效依据。助力企业打造全新的财务管理模式，推动企业的健康发展。

2.完善管理体制，改变财务组织架构

搭建适合业财融合的組织架构，建立专业的业财融合团队。一般企业的组织架构通常按照职能进行划分，这样的划分能够很好的区分各部门的职能，但不利于业财务的融合，因为各部门有自己的专业及管理工作方式，使得部门与部门间的沟通存在壁垒。要做好业财融合工作须建立部门间的业财融合财队。在传统职能划分的基础上建立一个业务融合管理机构，此机构人员由财务会计转化为管理会計，负责衔接财务与业务的沟通工作，让业务部门了解财务的各项指标及管控要求，同时能够取得业务数据，利用已有的财务知识给予一定的专业支撑。

（三）建立业财一体化信息系统

随着信息化时代的到业，大数据、互联网的发展逐步成熟，企业管理已从手工管理向信息化管理所转变，信息化已深入到各行各业中，业财融合可以利用有效的信息化手段去解决其推进的一大阻碍——信息的不通畅。在互联网时代的今天，可以借助先进的信息化工具，建立起大型的数据库，将业务与财务有效地融合起来。

目前，企业大多数都或多或少的采用一定的信息化手段帮助企业的运营，但普遍存在的问题是其信息化系统建设的不充分，企业可以建立起一个大型的数据库，将这些信息孤岛的数据加以融合，利用大数据技术将各个部门信息串联起来，将数据进行收集、存储，形成一个大型数据平台，同时，大数据可以通过一定的逻辑建立合适的数据库，公司各部门可以通过数据库提取自己需要的数据，从而形成信息的融合。

企业还可以选择符合其条件的信息化产品，而不同的企业对于信息化产品的选择有其特定的要求，如何选择符合企业条件的信息化产品成为首当其冲的问题。首先，企业可对自身业务进行梳理，整理出一套符合企业运营的业务流程，同时在各流程中加入财务监控，力求在业务发生时利用财务的专业对业务起到一定的指导及监控作用，同时也能够在业务发生之初利用财务语言进行相应的整理归集，将千头万绪的业务数据整理为整齐划一的财务语言;其次，根据梳理好的流程，及前期的财务语言，根据实用性原则，分析现在信息化系统是否具备统一规划的条件，对于新上线系统进行有效的评测，在企业已有的信息系统上加以改造。从而对企业整体管理系统（财务系统、业务系统、人资系统、物料系统）等形成有效的数据共享平台，打通数据交换困难的壁垒。

在信息化高速发展的时代，随着人工智能、AI技术的发展，业财融合将会被企业逐步重视，但同时也应看到信息化的投入将会成为企业的一大成本支出，企业必须根据自身发展情况量力而行，不能一味追求信息化的革新而使得本末倒置，可从开发业务间的接口开始，逐步实现新旧系统的转换。在设置好统一“语言”的前提下，各部门根据企业统一的规则进行自己的数据归集，以部门间的接口进行数据交换，逐步实现财务数据与业务数据的融合，实现企业的数据共享。

四、结语

总之，要做好企业的业财融合管理工作，在建立适合企业业财融合的管理模式及合适的信息化平台的同时，也要不断加强业财融合团队的建设。加大力度培养精通业务和财务的复合型人才，建设适合企业特色的业财一体化的信息化系统，促进各部门间的内部配合，充分发挥各部门的优势，资源融合，信息共享，从而推进业财融合在企业顺利实施，为企业的科学决策、高质量发展提供有力支撑。

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