财务共享服务应用及改进研究

作者简介：廖慧（1977— ），女，汉族，广东兴宁人。主要研究方向：财务管理。

摘 要：随着经济全球化进程的加快与科学技术的飞速发展，集团企业通过兼并重组活动经营规模不断壮大，接踵而来的是企业管理与运营成本的急剧上升。为了规范业务流程、降低运营成本、提高工作效率，许多大型集团企业开始探索适应自身发展的新型财务管理模式。财务共享服务作为一种创新型财务管理工具，可以帮助企业实现不同程序的标准化操作，达到规范业务流程、降低运营成本、提高工作效率的目的。文章以S公司为例，客观分析S公司在构建实施财务共享服务过程中存在的问题，并在自己的能力范围内针对这些问题提出相应的改进对策。以期能够为相关企业构建财务共享服务起到积极的引导、借鉴作用，促进企业的积极健康发展。

关键词：财务共享服务;财务管理;优化研究

财务共享服务是可以帮助公司实施不同程序标准化和从简化的创新型工具，是一种引进先进信息技术的财务管理手段。前些年在一些大型公司和集团的财务共享运用中，很多企业的使用效果并不明显，公司的各项指标并没有预期的提升。其中很多企业存在的部分问题是共性的，因此对这些问题进行进一步的研究会给其他企业带来一定的启示。

文章以S公司的财务共享服务中心为研究对象，结合S公司的具体情况与该模式的相关理论基础，对服务中心的信息系统、业务流程及运行方式等进行深入地分析总结，在此研究基础上发现提出其存在的问题并有针对性给出相应的建议，为将来建设财务共享中心的企业提供一些借鉴和经验。

一、S公司财务共享服务应用现状分析

S公司于1968年成立于中国广东，经过50余年的拼搏进取成功跻身于世界500强企业。公司下辖19个全资子公司，在德国、瑞典、越南等海外国家设立了60多个分支机构，经营业务主要包括设计、研发、制造以及销售空调、洗衣机、冰箱和各种小家电，并积极投入研发、制造机器人与自动化系统、智能供应链系统。S公司坚持以技术创新作为创造价值，致力于创造美好生活。在新经济形势中，为了增强竞争力、降低管理成本、提高服务质量，S公司于2014年6月开始引进并实施财务共享服务模式，经过两年时间的考察与摸索，2016年年底正式挂牌在全公司运营。

S公司实施财务共享服务以后，财务处理效率得到了显著提升。财务业务处理效率从2.36/天，提升为0.31/天，财务单据处理效率从135份/小时，提升为68份/小时，财务业务差错率从4.8%降低为0.15%。该管理模式不仅可以帮助提高企业管理的有效性，还可以提高业务处理的准确性，保证了会计业务的处理质量，为企业的政策执行及时提供准确的信息数据。然而，由于S公司构建财务共享服务中心的时间并不长，经验尚且不足，对各个方面的考虑不够尽善尽美，导致财务共享服务模式的实施无法达到预期的设想水平。经过对S公司共享中心的实际运行情况的研究与分析，本文主要从业务流程、信息系统、人力资源、绩效考核这四个方面总结了服务中心存在的一些问题，并针对问题提出了一些改进措施。

二、S公司财务共享服务应用存在的问题分析

（一）业务流程管理机制没有相应调整

一是采购需求大，应付账款业务处理不及时。S公司财务共享中心仍处于初步实施阶段，各类材料采购需求庞大，时常发生由于供应商系统响应不及时而错过还款期限，未按期支付应付款项给公司带来经济损失的情况。二是应收账款模块未建立客户信用评级制度。S公司忽略了对下游客户的信用管理，在应收账款管理中尚未实现核算与销售、对账与结算的有效闭环管理机制。公司目前的信用管理主要是针对应收账款核销案存业务，就是记录客户回款情况来进行信用分析，属于事后举措，面对坏账无法收回的情况也无能为力。三是费用报销流程仍然使用纸质发票，尚未实现分类排序处理。S公司仍然使用大量的纸质发票阻碍了自动化、信息化建设，不仅效率低下而且费时又耗力。由于公司内部信息技术开发与建设的不成熟，S公司财务共享中心放任影像管理系统形同虚设：在一些实际操作过程中仍然选择纸质票据进行传递，尤其是在处理外部一些业务时需要传递大量的纸质票据资料进行手工审核，无法实现高效无纸化办公。费用报销业务尚未实现分类排序处理。随着S公司经营范围的日益扩张与项目类型的不断增多，费用报销业务与日俱增的同时也存在票据凭证的差异化，这些都加重了财务共享中心费用审核人员的工作强度。然而，尚未开通费用审核绿色通道，无法对关鍵的费用报销业务实现优先处理。

（二）信息系统不完善影响共享服务运行效率

信息系统是建立共享中心的基础与保障，借助于信息系统的有效集成，财务共享服务中心才能够实现高效运行。S公司使用的ERP软件与其子公司的系统软件兼容性并不高，导致信息系统的运作与业务的实际操作情况存在差异情况。另外，由缺乏专业财务知识的程序员负责编译开发ERP软件，专业性无法保证，导致部分流程操作不符合会计准则，财务语言无法通过软件编程准确地翻译出来。由于财务软件的不兼容使得各单位间信息独立无法实现共享，信息化系统之间的关联性不高，导致顺利进行信息数据的整合。另外，信息化系统之间联系不紧密的情况将导致部分分支公司的财务软件无法连接到ERP系统，形成信息孤岛导致数据传输不能按预期进行，给企业财务决策带来风险。

（三）财务人员流动性仍然较大

S公司实施财务共享服务后尚未重视完成财务人员的转型工作、多类型的人才引进和管理工作，从而导致出现财务人员流失过多、流动性过强的问题。实施财务共享服务将简化会计工作，将基础、重复和容易标准化的财务业务集中起来进行流程再造，归类分割为独立的流程环节，由专门的财务人员负责。虽然在整个环节中操作简单易行、方便快捷，但是重复且枯燥的流水线操作逐渐消磨员工的工作热情，很容易造成厌烦的逆反心理，从而带来人员流失的风险影响企业人员稳定性。

（四）绩效考核机制不完善

S公司缺乏科学完善的绩效管理指标体系来激发员工的工作热情、提升企业的综合经营效率。财务共享服务中心实施标准化管理之后，大量简单的记账核算工作被集中起来进行统一处理，很大程度上减少了员工的工作出错率。经过共享服务改革后，S公司的组织架构、业务处理流程、财务人员管理等方面多多少少都发生了一些调整与改变，但原有的绩效考核机制并不能相应的进行调整，仍然沿用旧有的考核指标，难以调动财务人员的积极性。财务共享中心需要对财务人员的工作过程给予更多的关注，在制定绩效考核标准时需要进行科学改善融入更多的指标，才能不断激发员工的工作热情与潜力，培养出优秀的财务人员。

三、S公司财务共享服务应用改进对策

（一）优化财务共享相关业务流程

1.优化采购业务流程，提升应付账款业务处理效率

针对采购业务流程进行规范性优化很大程度上可以提升应付账款业务处理效率。利用基于不同文档形式的爬虫程序完善供应商资料体系，实现自动收集、汇总信息数据功能，帮助实时更新维护公司供应商基本情况及其供应产品价格等信息。公司可以根据应付账款账龄分析表、供应商的信用等级等等相关信息，归纳记录合作供应商的业务交往情况，并做到及时更新应付账款余额。可以设立供应商对账日，比如设置每月5号与20号，通过互联网与供应商对账。共享中心收到供应商发来的对账信息后，通过对账系统的IF、COUNT等财务函数对比审核通过的采购单、验收单等票据，信息核对无误后经相关人员签名审核，即可及时完成结算业务。

2.建立完善的客户信用评级体系

S公司可以效仿对供货商等上游单位建立的信用评级，针对下游客户建立起必要的客户信用评级机制，形成销售、核算、对账、结算的良好闭环管理模式。先付款后收款的方式可以为企业打开销售市场、尽可能销售出更多的商品，为企业争取更大的经营效益，当然前提条件是可以控制应收账款收回来的风险稳定在可以接受的水平。S公司财务共享中心应该通过了解销售对象公司的经营状况、资金流动、历史还款记录等方面综合考核下游客户，建立起相对应的信用评级体系。在共享服务中心应收账款系统模块中预先登记好企业基础信息并设置好科学的算法规则和数据指标，运用系统算法测算出每个客户的信用分数。

3.运用扫描技术提取信息，实现费用报销流程自动分类排序

提高业务处理智能化、信息化、自动化，更好地运用科技信息技术，是财务共享服务中心的优化方向之一。可以考虑应用OCR扫描技术智能提取发票信息，然后进行上传来完成数据信息之间的自动对接。面对大量的纸质版凭证时，可以借助使用高速扫描仪来替代手工整理与分类，扫描完成之后生成电子票据发送至系统进行审核。通过扫描软件的使用于图像识别信息技术的结合，可以对大量的凭证票据进行自动化管理，实现自动归类、无纸化办公的目标。

（二）优化财务共享信息系统

S公司需要结合自身财务共享服务实施的具体情况，觀察研究不同系统之间的联系，针对系统软件开发不够完善的地方提出改善意见，制定出持续优化计划来提高软件操作的便捷性和保障各个子公司与其他业务部门的基础信息数据的真实性，从而达到综合提高公司信息传递与业务处理的工作效率。面对信息系统不完善的问题，可考虑一是建设一支专门进行财务共享服务中心信息系统优化的团队，同时配置相关负责人进行日常管理与监督。通过软件优化团队进行日常检查与维护，发现问题及时记录下来并研究出优化方案，实施监控软件优化效果;二是善于借鉴应用第三方财务信息软件公司或者是国外优秀集团企业在构建财务共享服务中心过程中的经验与技术，调整优化集团自身的软件系统;三是在软件优化过程中，为了防止相类似问题的反复出现，必须做好工作记录并进行复盘总结，最大限度地找出影响优化发展的干扰因素。

（三）加强财务人员的培训与管理

根据自身发展具体情况，制定对员工的培训计划，帮助员工提高专业技能更好地适应共享中心、激发员工的发展潜能。比如可以分层对基层人员、流程管理人员进行培训，用来提升员工对财务共享服务的认识，促进各个阶段员工对流程管理的了解，并且激励他们参与流程管理的过程，由此提升执行流程管理制度的力度。建立一套完整的人员培训体系，全面提高公司员工的专业技能水平。提高财务人员对财务共享服务的认识，继而提高相关软件系统的熟练程度，以此来保障业务操作的准确性。外部培训是通过借鉴外单位的经验和教训，不断完善提升自身的财务共享中心运作，同时加强与其他单位的沟通交流也可以帮助财务人员更好地适应工作岗位。短期培训可以适当地安排在各个工作阶段，采取新人入职培训项目、以师带徒培养项目、内部讲师培养项目等形式，不断提升员工的工作能力。长期培训则需要寓于整个工作过程之中，更新、学习与掌握最新的岗位技能和专业知识，逐步消除初期阻力全面适应新型共享模式的岗位要求。

（四）完善财务人员绩效考核机制

财务人员在薪酬结构方面与业务人员存在差异性，主要体现在业务人员的薪资情况是具有弹性变化的，而财务人员的薪酬待遇是具有稳定性的。一般情况下，业务人员可以提升销售业绩来获得更多的薪资提成，以此来提升员工的工作积极性。所以对于建立科学有效的绩效考核机制来说，考核工具的运用和考核指标的设置至关重要。只有绩效考核机制具有合理性，才能最大限度地激发出员工的工作热情，调动其工作积极性，帮助缓解由于标准化操作管理带给员工的工作压力。近年来，平衡记分卡作为企业员工业绩评价方式备受大型企业的青睐，它兼备了内部和外部的考核指标，从内部流程、财务维度、客户维度、学习与成长这四个维度着手评估，使得考核结果更加有说服力。应该考虑财务职工完成的工作量与工作质量，设置超额累进绩效考核制度，尽可能科学地满足员工的薪资奖励需求，使其能够充满工作激情。绩效考核机制帮助员工明确各个维度的考核目标，强化日常工作中的执行目标，能够做到分工明确、各司其职，与财务共享服务中心的构建相辅相成。

四、结语

随着国家相关部门的政策支持，各个集团企业开始引进构建财务共享服务中心，尤其对于大型集团公司来说，通过结合集团公司的具体情况，构建财务共享服务中心，能够提高企业集团的财务业务管理能力，能够更好地管控子公司、分公司和相关业务部门的财务情况，达到减少财务成本、提高业务效率的目的。通过实施财务共享服务自上而下地进行财务管理模式的变革与转型，对消除大企业通病，最大限度地降低交易成本，帮助企业进行集中化、规模化、标准化管理将产生较好的正向推动作用。有理由相信，在未来大数据时代，企业集团通过该管理模式完善经营机制，加强治理和建设，逐步扩大经营服务提供的服务范围，提高服务质量参与经济一体化的市场竞争，为集团创造出更高的财务效益。

参考文献：

[1]张静.财务共享模式在广电行业财务管理中的构建探索[J].当代会计，2018（07）：34-35.

[2]李闻一，朱媛媛，刘梅玲.财务共享服务中心服务质量研究[J].会计研究，2017（04）：59-65.

[3]熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友，2015（08）：7-9.

[4]张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）：2-7.

[5]方警.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2021（04）：86-87.

[6]张良.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会学习，2020（33）：27-28.