医疗企业管理人员胜任力模型构建及应用——以ZD公司为例

□ 赵飞红 胡俊武

一、引言

在知识经济时代，组织成员的知识、技术和能力往往成为企业之间差异化竞争优势的来源。[1][2]随着市场竞争的加剧以及竞争格局的变化，企业之间的竞争逐渐从成本竞争转变为人才竞争，对企业人力资源管理提出了更高的要求。现代组织管理中的人力资源管理必须与组织未来战略相结合，企业的人力资源管理必须服务于整体发展情况以及未来战略。为了培训员工与提升员工的知识与技术能力，企业应该科学地设计与执行人力资源管理的各项职能，如员工的招聘、晋升、培训、工作绩效考核等，胜任力模型在人力资源管理中的应用可以有效地解决这些问题。

本文的研究对象ZD 公司成立于1994年，2016年进行股份公司整体变更，于2018年于上海证券交易所上市。公司主营业务系医用敷料的生产、研发与销售，经过多年的积累，成为国内医用敷料生产企业中产品种类较为齐全、规模领先的企业之一。随着公司业务规模的不断扩大，如何在公司中建立更加科学有效的人力资源管理体系，吸引以及培养公司经营管理过程中所需要的优秀管理人员，建立行之有效的人才引进、培养、激励以及晋升机制，打造高素质的人才队伍，提高公司的管理效率，已经成为ZD 公司目前必须要解决的问题。

二、胜任力模型概述

麦克利兰（Mc Clelland）提出了“冰山模型”，认为个体的胜任力应该包括外显能力与潜在特质，其结构同一座冰山相类似。[3]露在水面上的是一些比较容易被感知或发掘的行为表现，也是较容易通过培训增强的一些要素（如文化程度、行为、知识等），而处于水面下的冰山，是不容易被人们发现，也就是较为深层的要素（个性、态度和价值观、动机等），但是这部分要素对个体能否在工作中表现得更好起到关键性的作用，具体如图1所示。

图1 冰山模型

博亚特兹（Boyatzis）在对麦克利兰的“冰山模型”进行深入的研究之后提出“洋葱模型”。[4]“洋葱模型”把胜任力要素以由内到外、层层包裹的结构体现出来，具体如图2所示。层级越靠外的胜任力要素，如知识和技能等要素越容易通过后天进行培养，相当于“冰山模型”露在水面上的部分，而层级越靠内的胜任力要素，如个体的个性与动机等要素越难以评价和培训。“洋葱模型"与"冰山模型"均认为个体的胜任力要素可以分为两类,即显性要素和潜在要素，并且二者都强调可以通过其胜任力特征预测个体在工作中的表现。

图2 洋葱模型

胜任力模型在人力资源管理应用中有着重要作用，具体如表1所示。

表1 胜任力模型在人力资源管理中的应用

本文主要是基于胜任力模型对ZD 公司管理人员的胜任力水平进行诊断，通过观察总结公司管理人员所在的岗位以及层级所需的关键胜任要素（如知识、工作技能、态度和价值观等），然后对照公司对其具体要求，诊断出目前ZD 公司管理人员差异较大的要素，将其列为需要针对性重点培训的关键内容，根据结果提出相应的建议。

三、ZD 公司发展情况

（一）管理人员人数及结构

医疗消费产品行业正处于快速发展期，ZD公司基于公司发展的需求，在现有人才队伍的基础上，按需引进综合管理、生产、研发和营销等多方面的专业化管理人才，以适应公司快速发展的需要。截至2017年12月31日，ZD公司有管理人员403 人，主要以基层管理人员为主，占75.79%，大专以上学历占46.65%，年龄主要分布在31～50 岁，具体的分布情况如表2所示。

表2 管理人员人数及岗位分布情况

（二）ZD 公司人力资源管理存在的问题以及目标

虽然ZD 公司管理团队已经初具规模，但是随着公司规模和业务范围的不断扩大，原有人力资源管理模式已无法与公司未来发展战略相匹配，人力资源管理过程中有些问题表现得越发突出，具体如表3所示。

表3 ZD 公司人力资源管理问题及目标

四、ZD 公司管理人员胜任力模型构建

在公司的经营管理中，职位越高的人员面临更高的能力要求和结果要求，因此对基层、中层、高层管理人员，有着不同的要求，对于同一种能力要素，也有着不同的解释。所以，应对ZD 公司3 个层级的管理人员进行准确的划分，构建不同层级的胜任力模型。基层管理人员包括部门职能负责人，含主管、车间主任等；中层管理人员包括部门负责人，含科长、经理助理、经理、子公司副总；高层管理人员包括子公司总经理、股份公司总监、事业部总经理、副总裁、总裁。具体如图3所示。

图3 ZD 公司管理层架构

（一）初始胜任力要素提取

根据以往学者对胜任力模型的研究，通过电子邮件向公司各层级管理人员发放问卷，收集胜任力要素，填表人需要对基层、中层、高层3 个管理等级，全部进行定位、描述和行为特征填写。具体如表4所示。

表4 通用管理能力模型

本次共回收112 份问卷，对回收的问卷进行汇总，提取出频率高的胜任力要素。具体如表5所示。

表5 初始胜任力要素

（二）胜任力要素确定

通过对回收的问卷进行汇总，提取出初始胜任力要素，归纳出各层级管理人员胜任力要素。为构建适合ZD 公司各层级管理人员的胜任力模型，还需要了解各层级管理人员在管理过程中有哪些具体的关键行为。采用行为事件访谈法对这些关键行为进行深入剖析，了解各层级管理人员在实际管理过程中的方法及行为。

访谈对象如表6所示。通过访谈，受访者详细叙述作为管理人员的主要工作内容，在访谈过程中，使受访者尽可能针对同一要素、同一层级的行为特质进行详细的描述，最后笔者进行总结归纳。

表6 访谈对象

通过对相关资料的汇总整理，进行胜任力要素出现的频次分析（频次表示该胜任力特征被受访者提及的次数），完成访谈数据分析，胜任力要素被提及的次数越多，说明此胜任力要素的被认可度越高，具体如表7所示。

表7 管理人员行为特征提炼

（三）问卷设计

通过对ZD 公司各层级高绩效管理人员针对日常工作中的“行为特质”进行访谈得出“行为描述”后，在相对应的“正面行为”和“负面行为”之间，确定公司各层管理人员应该达成的分位，以此确定ZD 公司对管理人员各项行为表现的评价标准。通过对112 份资料的分析，结合公司各层级优秀管理人员的访谈、调查，对每一项行为特质进行10 种行为描述，其中正面行为5 种、负面行为5 种，并相互对应。

通过问卷调查，进一步分析各胜任力要素间的关系，统计并整理这些数据资料，验证上述胜任力要素是否能使各层级管理人员产生高绩效和所产生高绩效的程度，对各胜任力要素的关系做进一步整理，以确定ZD 公司各层级管理人员所需要的胜任力要素，并验证这些胜任力要素是否有助于 公司未来的发展，并且在未来的管理中有利于针对性提高各层级管理人员的素质，以便作为日后人力资源管理中人员招聘、员工培训以及绩效考核等工作的标准。

针对各层级管理人员设计相应的调查问卷，各调查问卷主要分为5 个部分：第一部分为个人发展情况及其行为描述；第二部分为团队领导情况及其行为描述；第三部分为战略实施情况及相关行为描述；第四部分为资源利用情况及相关行为描述；第五部分为文化建设情况及相关行为描述。

（四）ZD 公司管理人员胜任力构建

1.问卷结果

本文主要模型以ZD 公司各层级管理人员为研究对象，本次问卷调查历时两个月，共发放问卷180 份，回收163 份，剔除无效问卷，有效回收并纳入统计共计157 份，有效回收率87.2%。统计的具体结果如表8所示。

表8 样本描述性分析

基于360 度全方位评估法分别对基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员3 个层级岗位胜任力要素进行分析，最后整合得出ZD 公司3 个层级管理人员胜任力要素的得分平均值，基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员这3 个层级管理人员与对应岗位标准值的胜任力差距（见图4、图5、图6）。

图4 基层管理人员胜任力差距

图5 中层管理人员胜任力差距

图6 高层管理人员胜任力差距

2.胜任力模型

ZD 公司通过由公司高层领导、总部人力资源管理中心、外部专家、X 事业部总经理、子公司HR 人员共同组成的专家小组对各胜任力要素进行分类讨论，并且进行实际检验，最终得出ZD 公司基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员3 个层级的胜任力模型以及其各自包含的胜任力要素，ZD 公司各层级管理人员胜任力的具体定义如表9所示，ZD 公司3 个层级管理人员胜任力模型如图7所示。

表9 ZD 公司各层级胜任力定义

图7 ZD 公司管理人员胜任力模型

五、ZD 公司管理人员胜任力模型的应用

ZD 公司实施管理人员胜任力模型建设，在应用的过程中结合公司现有的企业战略，实现了对内部人才管理理念的3 个突破。

第一，人才是公司的。以前的用人标准不统一，虽然经理级以上人员的任命由公司人力资源中心提报，但更多是以业务部门意见为准。在建立胜任力模型后，大家对人才的评价有了一致的标准，为人才在公司内部流动提供了操作性的工具。同时，也让业务部门的管理人员认识到人才队伍建设是全公司一盘棋，而不是小团队建设。

第二，人才需要系统性的培养。前期在业务推动中“求生存”，聚焦点在如何更好地推进业务，随着ZD 公司的战略更加明确，需要基于未来业务需求选拔人才，单一地从外部引进已无法有效满足业务提升的需要，内部人才培养成为满足企业战略需求的一个关键途径。

第三，形成人才供应链思维。单点的人才培养，解决的是单点的人才需求。只有以满足企业战略持续发展的思维看人才供应，将人才的“选、用、育、留”一体化，才能够持续不断地保证企业内部的人才供应。

ZD 公司的管理人员胜任力模型构建，其目的就是为了提升管理人员的能力，基于胜任力模型打通人才管理通道，帮助公司中的管理人员对标公司战略培育所需要的能力与素质，进而提升战略执行的有效性。

（一）基于胜任力模型的招聘体系优化

通过胜任力模型的推广应用，让人才选拔更为精准。新员工的招聘，是人力资源管理的重要环节。首先，明确总公司人力资源管理中心、X 事业部HR 人员以及子公司HR 人员在新员工招聘过程中的职责分工、招聘需求以及渠道选择。其次，通过胜任力模型进行评价，招聘的新员工将更符合公司对于人才的价值观、能力和素质要求，被选中的人才也更能够经受住公司各方面的检验。因此ZD 公司基于胜任力模型在3 个方面对原有的招聘体系做了改进。

（1）人才需求的产生由原来的基于数量的空缺，逐步向满足业务发展需要的能力短缺角度转变，即对岗位空缺的填补综合考虑数量和质量两方面的需求。

（2）招聘的关注点由个人经验匹配转向与组织战略相匹配的能力。

（3）对人才的选拔方式由原有的面谈进化为“关键事件访谈法”（BEI），同时对部分高层关键管理岗位采用内部评价中心评价或者邀请第三方进行专业评价，以更全面地评价面试者。

（二）基于胜任力模型的培养体系优化

为了加快内部管理人才提升、实现多层次的人才发展计划、搭建高匹配度的人才梯队，ZD 公司人力资源中心根据管理人员胜任力模型，通过对各分、子公司管理团队进行盘点，从工龄、年龄、培养潜力等方面进行筛选评估，制定ZD 人才培养计划——“英才计划”。

整个“英才计划”的设计遵循成人学习的“7-2-1”法则，培训主题根据管理人员胜任力模型设定为“企业文化、战略管理、精益运营、经营规划”。围绕主题设计培训内容，在培训的形式上采用原理课程讲授、工具课程演练、案例分析讨论、主题分享互动等，在学习过程中融入高层管理人员经验分享、外部专家交流以及到外部标杆企业参观学习等方式。

此外，ZD 公司基于管理人员胜任力模型进行人才盘点，再结合各业务单元基础层级管理人员缺口，制订“管培生”计划。“管培生”计划由人力资源中心制定，各子公司人事部协助实施，建立以“导师制”为核心的培养机制，具体如下。

1.成长目标明确

“管培生”招聘岗位的产生均有明确的需求，也就意味着新入职大学生未来的成长目标是明确的、是既定的、是在公司发展的大背景下产生的，这就保证了新入职大学生未来3年的职业成长目标明确；同时，基于管理人员胜任力模型的不断矫正，让“管培生”快速“入模”，成为ZD 公司需要的基层管理人员。

2.间接导师制

“管培生”的导师均由公司的高层担任，人力资源中心提供标准化的指导工具。导师以标准化的指导工具为抓手，一方面引导新入职大学生，另一方面监督其上级做好“管培生”的岗位作业带教工作。

3.新的选拔流程

通过“管培生”计划建立公司新的内部提升渠道，在提升“管培生”内部成活率的同时，也促进了原有的管理人员和“管培生”直接上级的自我管理能力提升。

（三）基于胜任力模型的选拔流程优化

ZD 公司在管理人员胜任力模型建立的基础上，从“管理人员选拔标准”“管理人员选拔流程与继任计划”“管理人员任命程序及人岗匹配”“管理人员监察及管理人员考核”4 个维度，明确公司在管理人员“选、用、育、留”工作上的原则、机制和要求。

1.管理人员选拔标准

以品德、绩效、能力、价值观为核心胜任力选拔要素，选拔符合条件的管理人员或员工进入管理人员队伍。

2.管理人员选拔程序

摸清内部管理人员状况，评估管理人员与岗位匹配度，发现管理人员的长处与短板，以便有针对性地培养挖掘出高潜质人才。任命管理人员后，根据不同的层级设置对应考察期，从能力与岗位匹配角度评估适岗性，进行人才储备、实现人才战略。

3.管理人员继任计划

继任计划是指发现和持续追踪具有高潜质的管理人员并进行全面开发的计划。其目的是为公司高管、职能部门和业务部门经理等职位寻找并确认具有胜任能力的人员，可根据胜任力模型为公司储备核心的人力资源。

4.管理人员任命程序

管理人员任命程序是由原所在部门提名，由人力资源中心组织进行评议后，提交公司总裁审核任命。可根据胜任力模型对评议环节进行优化，将单一的基于过往的讨论调整为基于管理人员胜任力模型的关键事件呈现（重点在于强化评委基于管理人员胜任力标准的评估技巧）。

（四）基于胜任力模型的绩效评估

ZD 公司着重打造以管理人员胜任力模型为核心的人才发展、管理模式，并不断完善全面绩效体系。加大对人才发展工作的投入，不仅需要预算上的支持，更要提升高层关注度、各级管理人员的精力投入程度。在岗位分析的基础上，应建立以管理人员胜任力模型为核心的薪酬激励机制，确定岗位在组织中的相对价值，建立新的岗位薪酬等级序列。

应将ZD 公司所有的岗位进行分级、分类，建立职业地图。首先根据岗位层级确定各档位工资，以第4 档工资为基准，按档差推测1～3 档、5～7 档工资，员工尽量进入前4 档，保证3年增加薪资不调档。根据同一级别不同档位工资，将95%现有人员进行就近入档，销售人员提成、奖励另计，特殊人员确认岗位职责，储备干部第一年不入档，根据入档情况确定未来调薪方案。新员工根据工作岗位确定职级，根据学历、工作经验、工作背景、上级面试考核、专业资格进行综合评分，确认其档位。通过对同行业、同地区薪酬水平的对比，实施混合式薪酬分配方案。

六、结论

本文在总结既有研究成果的基础上，通过访谈以及问卷调查等方式调查分析ZD 公司人力资源管理的具体问题，构建ZD 公司基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员3 个层级的胜任力模型，并将其应用于公司实际的人力资源管理体系中。本文系统地构建了ZD 公司各层级管理人员的胜任力模型，并分析了目前各层级管理人员的胜任力差距，借鉴国内外应用胜任力模型的成功经验，特别是结合本土优秀民营企业的胜任力应用案例，对ZD 公司人力资源管理提出了相应的措施和建议。在此基础上，本文丰富和完善了胜任力模型在企业中的具体应用，希望能为国内企业构建胜任力模型提供可借鉴的经验。