价值管理视角下管理会计工具整合应用研究

马贤娣 刘小红 周妍菲 孙鑫旗 蒋明岳

【关键词】 价值管理; 管理会计工具; 整合应用框架; EPC工程项目

【中图分类号】 F234.3  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2021）18-0071-06

一、引言

近年来管理会计应用指引的颁布引领着管理会计理论体系与应用方法进入崭新阶段[ 1 ]。在价值链会计与传统会计不断相互促进、整合发展的今天，如何结合项目实际，开展管理会计实践应用;如何发挥管理会计最大能效，持续提升效率与效果;如何解决价值提升难点，实现企业与客户价值飞跃，迫切需要完整逻辑和基本路径的管理会计整合框架进行系统分析[ 2 ]。基于价值管理的管理会计工具整合框架能够主动识别价值创造过程，审慎解决管理难点;能够发现管理会计作用领域，提供价值创造平台;能够实现管理会计与流程深度融合，为业财融合提供现实基础[ 3 ]。文章基于价值管理的思维，从整合框架构建、应用、实践效果分析等展开论述，为我国管理会计整合应用提供借鉴，也为相关部门制定政策指引提供案例引证。

二、价值管理视角下管理会计工具整合框架

管理会计能够在多大程度上发挥价值增值、战略规划、经营控制和结果评价的作用，取决于管理会计工具整合框架的先导性和合理性[ 4 ]。因此首要任务是理清各个管理会计工具之间逻辑关系，在总体层面搭建应用基础，为执行层面提供整合应用内容分析。

（一）管理会计工具价值化整合内在逻辑

管理会计工具内在邏辑关系本质上可以根据价值管理流程进行衔接。企业价值管理的主线贯穿于价值规划与决策、价值驱动与运作、价值调整与控制、价值评价与分析全过程[ 5 ]，管理会计工具主要运用预算管理参与价值规划、运用成本管理参与价值驱动、运用内部控制及风险管理参与价值调整、运用绩效管理参与价值评价，最终实现价值管理视角下管理会计工具整合[ 6 ]。具体逻辑关系如图1所示。

在预算管理中，项目经营预算对价值目标进行程序化和可度量化，通过规划内部预算流程展现价值实现途径[ 7 ];在成本管理中，引入市场化手段分配项目成本并识别核心成本控制领域，将价值目标转变为实际行动[ 8 ];在全面风险管理中，根据内外经营环境变化以及项目经营跟进情况，动态识别、分析和研究价值实施不足之处并及时调整相关策略，保障既定价值目标实现;在绩效管理中，将企业价值目标分解至项目六大核心经营层面并识别对应层面起关键作用的价值驱动因素，设定考核指标并进行跟踪考察。上述四大管理会计工具有机结合，共同作用于企业价值目标实现。

（二）管理会计工具价值化整合基础设施

现代企业制度的建立是管理会计工具能够成功应用的制度依托[ 9 ]。企业的体制和管理会计职能发挥的能效具有密切的关系，现代企业制度下的企业价值最大化经营目标与管理会计工具提高企业经济效益的核心思想具有一致性，良好的现代企业制度的落地能够推进管理会计在企业项目中的实践运用。

信息技术的应用是管理会计工具能够成功应用的技术支撑[ 10 ]。信息化系统通过集成化信息系统的建立，极大地方便了工程项目和企业管理的对接，实现项目信息和资源在企业内部的共享，不断贴合市场发展趋势，避免信息滞后带来的发展障碍。

内部控制体系的运行是管理会计工具能够成功应用的重要保障。企业内部控制体系贯穿于预算管理、成本管理、风险管理及绩效评价的各个环节，同管理会计工具运用具有非常紧密的联系，是加强管理会计标准化建设，提供管理会计应用的有力抓手。

（三）管理会计工具价值化整合总体框架

为实现管理会计工具整合应用的最大能效，必须由一条以企业价值目标实现为核心的主线贯穿于全面预算管理、目标成本管理、全面风险管理及绩效评价管理四条基本路径，解决管理会计工具整合应用的三大重点任务，最终实现管理会计工具和企业经营管理二者有机统一[ 11 ]。管理会计工具的四条基本路径紧紧围绕价值导向，通过管理会计工具整合应用，深度参与项目规划、决策、控制、评价活动全过程并为之提供有用信息，形成完整的管理会计闭环系统。因此管理会计工具整合内容可以概括为“一根主线，二者结合，三项任务，四条路径”，具体如图2所示。

三、价值管理视角下管理会计工具的整合应用实践

航天源动力公司（以下简称YDL公司）隶属中国航天科技集团有限公司，企业主要利用EPC模式开展项目运营。公司自2014年开始一直在探索管理会计工具的整合与创新，以价值管理为基础，在项目投资决策、工程建设、运营管理等关键环节中充分运用管理会计工具，形成了“预算—核算—控制—评价”的管理会计工具整合核心应用体系。至2019年，在探索研究5年的基础上企业形成了“软硬协同预算管理模式、层级分解成本管理模式、定性定量集成风险管理模式和价值驱动绩效管理模式”等机制，完成整合框架内四条基本路径的构建。自企业管理会计工具应用体系开启建设以来，笔者深入到管理会计工具应用决策方案部署、制度体系形成、专项试点实践、企业内部推广等多个阶段，深入企业项目现场进行实地调研和访谈。基于此，本文提炼总结出YDL公司管理会计工具价值化创新与整合的关键内容，形成了完整的管理会计工具整合应用体系。

（一）软硬协同预算管理模式

YDL公司核心经营模式是EPC模式，其中“设计—采购—施工”是该模式三大核心经营环节，也是预算控制的关键领域。以往企业主要采用单一的预算管理模式，仅仅注重预算编制过程和责任控制两个方面，忽视了企业宏观环境变化对预算执行的影响，亦忽视了预算管理在企业价值规划与决策的核心引领作用。在企业经营环境日益复杂、工程项目预算逐步深化的背景下，逐级出现了不能及时反馈项目预算调整、难以持续跟进项目预算执行、预算与项目管理逐步脱节等诸多局限性。

而实施以固定预算管理为硬抓手，以弹性预算管理为软控制，综合使用固定预算和弹性预算实现软硬协同的管理模式后，通过编制工程项目设计、材料和施工等预算表，实现了全阶段预算执行和控制，并在此基础上进行预算调整和考核。软硬协同的预算管理模式以满足企业和业主价值提升需求为出发点，通过逐项分析、协调各单项活动、优化企业价值管理来达到企业价值整体增值的目标，并运用科学的预算评价方法对企业未来某一特定期间资源的取得及运用进行全面评价。

首先，在预算编制环节，YDL公司董事会下设的预算管理委会员以企业价值增值目标为基础，全面考虑企业项目经营价值链，识别价值链增值较多的业务活动，依据企业年度营业收入目标和业主项目概算及项目预算编制指导手册，进行工程项目总价预算的编制，将有限的资源尽量分配给价值增值较多的部分，最大限度地实现企业整体价值增值，最终形成项目预算书报董事会批准并下达执行。

其次，进行预算执行和控制。预算执行机构组织实施项目预算的具体落实，以企业利益为出发点解决预算实际问题。预算调节机构分析企业相关预算数据、市场行情以及预算执行情况，及时制定相应的调整方案，解决出现的问题，并反馈于预算执行机构对预算进行再执行。通过实施软硬协同预算管理模式实现预算动态追踪与控制，不断提供信息以改进和完善企业价值链，为预算考核与评价提供依据，同时也为预算的延续编制提供参考。

最后，项目组依据预算执行、预算调整情况，将项目级次预算评价作为项目最终绩效评价的一部分，并作为年终考核依据。项目预算评价以预算管理委员会下单设的预算考评机构为主体。项目预算考核定时与不定时地进行全面追踪考评项目预算管理工作，尽量达到覆盖所有项目经营环节，重点关注价值链中关键环节进行考评。

（二）层级分解成本管理模式

成本管理贯穿于EPC模式全过程，是项目管控的重点领域。早期成本管理模式主要采用单纯的成本压降措施，其主要作用环节针对事后成本核算，成本控制的范围主要局限于项目的采购阶段，由此导致成本控制领域过于狭窄，无法系统管理全部成本发生环节;成本控制对象过于单一，难以识别成本发生的关键对象;成本控制方法过于落后，成本价值增值分析较少。在EPC项目经营模式变化日益复杂、成本发生领域日趋多元、项目精益管理需求日益严峻的背景下，传统成本管理模式对价值增值缺乏必要的关注。

而基于层级分解的成本管理模式则突破了传统成本管理的主要缺陷，将成本管理与价值管理思想相融合，以价值创造为导向，关注战略定位、价值提升和成本动因三个关键要素，运用多种成本管控方法，优化EPC模式上各个环节的成本，其视角向上提升到价值管理层次，向下深入到成本动因层次，更加关注与业主、供应商、施工方之间可能发生的关系，并考虑对企业成本管理的影响程度，使其成本管理行为由内部向外部延展。

首先，在目标成本确定阶段，企业组织成立项目成本管理委员会，依据业主的招标需求、企业以往同类项目的成本数据、项目设计水平、项目管理实践等经验对目标成本进行估算。在项目可行性研究阶段，根据项目初步设计概算，制定采购项目清单，确定施工组织计划，核定估算成本。在项目招投标阶段，项目签约合同总额扣除既定利润指标和管理费用、财务费用等期间费用，余下则为项目的目标成本。目标成本的制定综合考量企业资源、管理能力等诸多方面，旨在为价值增值提供基础保障。

其次，进行目标成本分解。目标成本分解是识别EPC项目成本动因，实现既定目标成本的关键环节。项目目标成本的分解遵循企业治理结构和项目管理结构的安排，合理分配项目参与部门的成本水平，继而高效地管理和控制项目成本。目标成本分解采用价值工程的基本思路，在满足工程项目所需性能、质量、进度和安全等前提下，实现项目总费用最小化。价值工程以项目管理结构为基础选定对象，确定单项工程，预测实施成本，最終评价和分析价值实现方案。通过价值工程，企业能够聚焦项目核心功能，力求用最低的寿命周期成本实现产品的必备功能，从而提高价值。

最后，进行目标成本控制。目标成本控制针对项目建设期间内的成本控制指标和进度控制指标进行跟踪研判，针对可能发生的有待调整的偏离情况，采取相应的纠偏措施。目标成本控制利用挣值法的基本思路，通过识别项目的成本发生数据和施工进度数据，有效预估项目成本和进度计划，为既定目标成本实现提供决策基础。

（三）定性定量集成风险管理模式

在EPC项目管理中，以往企业以规避风险为主，且风险管理范围较小，仅仅考虑直接影响的纯粹损失，难以充分调动企业自身风险控制、价值提升的主观能动性。企业风险管理方案以降低或转移风险为主，难以利用风险获得溢价收益。在风险环境日益复杂、内外部环境日渐变化的背景下，企业经营状况存在越来越多的不确定因素，企业内部管理水平和外部市场竞争力受到极大的挑战。

定性与定量集成的风险管理模式则依托风险与收益并存的核心思想，在纯粹损失风险控制基础上融合潜在利益损失的风险控制，进一步拓宽风险管理范围，同时风险控制的对象不再局限于客观行为，而是延伸至所有可能结果产生的不确定性。通过构建以价值创造为导向的定性与定量集成的风险管理体系，能够有效实施内部控制运行，防范企业经营风险，确保企业持续、健康、稳定发展。

首先，在风险信息收集方面，企业组织成立全面风险管理委员会，并负责风险管理清单的编制工作。项目特征是识别项目风险的基础，风险管理委员会在研究相关政策法规、市场竞争环境、项目管理实际的基础上，实地调研项目现场，走访询问有关经办人员，对EPC项目管理活动相关的风险信息进行收集、筛选、提炼、分类和组合，建立共计3项一级风险、9项二级风险和25项三级风险的管理清单。

其次，进行风险评估。在初步定性评估环节，根据拟定的管理层访谈大纲，采用深度访谈形式针对项目经理及其项目组成员展开访谈，收集定性风险评估信息，并根据访谈结果填写访谈纪要，对访谈纪要收集汇总，进行评价反馈，完成定性风险评估。在定量评估方面，根据初步判断结果，利用敏感性分析测试关乎项目最为敏感的风险因素，以为后续制定风险管理策略提供基本依据。

最后，制定风险管理策略及解决方案。风险管理解决方案是风险管理策略实施的有效载体，通常内部控制与风险管理具有非常强的相关性，设计有效且合理运行的内部控制能够预防和控制风险后果的发生，风险决策机构决定采取有效的内部控制制度，完善内部控制体系建设，提高企业风险防范控制能力。企业内部控制解决方案将从细化主要风险点、识别关键控制点、发现控制缺陷点、完善内部控制优化设计等流程进行，实现风险管理价值提升。

（四）价值驱动绩效管理模式

绩效考核是EPC项目管理中的难点。EPC项目合同涉及金额巨大、业务往来部门繁多、管理流程复杂等特征对项目绩效考核带来严峻的挑战。早期企业项目绩效考核方式以工期进度监控为主、质量安全为辅的过程管理和以进度款及工程结算收入为主的结果管理，企业绩效考核过于关注成本利润等指标，而对项目运营的价值目标、员工发展、战略使命等内容则缺乏应有的关注，且没有一套单独针对EPC项目设计的全方位绩效考核体系。如果EPC项目绩效考核设计不合理，考核制度跟不上，将导致人力、物力、精力的大量浪费，并且使得考核指标难于量化、考核过程流于形式。

而基于价值驱动的绩效考核模式系统地研究EPC总承包模式下企业项目价值创造的核心环节，立足企业项目管理层级，构建以价值驱动要素为主干，成功关键因素为分支的完整绩效评价指标体系。同时借助层次分析法更加科学合理的确定指标权重，全面涵盖公司、项目和员工的利益诉求，充分发挥绩效管理的价值增值作用。

首先，在价值目标分解过程中，需要充分考虑EPC工程特点，多角度、全方位的将工程管理方方面面纳入绩效评价范畴。“设计—采购—施工”是EPC项目的主线，绩效评价必然围绕主线进行价值目标分解。根据企业价值目标分解结果，预算管理是EPC项目执行的依据，成本核算是EPC项目业绩的支撑，质量监督是EPC项目运营的根本，安全防范是EPC项目生命的保障，风险防控是EPC项目管控的核心，工期进度是企业信誉的关键，因此项目绩效评价体系从质量管理、进度管理、成本管理、预算管理、安全管理和风险管理六大方面着手，结合工程项目实际管理经验，采用鱼骨图对EPC项目中成功关键因素进行识别，最终完成评价指标建立。在评价指标权重确定方面，绩效评价小组请事业部经理和项目经理等作为专家组成员，并向其发放调查问卷，通过专家判断，对各项指标进行打分。根据专家汇总结果，运用两两重要性程度进行比较计算，并通过一致性检验，作为权重确定的主要依据。

其次，依据指标评价体系进行绩效评价结果判定。绩效评价结果判定将以收集各个评价指标的初始信息为起点，将各个指标原始信息按照赋值法的对应关系进行规范化处理，最后汇总绩效考核得分，确定项目质量绩效水平。同时依据项目考核与薪酬管理联动体系，将工程项目考核结果与薪酬挂钩，实现业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降的效果。通过项目绩效与薪酬水平适应性调整，充分调动EPC项目组工作积极性，显著改善企业运营效率。

四、价值管理视角下管理会计工具的实践效果分析

YDL公司利用“软硬协同预算管理模式、层级分解成本管理模式、定性定量集成风险管理模式和价值驱动绩效管理模式”四条基本路径对某EPC项目进行管理会计工具组合应用，探索了从项目预算为起点、项目成本管理为核心、项目风险管理和绩效管理为过程控制的管理会计整合模式的可行性，实现了企业价值增值的基本应用目标。

（一）软硬协同管理模式实现转型赋能

在某大型EPC工程项目实际应用过程中，由于业主对工程HSE、质量、进度等要求不断提高，在设备材料价格日渐攀升以及其他种种不利因素影响下，项目建筑安装费和加工费出现较大增长。对此，企业预算管理委员会根据董事会批准执行的《企业工程项目预算调整办法（试行）》等规定严格执行，即当工程项目超预算金额大于20万元且超预算率大于5%時，由项目经理申请项目预算调整，待预算执行机构核实论证后，确属由于市场环境、经营条件、政策法规等不可抗力因素重大变化情形，予以预算调整并将调整后的项目预算上报预算管理委员会批准后继续执行。预算管理委员会经研究后发现建筑安装费和加工费超预算率分别达到了57.50%和34.07%，材料费和设计费预算分别节约了-9.57%和-41.67%，项目总成本未超预算。因此该工程项目准许根据实际情形在预算总额内进行调整。

自软硬协同的预算管理模式建立以来，YDL公司内部建立了董事会—预算管理委员会—预算执行机构三级预算管理机构，在实施后各项目预算摆脱了过去预算脱离实际等不合理因素的束缚，运用固定预算和弹性预算实现资源最优配置，对企业内部及项目的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成了既定的企业价值目标和经营目标。

（二）层级分解成本管理模式推动降本增效

在该EPC项目中标伊始，成本管理委员会依据目标成本模型倒推出该项目成本标准值为25 000（1-10%）=22 500万元，利用价值工程将EPC项目成本进一步分解至四项单项工程，并上报总经理办公会批准执行。在项目实际执行后，根据成本控制机构实时监测的资金支出和建设进度数据结果，该项目早期由于环境适应性较差、工程效率较低、进度较慢、投入延后，对此工程项目部迅速组织人员增强力度;在项目中期由于各方工作逐渐协调，项目成本费用控制较好，进展较为顺利;在项目后期，由于进入冬季施工停工期及春节的影响，项目进度逐渐缓慢，但自春季项目复工以来，成本控制良好，工程进度逐渐赶上。最终通过各单项工程进行详细规划和成本优化，在满足质量、安全的前提下，严控资源投入，项目顺利完工。成本监控显示各分项工程实际成本均在目标成本范围内。

层级分解的目标成本管理模式摆脱了以往传统的成本管理方法，始终以市场可获得的信息以及公司长期价值实现为制定目标成本的基础，最终形成以管理为核心，以核算为手段，以效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核的全企业、全过程、全员参与的多层次、全方位的成本核算体系，实现了设计—采购—施工全阶段的成本控制。层级分解的成本管理模式拓宽了成本控制范围，提升了企业市场竞争力。

（三）定性定量集成风险管理模式提升营运质量

根据风险管理委员会建立的三级风险管理清单，以及风险评估结果，采购风险是该EPC项目中的核心风险种类。对此风险决策机构利用内部控制体系的基本思路，从细化主要风险点入手，将采购活动划分为采购决策、采购计划、采购实施三个阶段，利用风险矩阵模型识别关键控制点，将风险级别为1—5的识别点视为内部控制普通缺陷，将风险级别为6—7的识别点视为内部控制一般缺陷，将风险级别为8—9的识别点视为重大缺陷，并重点剖析一般缺陷和重大缺陷存在的问题。经过风险评估矩阵判断，风险级别为1—5的合计46项，风险级别为6—7的合计16项，采购风险主要集中在采购决策阶段的采购技术标准差异、采购计划阶段的进度计划编制以及采购实施阶段的价格与货品质量等方面。最终风险管理委员会根据不同风险类型，采取对应的风险管理策略，确保项目如期完工并达到预期价值目标。

定性定量集成的风险管理模式打破了以往对风险的重要性程度和优先次序不能准确把握的弊端，对EPC项目重大风险的监测预警和应急处理较为滞后的问题，通过采取风险调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段措施，利用风险管理清单和风险管理矩阵全面、清晰地进行风险评估和应对，并结合内部控制体系加以预防，有效的提升了风险管理水平。

（四）价值驱动绩效考核模式激发成长活力

在绩效评价指标建立之初，绩效与薪酬委员会充分考虑EPC工程实际，依据“工程体量大、工期压力大、质量水平高”的项目特点，结合工程项目实际管理经验，采用鱼骨图对项目中核心评价指标进行识别，以鱼骨图中的大骨作为一级指标，并在此基础上以其各自支骨作为二级指标，最终完成评价指标建立。在绩效评价执行中，绩效评价小组组织相关部门人员进行定量类指标信息收集，组织相关专家采用德尔菲法对定性类指标进行直接判定，并在此基础上依据对应关系对考核信息进行规范化处理。最后根据评价指标各维度权重和标准化处理结果，汇总可得该项目绩效考核得分为92.50，评价结果落于[95，90]区间。绩效评价结果表明该项目绩效结果为优秀，评价结果与工程实际情况具有一致性。同时，绩效评价全过程亦反映了该绩效评价指标体系具有较高的可行性和实操性。

价值驱动绩效考核模式实施以来，该EPC项目的绩效管理工作取得了明显改善，项目绩效水平取得了显著提升。YDL公司针对该项目建立的质量、成本、进度、预算、安全和风险多维度的指标评价体系充分体现了结果目标的过程路径，有效保障了价值目标的推进实施。在项目中应用关键绩效评价法后，有效提高了资源的利用率，抓住了创造更大企业价值的时机。

五、结论

YDL公司在管理层和业务层的支持及配合下，顺利完成了管理会计组合工具在某大型EPC工程项目中的实践应用。管理会计工具推动了管理模型的创新和财务人员转型，在此基础上进行价值链重构，将整个项目组设计、采购、施工和管理视为一个统一的价值流，建立了以面向业主的自主经营体。管理会计工具整合运用不仅使全流程融入企业的战略和经营，而且将管理层、执行层和支持层的每一位成员作为创新的基础主体，企业组织结构趋于扁平化，组织成员趋于市场，面向客户，有效促进了企业战略落地和组织结构变革。管理会计工具整合应用促进企业价值目标的进一步实施，更好地满足业主的需求，不断为客户创造价值。同时企业的竞争优势和能力也得以提升，实现成本领先与价值提升的双赢。

本文研究成果有效地论证了管理会计整合并不是简单的叠加，也不是并行罗列，而是要整合为体系，内化为流程，发挥系统合力。企业在实际运用中需注意以下三点：一是应根据企业及项目实际情况，选择适宜的管理会计工具，并有机组合应用，发挥系统功效;二是要理性把握各种工具的特征、解决的关键问题与制度优弊，强调相关工具的整合使用与相得益彰;三是企业应当确保所有数据信息从源头到加工的过程中严格遵循统一标准，为业财融合和战略决策提供良好的价值导向。

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