医药流通企业平衡毛利工具运用

朱小娇

（华润河南医药有限公司，河南 郑州 450000）

一、引言

由于中国医药行业的特点，医药流通企业中本该快速平稳流动的经营性现金变成了“一潭死水”，大量的资金被上游工业企业和下游医疗机构占用，医药流通企业又要持续筹集更多的资金来支撑业务的增长。如何破解这个难题？改善医药流通企业资金被长期占用的顽疾是医药流通企业是否实现高质量发展的关键。平衡毛利工具是从客户维度、品种维度、供应商维度、银行维度等多个维度来看待和改善这种资金占用严重的局面，引导企业业务，为企业创造更多价值。

二、平衡毛利工具的概念

1.平衡毛利工具最主要就是计算平衡毛利的公式

平衡毛利公式是在进销毛利（销售金额-成本金额）的基础上延伸的公式，旨在将整个价值链细分到最小工作单位，每个产品，每个客户，每个供应商，量化每个环节对利润的影响。除关注业务进销差毛利外，还关注营运资本占用问题，考虑上下游资金占用成本，即采购环节占用资金成本、采购承兑汇票贴息、库存占用成本、销售环节占用资金成本、销售承兑汇票贴息，并基于此进行绩效评价。

2.平衡毛利的公式

本文所讲的平衡毛利指销售预估平衡毛利。公式为：销售销售预估平衡毛利=进销毛利合计（含上游返利及退补价毛利）＋采购资金利息＋采购承兑贴息－销售资金利息（预估）－销售承兑贴息－库存占用成本。平衡毛利公式涵盖了医药流通企业现金周期的概念，即：现金周转期=应收账款周转期+库存周转期-应付周转期。如果要减少现金周转期，提升现金使用效率，可以从以下方面入手：加快制造与销售产品减少库存周转期，加速应收账款的回收来减少应收周转期，减缓支付应付账款来延长应付账款周转期。同样，若想增加企业平衡毛利，一方面，需要从应收账款管理、库存管理、应付账款管理三个维度减少现金周转期，提升资金使用效率；另一方面，通过上游供应商谈判，增加进销毛利，增加返利收入与退补价毛利。

三、平衡毛利工具的指导意义

第一，运用平衡毛利工具转变企业管理人员的思维，从单纯购进毛利到多维度考虑毛利影响因素，提升管理人员的全局思维、供应链思维、平台思维。我们把这种转变概括为“GSP思维”。

一是全局思维（Global）。这是平衡毛利工具的核心，它要求我们更全面地看待我们所从事的行业。将药品供应、药品流转和药品销售这个价值链当成一个整体来经营。对于一线的业务人员来说，更要求他们在经营产品的同时，还要理解整个环节的关键因素对于产品采购和销售的影响，进而学会利用金融杠杆，辅助解决产品经营中遇到的各种问题。

二是供应链思维（Supply Chain）。在平衡毛利工具的理念中，产品变成了一个连接供应链上各方的载体，它所承载的是为上下游提供的快速便捷的供应链服务。

三是平台思维（Platform）。要将供应商、客户和我们自身放置在一个多方共赢的，具有有效激励方法的生意平台上。

第二，运用平衡毛利工具引导企业各级关注资金占用的情况，从事前、事中，事后进行毛利全流程管控，提升企业利润。平衡毛利工具包含了与采购、销售环节相关的所有控制节点：进销毛利、财务费用。一方面，运营管理前置。利用平衡毛利公式原则，建立采购利润模型，在与上下游谈判前，先测算品种的平衡毛利，按照既定的平衡毛利标准有的放矢地去谈判，使品种的综合净利润在谈判阶段就掌控在我们手中。另一方面，后期提升利润。对原有业务，事后通过平衡毛利公式，针对关键控制点，寻找完善、改进、突破点，进一步提升综合净利润，提高经营质量。

第三，根据每个客户的平衡毛利，综合评价选择客户，保留客户，通过提供供应链融资服务，培育紧密的客户关系，加强客户黏性。企业的客户保留战略包括提供卓越服务，积极征求并倾听客户反馈，并建立使客户背叛成本高昂的客户关系。供应链融资产品是流通企业打破传统“物流配送商”的角色，试图成为产业链中关键资源有效组织者的一种创新尝试。通过为客户、为供应商提供增值服务，来提高客户依赖度、增强自身的盈利能力和价值，稳固自己的竞争地位。供应链融资产品，主要是利用流通企业自身或客户的银行授信及银行资源，为有资金流转困难的客户提供解决方案，减轻其资金压力或降低资金成本；通过协助客户改善其现金流，最终达到改善商业企业自身的现金流，达到双赢的目的。

四、平衡毛利工具的实践

1.应收账款管理

主要从应收款信用风险管理、收款管理等方面进行细化管理。

（1）信用风险管理

①一般管理要求。客户信用风险管理目的在于权衡企业应收账款与财务成本，在追求销售增长和承担信用风险之间取得平衡，从而保障企业应收账款的质量和销售回款的顺利实现。企业应建立和完善客户信用风险日常管理机制，由专人负责管控客户信用风险，包括交易前客户资信调查和评估、交易中信用条款制定以及交易后应收账款管理和回收等。

②客户信用调查与内部信用评级。企业应根据客户的履约状况、销售价格、回款速度、资信程度及对业务发展的重要性等因素对客户进行分类管理，根据毛利率、坏账损失风险和应收账款占用成本等，对不同等级的客户制定不同的账期及支付方式，并定期评估调整。

③客户信用条款制定。企业应结合其内部信用评级及预计交易规模核定相应的信用额度，原则上对于新客户应从较低信用额度开始，再视合作情况逐渐提高额度。企业应综合考虑延长信用期限、提供现金折扣等措施对销售收入和财务成本的影响，分析测算各种信用条款方案下的销售收入、应收账款规模水平、资金占用及坏账成本等的变化情况，合理确定给予客户的信用条款。企业应针对信用期内客户信用恶化情况制定相应的补救措施，例如降低信用额度、缩短支付期限或追加担保等，并及时催款以将潜在损失的可能性降至最低。

④客户应收账款管理。企业销售部门为销售回款的责任部门。销售部门应在签订销售合同时与客户确认收款信息，避免信息不一致导致的延迟收款；在应收账款到期日前提前与客户沟通，及时解决可能的销售纠纷，按时回收销售款。财务部门应定期将应收账款账龄分析和逾期应收账款账龄分析等相关财务信息反馈销售管理部门。

企业可从客户类别、保证方式、账龄长短、剩余期限等维度对应收账款进行日常监控。财务人员应定期将应收账款对账单和账龄分析情况发送业务部门核对，对即将到期的应收账款，应及时提示客户付款。

企业需将销售回款率、现金回收率纳入业绩考核。销售管理部门和财务部门应及时监控赊销额度的变化，发现异常情况及时采取措施，并采取将销售佣金延至销售款项收回后支付等方式，督促加快货款回收，减少营运资本占用。

（2）收款管理

①财务部的收款工作。月初财务部信用管理岗根据客户核定信用期制定销售部每个客户应回款金额表，销售部根据此表及平衡毛利相关指标、客户情况制定实际回款计划，包括回款方式及对应实际计划回款金额。综合平衡毛利工具计算的客户预估平衡毛利和投资回报，协同销售部有针对性地对客户运用供应链融资产品，改变结算方式，缩短回款账期，以提升净利润、降低营运资本占用。每月下旬起，财务部信用管理岗每日跟踪客户回款进度，催促业务部门按时按计划回款。对重点植入供应链融资产品的客户，财务部根据情况直接参与客户回款工作。

②销售部的收款工作。在实际收款环节，企业销售人员层层跟进，全程协助客户一起办理银行手续，做好开户、资料提供等工作，确保按时收款。如医药销售人员根据该客户的资信期，跟踪客户库管主任、药剂科主任、药品会计、药品主管院长、财务科长、财务主管院长、院长签字等层层签字后，跟进客户出纳出具银行汇款单，协同银行出纳及时将银行汇款入企业账户，再跟进企业是否到账。在企业给客户提供供应链融资产品服务方面，比如与医院和招商银行合作，由医院开具银行承兑或商业承兑汇票，业务员除了做好以上常规业务外，还主动协助医院的财务人员，直接到银行办理开户、准备相应资料的工作。

2.存货管理

主要通过各种管理手段，降低存货周转期，减少存货对资金的占用。

（1）存货分类管理

为根据不同情形更有效率地管理存货，根据产品来源、性质等标准，对存货实施分级管理。

（2）安全库存管理

安全库存（又称保险库存）是为了防止不确定性因素影响订货需求准备的缓冲库存量。按照存货的不同类型/特点，采用两种采购方法进行安全库存的管理：定量订货采购法和定期订货采购法。

①定量订货采购法。定量订货采购法是预先确定一个订货点和一个订货批量，系统随时检查库存，当库存下降到订货点时，系统自动生成采购计划预测表。系统自动生成的每次的订货批量为固定值（相对固定，非绝对）。采购员每天早上查看采购计划预测表并对表中产品进行判断审核，确定需要补货的产品明细，按采购流程执行采购，以确保安全库存且防止库存过多。定量订货采购法适用于销售有规律性、波动较小的品种。定量订货法的关键是正确确定订货批量和订购点。

表1 存货分类管理

一是订货批量的确定。订货批量采用经济订购批量。

二是订购点的确定。订购点的确定依赖于订货周期的准确计算和保险库存量（安全库存量）的合理确定。安全库存量是为了应付备运时间需要量的变化而建立的，既包括误期到货而增加的需要，也包括备运时间内需求率（物品消耗速度）加大而增加的需要。

计算公式如下：安全库存量Q＝（订货周期+订货提前期）×日均销量＋A1×A2－库存量

其中：A1=（订货周期+订货提前期）×标准差的平方根；A2=配送满足率（即下面截图中的“服务水平”，90%～95%区间是1.645，95%～99%区间是1.96）

表2 安全库存量涉及参数确定表

②定期订货采购法。定期订货采购法是预先确定订货周期和最高库存水平，系统按照规定的订货周期，检查库存，采购人员以当时的实际库存量与规定的最高库存水平的差额制订采购计划。此种订货方式下每次的订货批量不一定相同。定期订货采购法适用于销售稳定、供应渠道稳定的品牌厂家产品。定期订货采购法的关键在于规定订货周期。

一是订货周期的确定。订货周期的长短对订购量和库存水平有决定性的影响。一般是预先规定进货时间，由进货时间和备运时间长短来确定订货周期。根据历史情况及与供应商的沟通，所有存货的订货周期确定为7天。但考虑到各具体品种的个性化差异，采购人员在每次订货时会与供应商沟通确认送货时间。

二是最高库存水平的确定。对于一般品种：存货管理系统分析每个单品倒推3个月的日均销量，前3个月日均销量乘30，得出最高库存水平。一般品种为30天，预付款品种20天，由采购部根据销售情况、利润情况确定各品种最高库存天数。

系统中设定权限，对超上限品种从订单审核环节加以控制，单个订单数量与当前库存量合计不得超过上限，超上限将进行单独的审批流程。

③库存质量优化。对库存质量，尤其是库存时间较长的品种积极、及时采取措施，进行优化，也是加快存货周转的有效举措。在每月5日前根据每个单品上月末的库存余额与上月销量计算库存可销天数，将可销天数大于90天的品种按库存余额降序排列，确定优化的顺序。金额较大产品做为重点优先解决。优化的途径主要有：一是与供应商协商促销；二是与销售部门协商促销量；三是与供应商协商采退。

3.开展绩效评价

从日常绩效考核指标，结合平衡毛利工具，更加精准地将影响资金与净利润的部门相关因素对应到部门及员工的考核中去。针对采购部考核指标有应付周转天数、存货周转天数、预付款比例、0～90天应付账款占比、承兑支付比例；针对销售部考核指标有逾期回款金额、应收周转天数、承兑回款压缩比例。现金销售金额；针对财务部考核指标有现金周期、融资借款压缩规模、财务支持分析报告。

五、结语

总之，平衡毛利工具是“过程管理”，可动态监控各种要素变化结果，并寻找最佳实践行为。我们可以调整平衡毛利公式中各种变量，确保企业收入、利润及经营现金流关键指标平衡发展；可以调整各类上下游客户结构，从而寻找最佳客户结构。平衡毛利概念，改变了会计学传统的逻辑关系，把纯粹的财务数据拓展成经济要素关系，把业务、客户关系，业务所有流通关系都融入到平衡毛利工具概念中。因此，运用平衡毛利工具可以实现企业、各类客户及内部各项指标平衡发展，从而为企业持续创造价值。