基础教育合作办学平台外派校长人事管理探究

代薇 肖志刚 赵景辉

摘 要 优质校长资源作为合作办学工作的核心资源，对合作办学工作的有效开展至关重要。以华中师范大学为例，借助问卷法、访谈法等方法从人员队伍稳定性、积极性和发展性三个方面评估了平台人事管理体系的有效性，发现平台校长队伍归属感与获得感有待提升，薪酬体系和考评体系公平合理性有待增强，培训体系有效性需要进一步完善。

关键词 基础教育;合作办学;外派校长;人事管理

中图分类号 G471.2

文献标识码 A

文章编号 2095-5995（2021）02-0073-03

为进一步履行社会服务职责，整合自身优势资源助力基础教育发展，师范高校纷纷开展基础教育合作办学工作。优质校长资源作为合作办学工作的核心资源，对合作办学工作的有效开展至关重要。所以如何通过设置科学合理的人事管理体系使得优秀校长进得来、稳得住、用得好至关重要。华中师范大学作为部属师范大学于2012年正式開始基础教育合作办学事业，截至目前已在全国13个省份正式合作开办中小学45所，成为师范高校中基础教育合作办学规模名列前茅的高校。本文以华中师范大学为例，对管理体系的有效性及存在的主要问题进行了调查和反思，以期为提高高校合作办学平台外派校长人事管理体系的科学性、合理性提供参考。

一、基础教育合作办学平台基本特点

（一）组织特点

华中师大基础教育合作办学平台在华中师范大学统一领导下设置运行。平台通过正式合作协议约定的形式选派管理团队间接参与合办学校管理并进行教学业务指导。在组织方式上，平台更多体现为一种通过共同发展目标构成的松散、扁平的学习型组织。参与者可以不断提高创造和实现目标的能力，学会如何共同学习，而组织本身也在不断地提高自身的创新与解决问题的能力。[1]

（二）劳务用工特点

鉴于平台校长的专业性和平台组织的松散性，平台校长更多的是一种职业校长。平台与校长之间是一种通过高薪聘用的柔性人才选聘与管理关系，所以平台统一采用劳务派遣用工形式。这种用工方式对平台实际来说具有一定合理性，但这种用工往往容易导致劳动者、用工单位与派遣单位之间管理的不通畅与权责不明，如校长人事关系、社保缴纳等问题具体由用工单位负责，但需要通过派遣单位办理，既导致信息不通畅，也影响了服务质量。

二、外派校长队伍人事管理体系效用分析

人事管理体系有效性可以主要从人员队伍稳定性、人员工作积极性以及个人和单位发展性即目标达成度三个方面来考查。人员队伍稳定性既包含人员队伍单位外流动性也包括单位内部流动性两个方面，有助于考查人员队伍归属感、凝聚力以及内部活力。人员工作积极性有助于考查人员工作的投入意愿、投入程度。发展性有助于考查个人和单位目标达成度。

（一）稳定性

1.人员向外流动性大但自愿离职率低

据统计，截至目前基础教育合作办学平台累计选派校长（副校长）110人，离开平台的校长有35人（其中自愿离开平台仅8人），平台校长向外流出率为32%，其中自愿流出率为23%（见表1）。由此可见，平台校长单位外流动性较高，但这种流动性更多地体现了平台基于校长考评和表现的择优淘汰机制的结果，更有利于平台校长队伍整体素质提升。自愿离职率低则体现了平台人员整体稳定性强，在一定程度上说明了平台人事管理体系的有效性。

2.纵向流动较少但横向流动相对频繁

由于平台在校长选派方面一般要求担任校长必须有一定的经历，所以平台内部整体由副校长到校长岗位纵向流动的人员较少。但为了激励表现优异的副校长，平台也会在综合考察基础上将部分副校长提拔为校长。目前向上纵向流动的校长共5人，在平台内部人员流动人数中占21%。

横向流动方面相对比较频繁。据统计，目前在岗的75人中，有横向流动经历达19人，在平台内部人员流动中占比79%（见表1）。这是由于一方面平台要求校长最多在一所学校的同一岗位任职6年，另一方面为了更好地实现人岗匹配，平台会根据实际工作需要进行人员岗位调整。

（二）积极性

工作积极性直接决定了校长的工作投入程度，进而影响工作成效，笔者将主要从工作外在压力感和内在归属感两个方面进行考查。

1.工作外在压力感普遍较高且学校类别差异明显

据统计，平台校长普遍存在较强的压力感。其中认为办学压力很大、比较大、一般的比率分别为20%、65%、15%，认为存在较大压力及以上的校长占比达85%。与此对应，在调查中回答来到平台之后个人工作紧迫感明显增强的占比达80%。据了解，这种压力感一方面来自地方政府或企业的办学要求，另一方面来自平台年度考核及阶段性考核，考核结果直接与个人年终奖及聘期结束后能否续聘挂钩。其中，在学校类别方面，中学办学压力明显高于小学，前者认为办学压力比较大、很大的人员比率合计85%，后者合计60%。这可能主要与中、高考考核指标有关。在公民办学校类别方面，民办学校办学压力明显高于公办，前者感到办学压力很大、比较大的人员占比合计80%，后者占比合计65%。这可能由于民办学校多是中学，面临生源压力更大，来自企业方考核更严格。

2.工作内在归属感有待提升

员工归属感，即员工对于组织的归属感，也称组织认同感，是组织的员工对自身工作组织的认同、奉献和忠诚态度，它影响员工对于组织长期的、全面的、自觉的工作积极性。[2]

研究发现，在自愿离职率低的背后是平台校长队伍归属感整体不强。据统计，平台校长队伍中，认为归属感很强的占比5%，归属感较强的占比20%，归属感一般的占比60%，归属感不强的占比15%。据调查，主要原因在于“同平台日常联系较少，感觉在单打独斗”“工资发放不及时，人事、党组织关系得不到合理安排”“聘期短，压力大，缺乏安全感”。正如平台A校长所说：“平台在保障校长利益方面确实做了很多工作，不过由于平台校长太多又分布在四面八方，彼此联系难免比较少。另外，由于我们很多都是从体制内跳出来，平台采用劳务派遣的形式，三年一个聘期，确实感觉没有安全感。”此外，导致平台校长组织归属感整体不强还存在一些客观因素，如平台校长整体年龄偏大，平均年龄达到55岁，属于个人职业阶段后期，对自己未来发展没有太多的关切，对平台的发展依赖比较低，从而影响组织归属感。

（三）发展性

1.工作获得感呈类别差异性

据统计，工作获得感呈现区域特征，工作于东部沿海地区校长获得感明显高于中西部地区，认为获得感比较强、很强合计占比分别为90%、70%。从学校类别来看，小学校长工作获得感整体高于中学校长，认为获得感比较强、很强合计分别占比85%、70%。在工作获得感不强的校长中，对工作获得感最弱的三个方面分别是工资待遇有待提高;生活环境不习惯;地方教育生态不好，工作不好开展。

与此同时，研究发现年轻校长个人成长方面的需求更强烈，认为平台培训体系偏重知识层面讲授，培训效果有待提升。正如校长B所言：“我目前还不到50岁，任职副校长，还是希望能够在个人能力方面进一步增强。咱们平台的培训内容挺丰富，但是缺乏培训的连贯性和系统性。”

2.平台整体办学成效显著

平台开展合作办学工作的主要目的是打造地方优质品牌学校，推动地方基础教育更好地发展。结合地方教育主管部门考评结果、学校所取得荣誉以及平台阶段性考评结果，平台合办学校在办学三年之后整体办学成效显著，在当地同类学校中名列前5%。教师发展、学生培养各方面指标发展良好。2014年至2019年，合作办学平台45所合办学校累计获省级及以上奖项教师1883人次，累计获省级及以上奖项学生5321人次。正如平台B校长所言：“平台办学属于地方政府、企业和华中师范大学三方合作办学，这种办学模式有利于集聚三方优势办学资源，创新学校管理机制，为办好学校提供了良好的资源和制度保障。”

三、完善外派校长人事管理体系的建议

通过对基础教育合作办学平台人事管理体系人员稳定性、工作积极性和发展性三个方面的分析，笔者认为平台人事管理体系整体成效良好，在保持人员队伍稳定性的同时，又能够通过竞争淘汰与岗位流动机制激活队伍活力，较好地激发人员队伍的工作积极性和工作投入，实现办地方优质品牌学校的目标。与此同时，我们也应该看到平台还要在增强人员队伍归属感与获得感，优化薪酬体系和考评体系，提升培训体系有效性等方面进行完善。 打造发展共同体既是增强成员归属感与获得感，提高组织凝聚力，激发成员积极性、创造性的需要，也是完善平台校长人事管理体系的客观要求。针对当前人事管理体系存在的主要问题，笔者认为需要从以下两方面进一步完善外派校长人事管理体系。

（一）创建舒心的工作环境

打造舒心的工作环境需要坚持公平、人本、增效提质原则，是增强成员归属感、获得感的有效途径。这需要设计合理的薪酬和福利体系以充分体现平台校长个人的工作绩效和工作付出。对此，平台要提高人事管理效率和服务质量，还要凸显考评体系的公平合理性。具体而言，在薪酬和福利体系设置方面，平台应在充分听取校长意见的基础上进一步完善细化考评标准，兼顾校长资历和实际工作付出与成效，考虑加大对边远地区和民办学校工作校长的奖励与补贴，加大绩效性工资的比重。在人事管理服务增效提质方面，平台一方面需要加强人事管理队伍专业化，另一方面要简化流程，做到同劳务派遣公司之间信息畅通与有效衔接，做到权责分明，切实快速有效解决校长人事方面的后顾之忧。在绩效考评体系方面，平台可以分类别进一步优化不同学段、不同类别、不同区域合办学校发展评估标准，设置学校发展不利条件加分项，增加对学校发展的增量性发展评估指标。同时在考评组织方面，平台应加强第三方考评专家团队建设与培训，增强考评专业性与公平性。

（二）打造平台学习共同体

校长学习共同体是在校长自发的前提下，基于共同的愿景，在协作、分享、反思等一系列活动的过程中，促进校长专业自主发展和学校持续发展的学习型组织。[3]鉴于校长职业的专业性及平台组织的松散性，打造学习共同体是提升校长个人工作获得感和团体归属感，促进校长个人发展和实现平台发展目标的有效抓手。具体而言，首先平台应构建校长学习共同体共同愿景，树立体现华中师范大学办学理念的有特色、创新型、引领性的共同愿景。平台应在充分尊重和倾听平台校长个人发展诉求的基础上，实现个人愿景与共同愿景的统一。其次，平台需要构建合作交流的平台和机制，构建共建共享的合作交流文化。平台一方面可以打造优质资源线上共建共享平台，实现学校间优质课程资源共建共享;另一方面可以打造区域互助交流中心，以某一所学校为示范校，在学校管理、课程建设和教学科研等方面建立常规研讨互助机制，打造协同发展共同体。最后，平台需要为学习共同体发展提供资源支持，比如定期组织促进学校发展及校长能力提升方面的主题讨论、论坛讲座和教研指导等活动，以此引导校长集体的反思及实践改进。

（代薇 肖志刚 赵景辉，华中师范大学校友工作与合作发展办公室，武汉 430079）

参考文献：

[1] [美]韦恩·K.霍伊，塞西尔·G.米斯克尔.教育管理学：理论·研究·实践（第7版）[M].范国睿，等，译.教育科学出版社，2013：31.

[2] 姚裕群.人力资源开发与管理（第五版）[M].北京：中国人民大学出版社，2019：152.

[3] 李士娟，代建军.教师专业学习社群研究：背景、内涵与价值意蕴[J].教育理论与实践，2016（22）：44-47.

實习编辑：刘 源