业财融合在制造企业经营各环节的应用

彭展

面对社会经济的快速发展，传统的核算型财务已经无法适应新时期企业发展的需要，财务部门与业务部门“相互独立、互不交叉”的工作方式严重制约了各部门的工作成效，不利于企业的转型升级和长远发展。特别是对于制造企业来说，财务管理不应再局限于传统的事后核算与分析，而应贯穿于产品生命周期各个阶段，深入到研发设计、采购、生产、物流、销售等各个业务环节，充分发挥事前规划、事中控制、事后评价的职能，促进企业效益最大化。

一、推进业财融合的必要性

（一）有利于加强财务控制监督与防范风险

随着企业规模的扩大，经营各环节所面临的风险越来越多，财务管理工作应延伸到企业运营的各个环节，了解企业研发、采购、生产到销售各个环节的关键点与控制流程，找出生产经营风险管理的薄弱环节并予以改进，才能充分发挥财务控制监督与风险防范的职能。这要求财务管理与业务工作协同运作，以保证企业正常运营和控制到位，从而实现其控制监督与防范风险的目标。

（二）为企业经营决策提供可靠支持

业财融合促使财务工作的重心从基础核算逐步向决策支持转型，将财务体系与整个业务流程紧密地结合起来，使得财务与业务部门的协同效应得到充分发挥。在此过程中，财务人员深入业务开展一线，深入挖掘和分析财务数据背后的原因及所反映的经营问题，并将财务数据转化为业务部门需要的建议，搭建起企业问题监控平台和经营管理指挥窗，充分发挥资源配置者、成本管控者、风险预警者和业绩评价者的作用，为决策提供财务支持。

（三）有利于促进企业战略目标的实现

业财融合的推进过程，也是财务和业务人员转变思维和互相学习的过程，财务人员可以学到更全面的生产经营知识，学会跳出财务看财务，业务人员可以学到财务管理的思维，学会从另一个视角考虑问题。业财融合打破了企业各部门之间的壁垒，促使各个职能部门朝共同的目标努力，有利于促进企业战略目标的实现。

二、目前制造企业实施业财融合存在的问题

（一）财务人员与业务脱节

目前很多企业虽然在积极推进业财融合，并增设了管理会计相关岗位，但思维仍局限于做好基本核算工作，满足业务部门对各类财务数据及分析资料的需要，对企业生产经营各环节知之甚少。试想如果不了解产品制程与工艺，如何准确核算成本并分析成本差异产生的原因？如果不了解客户付款方式与习惯，如何能及时发现并预警应收存在的风险？如果不深度参与到经营各个环节，如何能做好核算与分析？事后分析尚不能分析到位，更不要提事前规划与事中控制。

（二）企业标准化与信息化程度不足

目前虽然很多企业都引入了ERP软件进行资源与业务流程管控，特别是一些大中型的制造企业，已经采用了如SAP、ORACLE等先进的ERP软件。但由于业务标准化程度不足，或信息化投入限制了对系统的个性化开发，ERP系统只使用了其简单的核算和报表模块，并没有发挥出应有的功能，影响了企业业财融合工作的开展效率。

三、业财融合在制造企业的具体实施

（一）研发环节

产品开发不仅是研发人员的职责，而是市场、研发、采购、制造、投资和财务等部门共同协作的过程。财务人员应当协同项目负责人一起，做好事前规划。

项目立项阶段，财务人员应充分利用自身专业知识，协助业务部门对项目进行经济效益分析，包含预计盈利情况、预计投资回收期、敏感性分析等，明确不同投资方案下的资金来源、资金成本及经营结果预测，按项目类型明确投资项目应考虑的财务指标，量化各财务指标的最低限值，协助完成项目评审。

立项通过后，财务人员在项目研发过程中，应协同项目负责人一起制定各项明细预算，评估预算使用及经济效益达成情况，在项目关键节点出具财务评估报告，提示财务风险。在产品小批量投入市场前，财务人员需综合评估不同信用政策及交易方式对报价的影响，及产品定价对企业经营结果的影响，并提出合理建议。在产品大批量投入市场阶段，财务人员要依据产品成本费用情况测算定价对于企业利润的影响，对产品定价和成本趋势及各项影响因素进行敏感性分析，提出合理的财务建议以推动该产品达到预期经济性目标。

（二）采购环节

采购管理是企业运营管理的重要环节，关系到企业的持續稳定生产，以及资金的有效利用，企业应将财务管理与采购管理相结合，做好源头管理，确保经营活动的有效开展。现代制造企业通常利用ERP（企业资源计划）软件进行采购流程及供应链管理，通过MRP（物料需求计划）计算物料需求，依据有效的需求和供应，结合需求日期及最低订单量信息，自动生成采购需求。财务在此过程中，应发挥事中控制和监督的职能。

首先，完善财务管理制度，通过制度规范不相容职务分离、招投标审批、采购资金给付、授权审批等流程，建立财务预警指标体系，控制采购风险。客户需求作为MRP的源头，其准确性直接影响物料备料及生产计划，通常销售部门为了避免生产计划或物料交期问题影响最终产品交付，会放大客户需求以抢占资源，直接导致多备料或早备料，库存积压占用运营资金。因此财务应建立对采购需求的稽核或检查机制，确保物料需求的合理性，从源头上进行有效库存管理。

其次，协同业务部门通过主流产品目标毛利率倒逼产品成本，制定降成本计划，分解降成本目标，促进采购降成本。材料成本是产品成本的主要组成部分，对目标利润能否实现尤为重要。材料采购成本不仅仅包含购买价款，还包含存储成本、运输成本、资金占用成本等。而目前比较常见的问题是，采购人员仅关注采购单价，而没有对采购总成本进行综合考量。财务人员应利用自身专业知识，协助采购部门对采购总成本进行综合考评，结合采购单价、运输费用、付款方式、付款条件等，选择综合成本最低的供应商。

（三）生产环节

在制造型企业中，挖潜降耗、提质增效是提升利润的重要途径，如何通过有效的财务管理为企业创造价值，是非常值得关注的问题。

1.准确核算产品成本

成本核算过程，是对企业生产经营过程中耗费的材料、人工、制造费用等如实反映的过程，也是企业进行成本管理、效益分析的基础。因此，成本核算对企业成本计划实施、生产过程控制和目标成本实现起着至关重要的作用，是管理会计工作的重要组成部分。

成本管理的方法多种多样，企业选择什么样的成本管理方法取决于公司的外部竞争环境、行业特点及配套战略的要求，目前制造业常用的成本管理方法有标准成本法、作业成本法、目标成本法等。其中，标准成本法是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经营业绩的一种成本管理方法，在中大型制造企业中应用较为广泛。

2.加强成本差异分析

对于采用标准成本法核算的企业，成本差异分析至关重要。只有及时测算对比实际成本与标准成本的差异，进一步分析差异产生的原因，才能针对问题提出解决策略，并最终实现加强成本管理、提升利润水平的目的。

财务人员可以通过工单关结审批流程，做好日常差异分析及管控。对因标准成本不够准确造成的成本差异，需对标准成本进行及时修订;对因生产操作问题或管理不到位等造成的成本差异，要查明差异产生的环节，责成生产管理人员或工程部门制定改善措施，强化管理狠抓落实，按标准成本要求有效控制各项成本支出;对材料超耗差异，可采用ABC库存管理方法，对不同的物料实施不同的管控要求，如A类物料严禁耗损，B、C类物料依据损耗率范围设定不同的批准权限，严格控制物料损耗;对因效率提升、工艺改善等形成的工时有利差异，可以按照考虑改善空间后的工时更新标准成本。

3.促进生产降成本

通过分析实际成本与标准成本的差异，财务人员可以有针对性的指导生产降成本，并由事后分析转变为事前预防、事中监控，从而有效的节约成本、提升效益。比如因设备利用不足或故障频发等问题产生的不利差异，我们可以增加设备稼动率指标进行日常监控，并纳入生产及设备管理人员考核KPI;因频繁换线或临时缺料等原因造成的不利差异，可以要求计划或采购部门限期改正，并将损失纳入部门KPI考核范围;因存在瓶颈工序而导致的产能低下，可以要求工艺技术部门进行改善，提升生产效率等。

（四）销售环节

销售货款能否及时收回，直接关系到企业资金链安全及后续发展。当前市场竞争激烈，很多企业为了争夺市场份额，通常会采用赊销的手段吸引客户、增加销售收入，但也给资金的回收带来了不确定性风险。财务人员可以从以下几方面着手，协同销售部门做好客户信用及应收管理。

首先，企业应建立一套完整的信用管理系统，从源头上控制应收风险。财務人员必须充分了解客户的信用情况、付款条件、付款习惯等，协同销售及信控部门评估客户信用等级，确定客户授信额度，销售过程中严格按额度执行;其次，建立对账制度，定期与客户核对应收款项，适时跟进应收账款回收情况，根据合同约定对将到期货款提请销售人员催收，对已逾期未收回货款及时进行风险预警;最后，财务人员应协同人力资源部一起，建立科学的销售人员绩效考核方式，将回款及销售费用支出情况纳入销售人员考核范围，提高销售人员的催款积极性的同时，合理控制销售费用。

四、结语

大数据及人工智能迅速发展的当下，企业财务管理面临着新的机遇和挑战，传统的核算型财务管理模式已无法实现财务支持对业务流程再造和价值增值的推动作用。只有大力推进业财融合，促使财务管理由传统的事后核算分析，向前延伸到事前规划安排、事中控制监督，积极参与企业经营的各个环节，将财务职能从“后视镜”逐步转变为企业的“仪表盘”、“导航仪”，才能为企业创造更大的价值。

（作者单位：威胜集团有限公司）