国有航空运输企业采购体系管理变革研究

程瑶

在国内航空运输市场竞争不断加剧的背景之下，各航企紛纷开展精细化管理，这对于公司采购管理提出了更高的要求。本文通过对采购体系管理涉及的标准，从采购管理、供应商资质及考核管理及专项采购管理相关流程建设优化及内部控制等方面，研究了国有航空运输企业采购体系管理变革的必要性、关键点、方法及举措。

采购体系管理是企业运营管理体系建立的基础和先导，是采购供应链流程中极其重要的组成部分。为了实现采购管理业务及相关文件的统一，达到在国有航空运输企业的全覆盖，对采购体系管理的建立已成为应对市场的重要手段。它以消除非增值浪费为典型特点，整合了采购相关体系文件、计划、目录、流程、供应商、项目文档、绩效管理、风险管控、信息化、人员等相关管理，对企业的采购行为进行了系统的规划、组织与控制。

一、国有航空运输企业采购体系管理存在的问题

（一）采购管理活动中的主要风险

一是采购过程中因前期计划安排不合理，由于对市场经济环境变化的整体发展趋势预测不准确，从而导致库存产品的临时性短缺或积压，最终导致整个企业资源的过渡浪费或运行停滞。二是由于对供应商选择不当，在招投标过程及定价机制方面存在不合理、不科学的情况而导致采购物资质次价高。三是在采购验收环节可能出现不合规的情况，以及付款审核手续不齐全，导致采购物资及资金损失或信用受损。

（二）采购管理过程管理粗放

面对业务单位采购需求，航空运输企业对采购管理不到位。一方面存在对实际需求测算能力不精准，导致计划准确性不高;另一方面因采购计划制定偏离实际需要，造成成本费用浪费;临时性和应急性采购多，在采购流程中对临时供应商考核难度加大。

（三）缺乏全成本管理

国有航空运输企业在集中采购管理模式下，采购成本考核评价的指标模糊，标准不统一，影响综合采购成本核算与考核评价，无法找到控制采购全成本的关键要素，成本改善效果不明显。同时，由于对供应商准入条件标准过高，导致部分能提供质价低的货物、工程及服务的供应商无法中标，而使国有航空运输企业成本费用虚高，造成一定程度的浪费。

（四）采购效率不高

作为货物、工程及服务的各类别采购标的物的标准化水平良莠不齐。由于管理链条过长，无法全面提升采购、管理、处置的过程管理效率。同时，航空运输企业难以收集外部信息，对所需标的物的市场行情、供需关系把握不准;从上到下的管理层级过多，从申请、立项到招标等审批流程过长，导致采购周期较长，工作量较大，采购效率不高。

（五）权责管理高度集权

“总经理一支笔”，审批流程中节点过于冗长，管理控制形同虚设，管理责任上交，且中层管理者抗压力能力非常有限，同时在执行力方面存在被动执行且在跨部门之间流程接口不唯一的情况，按照组织管理层级，层层审核且流程冗长。

二、国有航空运输企业采购体系管理变革的关键点

（一）采购体系管理变革的重要前提是内部控制管理

为了保障航空运输企业的正常经营和可持续发展，采购体系管理的业务流程建设应建立在内部控制管理基础之上。内部控制是保障采购体系管理安全的重要手段，成熟的内部控制能提高采购运营管理效率、降低成本并使相关资源得到充分利用。

（二）采购体系管理变革的必要基础是流程建设及优化

流程建设再优化并非是要取代采购体系管理，两者有本质区别。因为体系管理代表的是一个专业领域的规范和标准。我们不能把它理解为对采购流程建设再优化后，就不需要采购体系了。所以，流程建设及再优化的作用是为了促进航空运输企业内部采购体系的建设与其他业务体系能在业务勾稽关系方面交叉融合，同时以流程作为载体，以达到最终实现从“多体系分离模式”演变到“一体化管理架构”达到质的转变。

（三）采购体系管理变革与公司的总体战略保持一致

采购体系管理变革的价值在于以满足客户需求和价值创造为基础，同时需构建与公司战略匹配的关键业务能力。战略管理决定公司未来3-5年的战略方向，国有航空运输企业基于战略和业务发展的需要，通过设计和优化采购业务体系管理流程，才能使战略落地后的效果不断提升。战略就是要驱动变革，战略管理明确了企业要做什么。战略落地的核心在于对变革工作的管理，所以采购体系管理变革及其流程建设优化是战略落地的抓手。

三、国有航空运输企业采购管理体系流程建设管理和变革的方法及举措

（一）在采购管理体系中流程建设中引入权责管理

权责管理就是企业的管控类流程，管控类流程的本质是审批流。针对采购管理，要建立其管控体系和有效监管，需实现全方位的责、权、利三方对等。航空运输企业权责设计需要贴近业务一线，跨部门之间流程接口简洁，支撑企业的快速反应与高效率。权，是授权体系，以董事会章程为总纲，对各级经理进行授权;责，是分工要明确，划定各部门及人员具体责任区域和权限，对不相容岗位职责相分离;利，是建立考核体系，也就是说通过建立考核体系以实现企业利益与个人利益的一致性，也就是在最大程度上调动个体积极性。

应以合规且高效的权责体系助推企业运营效率的提升。权责利体系的核心原则需遵循1131原则。一是实现1个接口。也就是在部门与部门之间，使整个业务流程在各部门间只允许有一个接口，以实现全业务流程在各部门间的穿行测试。同时，整个业务流程的各关键点在部门与部门之间的流转，应交由各部门自行内部予以处理。二是控制在1个工作日签批。对每个流程的关键控制点所停留的时间始终控制在1天以内。三是建立3个签批控制点。每个单项业务流程原则上仅由3个签批控制点组成，若有特殊业务流程需要超过3个签批控制点对其进行控制，需要自主改善。原则上最大程度的压缩各签批环节。四是控制在1个工作日内反馈。对于新增的业务流程，需要控制在一个工作日内予以反馈，并向相关部门回复执行或解决的时间进度。

（二）在采购管理体系中引入平衡积分卡作为绩效考评的理论基础

实施采购业务结合绩效考核，对采购业务管理和业务发展能力进行评价，进一步促进采购业务持续提升。依据组织绩效管理要求对各相关部门在组织绩效、项目绩效、人员绩效三个维度进行考评，并引入平衡积分卡作为绩效考评的理论基础。平衡积分卡方法的引入可以规避航空运输企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，因为对财务指标过于关注会使企业牺牲了一些长期利益，比如客户关系的开拓、维护及平衡等。该方法将从财务、客户、运营管理、学习与成长四个方面的维度进行衡量，将采购体系管理落实为在实际中可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。总体上说，平衡积分卡的作用有三个方面：一是使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工作。二是让领导人员拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。三是让领导人员具备可以平衡长期和短期、内部和外部的协调力，从而确保可持续发展的管理工具。

（三）持续落实内部控制管理以支撑采购体系管理流程建设变革

1.采购管理中购买环节的控制点及措施

一是要建立采购管理申请立项审批制度，该制度需明确相关各业务部门、员工之间的职责范围、权限及相关采购申请和审批的流程及程序。二是要按照财务预算执行进度办理采购申请的相关手续，对于超出预算計划审批额度的计划范围及预算外采购项目，首先需要事先履行完预算调整程序的申请并经上级审核批准后，最后办理请购手续。三是要建立供应商评估和准入的相关制度，对供应商进行有效的综合评价和实时的有效监控，按照综合评价结果而对供应商进行科学、合理的甄选和调整。四是要科学、合理的选择采购方式，可适当采取招标采购、询价等购买等方式。五是要建立科学、合理的采购定价机制，可以采取协议对采购、招标、谈判、询比价流程结合多种方式以确定采购价格。六是要对采购协议进行拟定，协议中需要明确双方权利、义务、违约责任，并按照规定权限签订采购协议。七是要建立严格的采购管理验收制度，建议安排专门的验收机构及验收人员对购买标的进行验收，并出具验收证明。

2.采购管理中付款环节的关键控制点及措施

一是要加强采购过程中对外付款的管控，进一步完善相关报销及付款的审批流程，同时明确付款审核人的责任和权力，对审核无误的报销原始单据进行付款。二是要加强采购管理过程中相关预付账款和定金的管理，需定期对大额或长期的预付账款项进行追踪、检查、报告及整改。三是要加强对采购管理活动中的会计系统控制，并安排由专人专岗采取函证等方式，定期与供应商联系并对往来款项进行数据核对。四是要建立健全退货管理相关制度，对涉及符合索赔条件的退货问题及有可能出现的纠纷应在索赔期内及时办理索赔。

3.采购管理中不相容岗位的控制点及措施

一是在采购管理中请购与审批。实施采购的业务经办人与审批人员需相分离。二是供应商的选择与审批。对参与供应商的甄选的部门及人员与考评及审批供应商的部门相分离。三是采购协议的拟订、审核与审批。采购协议的拟定、审核及审批协议的人员相分离。四是在采购管理中验收与记录。采购业务执行经办人、标的物的验收相关经办人、标的物的保管人员三者相分离。五是对采购管理中的付款，提交采购付款申请人、审批及财务付款审批等环节应相分离。

四、结语

综上所述，本文从国有航空运输企业采购体系管理切入，结合国有航空运输企业采购体系管理变革，为相关企业采购管理流程建设更好的发展提供了科学的基础。总体来说，优化企业的采购体系管理流程建设对于企业的发展具有重要的意义，保证采购工作的质量，对后续企业的可持续发展奠定了财务管理理论基础。

（作者单位：中国国际航空股份有限公司湖北分公司）