你会绩效考核吗

文／陈晓瑞

薪酬考核应突出差异化和精准性，健全完善工资机制，发挥激励约束作用。

◇有激励才有动力。 供图/四川销售

十八大以来，党中央、国务院对国有企业改革特别是三项制度改革做出了一系列重大部署。深化绩效考核和薪酬分配改革，是近年来成品油销售企业的重点工作。笔者针对如何进一步强化绩效考核的导向和激励约束作用，搞活企业内部分配，激发员工队伍动力活力，进行了初步探索。

近年来，成品油销售企业以全员绩效考核和搞活内部分配为抓手，坚持“收入凭贡献、成长靠品质”的价值导向，以提升效益效率、增强队伍活力为目标，突出差异化考核和精准激励，健全完善与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定机制，充分发挥绩效考核和薪酬分配的激励约束作用，有效调动了广大干部员工的积极性、主动性和创造性。

销售企业的考核分配改革应秉承几大原则，包括战略引领、价值导向，量效兼顾、效益优先，统筹规划、预算管理，创新机制、精准激励。同时，应践行如下三项主要做法。

健全差异化绩效考核体系

其一，完善绩效考核运行体系。层层签订业绩合同。按照公司管理架构，逐级下达业绩指标。企业负责人与副职、各部门负责人、二级公司负责人签订业绩合同。机关部门员工、二级公司职能部门、片区、库站、一般员工，由所在部门、单位负责分层考核，做到“一对一”签订业绩合同，实现业绩考核全覆盖。

着力开展管理部门业绩考核。结合机关管理部门工作分工、责任范围、工作质量和效率等因素，实行月度重点工作与年度目标责任考核相结合的考核方式，将年度绩效合同分解到月，按月考核绩效合同完成情况。强化股权企业考核，完善考核指标，激发股权企业领导人员增量创效积极性。

其二，优化业绩考核指标体系。分类制定机关部门和二级公司业绩合同。围绕企业运营要求，业绩考核重点突出效益导向和可持续发展，业绩考核指标以分解公司年度经营业绩目标和生产经营计划为主，注重指标的先进性和成长性，重点衡量经营效益、营运质量和运行效率。

按照“干什么考核什么”的要求，简化考核指标，聚焦关键指标，突出效益、销量、费用“三个红线”指标，持续增强考核的针对性和有效性。

加大两级机关部门员工考核，实行部门目标与公司目标、岗位目标与部门目标“双挂钩”机制，考核结果与机关员工月度、季度、年度绩效奖金挂钩，切实实现收入能增能减，同时考核机关服务基层满意度，促进机关工作作风、管理作风转变。

建立全员绩效考核指标库。根据公司年度生产经营计划与预算安排，结合各部门、各单位战略目标和重点工作，结合两级机关定岗、定编、定员工作，建立科学、全面的绩效考核指标库，着力推动绩效考核指标量化。

其三，突出当期重点指标考核，创新考核方式。实行年度考核与月度考核相结合的综合考核模式，月度考核权重不低于30%。对销量、效益等关键业绩指标考核实行“超基本目标分档加分”考核，引导各部门、各单位跳起摸高，激励广大干部员工努力上档升级。

实行基础量指标和超量指标同步下达、同步考核。在完成基本目标基础上，突出超量、超额、超利目标的考核和奖励，促进机关部门和二级公司努力扩销增效。

聚焦考核重点。突出重点工作，提高业绩考核的针对性，各机关部门和二级公司的月度考核指标原则上不超过10 项。

完善月度考核排名通报制度。坚持月度考核排名及通报制度，对季度考核和半年考核情况进行通报，督促相关单位努力完成绩效目标。

其四，强化专项考核和联动考核。对相关专业线的年度重点专项工作下达专项考核指标，提高专项指标考核权重，严格按专项奖励方案实施精准激励，推进专项工作落实。

对全局性业务指标、跨部门指标，在相关部门之间互挂关联指标，加强部门间协调配合，增强合力，推动机关部门紧紧围绕增量创效开展工作。每个部门指标完成情况与工作关联部门互挂考核，杜绝“铁路警察各管一段”的现象。

其五，合理拉开收入分配差距。实行业绩考核分类分档计分，按综合业绩分值由高到低，划分为A、B、C、D 四个级别，总体比例为3:4:2:0～1。

A 类企业领导人员业绩奖金按120%兑现；B类企业领导人员业绩奖金按110%兑现；C 类企业领导人员业绩奖金按100%兑现；D 类企业领导人员业绩奖金按90%兑现。考核结果纳入领导人员年度综合考核评价，并作为领导人员选拔任用、岗位交流的重要参考依据。

其六，强化考核结果运用。考核结果与管理人员职务任免挂钩。对季度考核排名靠后的二级公司负责人由专业线部门进行绩效约谈；对年度综合考评排名靠后的二级公司主要负责人由公司主要领导进行绩效约谈。

业绩考核结果按照强制正态分布原理合理确定分级比例，避免考核结果的平均化倾向。考核结果与员工业绩奖金、岗位调整、培训发展、评先选优等挂钩。

对连续两年及以上业绩考核为优秀的员工，优先续签劳动合同，优先选拔使用到关键岗位。其中，年轻干部可择优纳入后备人才培养使用。对年度考核不合格的员工，按规定调低工资水平。

强化绩效管理PDCA 循环，开展业绩沟通和辅导，定期进行绩效面谈，及时反馈考核结果，指导制定绩效改进计划，进一步促进绩效考核闭环管理。

完善市场化薪酬分配机制

其一，强化工资与效益联动。分级构建“完成基本目标得基本工资，超额超量得挂钩奖励”的分配体系，进一步完善以量效指标为主的二级公司工资总额挂钩兑现机制，对量效贡献大、人均劳效高的单位予以重点倾斜，对人均收入偏低的单位适度调节，合理确定各单位人均收入差距。

完善工资总额决定机制，突出以效益效率为核心的分配导向，根据二级公司经营效益及贡献，综合考虑劳动生产率、人工成本利润率等情况，科学核定工资总额的基础增量和效益增量。

鼓励二级公司立足自身优势，超额完成目标任务，与当年预算比、与企业贡献比、与上年完成比，健全完善工资与效益同向联动机制。

二级公司效益增长的，当年工资总额增长幅度可在不超过效益增长幅度范围内确定；二级公司效益下降的，当年工资总额原则上下降。

其二，调整优化专项奖励。调整专项奖励资金分配，按照业绩贡献确定，对综合业绩、效益完成、降本增效排名靠前，销售总量、效益指标等专项工作做出重要贡献的单位给予奖励。

做好专项奖励切 块管理，坚持差异化、可 量 化、 少而精的原则，完善与年度重点工作任务相配套的专项奖励政策，严控单项奖励项目和奖励基金整体额度，压缩 一般性奖励，整合日常性例行性奖励，防止专项奖励过度分散使用。

◇促进员工由管加油向管客户转变。 供图/四川销售

建立精准化重点激励机制

其一，完善一线员工激励。实施加油站员工分档激励，引导员工多销多得。引入人均劳效指标分档激励，鼓励高效多得。优化调整工资结构，按照“谁开发、谁受益”的原则，将客户开发数、客户消费量与加油站员工收入挂钩，以客户消费量大小决定员工的收入高低，促进油站员工从管加油向管客户转变。

按照突出量效原则，推进油库岗位量化考核，按不同岗位职责区分考核员工，完善油库考核激励约束机制，激发油库员工队伍的活力。

根据一线岗位的艰苦程度和劳动强度，差异化调整工资津贴，对倒班作业岗位针对性提高夜班津贴标准。

其二，完善人才和骨干岗位激励。建立加油站经理分级分类薪酬激励机制，推行“联量、联利、联费、联管”四联考核，重点关注销量、市场份额、人均劳效、服务评价等综合指标，合理拉开不同等级加油站经理的收入差距。可试行经理人年薪制，引入成本、利润衡量标准，引导站经理和客户经理算成本账、效益账。

配套人才引进计划，实行高端人才协议工资制，确保人才引得来、留得住。