“去家族化”背景下股权激励实施效果研究——以苏泊尔为例

刘御珂 王 霞

（四川轻化工大学，四川 自贡 643000）

一、引言

家族企业作为民营企业的一个重要分支，现如今已步入治理模式和代际传承的关键瓶颈期，由于缺乏科学系统的管理模式，再加上外部环境的影响，不少家族企业濒临破产。因此，为了突破家族企业发展的“天花板”，许多家族企业纷纷选择“跨国联姻”这种方式来维持企业的“常春藤”，但在这一转型过程中，由于信息不对称带来的管理层与股东间的代理问题也日益凸显出来，而股权激励作为一种高效的激励机制，能够有效的缓解这种问题[1]。基于此，本文将以苏泊尔的“跨国联姻“为背景，来讨论其四期股权激励计划以及其实施效果。

二、文献综述与相关理论概述

1.家族企业控制权转移

家族企业是现如今普遍存在的一种公司组织形式，在其发展壮大的过程中也面临着组织机制障碍、人力资源限制和决策失误等弊端，家族企业的持股比例过大就会相应的减少对管理层的股权激励，使得股东与管理层之间的代理问题日渐严峻[2]。当家族企业原有的资源无法满足企业的高速发展时，家族企业往往会选择以牺牲控制权来换取“竞争优势”，即企业通过转移控制权或引入外部经理人的方式，整合吸收新鲜血液，这样不仅打破了家族企业成长的瓶颈期，提高了其竞争优势，而且会使企业的控制权处于相对平衡的状况，避免出现“隧道效应”[3]。同时由于控制权发生了转移，企业大股东为了企业价值最大化，会利用自身的能力与资源来引导企业做出最优决策，从而大大降低家族企业的决策风险。

2.股权激励动机与效应

股权激励作为一种长效激励机制，它能够有效缓解由于信息不对称带来的代理问题，降低企业的代理成本，激励高管提升企业绩效。陈菡发现在企业投资行为上，股权激励可以减少由不确定环境引起的管理人员低效投资的行为，有助于管理层充分利用投资机会，提高资源配置效率，降低内部控制缺陷。但也有部分学者发现一些上市公司的股权契约设计不合理，导致股权激励未能达到预期目标，容易出现管理层的短视现象和机会主义行为[4]。因此，为合理设计股权激励契约，企业应注重激励计划各要素选择的合理性，使股权激励能够发挥作用来留住企业的高级核心人才。

三、苏泊尔股权激励方案概况

1.苏泊尔的“跨国联姻”

2005年国际经济增长迅速，市场竞争日益激烈，苏泊尔作为炊具行业的首家上市公司经历着由数量增长转向产品和服务的品质竞争，苏泊尔急需实施品牌差异化战略，提高产品美誉度，以巩固在中国炊具市场的领导地位。2006年苏泊尔与法国SEB集团签订合作协议，法国SEB集团为苏泊尔输入了先进的管理理念、创新的技术以及领先的生产工艺，带来了规模叠加和协同效应。苏泊尔引入SEB集团后，SEB集团掌握了苏泊尔52.74%的股份，使苏泊尔转变为了外资控股企业，实现了苏泊尔的第一次“跨国联姻”。2011年SEB集团通过协议转让的方式增持苏泊尔20%的股份，至2016年SEB不断增持股份，掌握了苏泊尔81.17%的股权[5]。苏泊尔的“跨国联姻”最终使得公司控制权由苏福增转移到SEB集团中，其创始人也由股东转变为了外聘的职业经理人，不再拥有企业的最终决策权。

2.苏泊尔股权激励动因分析

（1）稳定核心人才

自SEB集团掌握控制权后，国外管理理念的加入不断冲击着原有核心技术人才，原有的管理者难免会与SEB集团产生分歧，使得苏泊尔人才流失的情况日益加剧，严重制约着企业的发展[6]。对于SEB集团这样的外资企业来说，苏泊尔原有的高管及核心技术人才对国内环境、市场需求、公司结构等因素会更加熟悉，借助人力资本理论，稳定原有的管理团队是目前的当务之急。因此，苏泊尔采用股权激励的方式来吸引和稳定核心人才，减少企业人才流失的现象，从而维持企业的“长青”。

（2）完善企业的薪酬体系

苏泊尔自成立以来，由于其家族企业的性质，一直存在着职业经理人薪资结构不合理的现象，其实行传统的“基本工资+奖励绩效”的薪酬制度，基本工资与员工的岗位挂钩，奖励绩效则与其自身业绩并行，这种传统的薪酬体系作为一种短期的激励方式，使得企业管理层为了追求自身的短期利益而忽略了企业长远的发展。而股权激励作为一种长效激励机制，可以有效解决管理层的短视行为，将自己利益与企业的长久发展有效结合，最终提升企业价值，实现企业与管理层的双向共赢[7]。

（3）苏泊尔历次股权激励方案的主要内容

苏泊尔自2006年至2017年共实施了4次股权激励计划，下面将对4次股权激励计划进行详细介绍（见表1）。

表1 苏泊尔四期股权激励计划内容表

2006年苏泊尔的控制权转移后，股权激励的各要素存在着较大的差异。首先，激励对象的数量不断扩大，由2006年的21人扩大到2017年的184人，涨幅达到7.76倍，激励范围也由最初的高层管理人员扩展到中层管理人员和业务技术骨干人才。其次，行权价格的设置不合理，2006年的行权价格为7.01元，较为合理，但2012年、2013年发布的股权激励计划书中显示，行权价格为0元，代表激励对象满足行权条件后，无需支付价款就可获得公司的股权，到2017年苏泊尔的行权价格上调为每股1元。可以发现，“0元购股”和“1元购股”的设置极其不合理，从侧面反映出苏泊尔想要留住核心高管人才的激励动机，存在有意向激励对象输送利益的嫌疑。同时，其行权条件也逐渐趋向严格，SEB集团掌握企业控制权后，新增了内销收入和内销营业利润作为股权激励的业绩考核指标，并且净资产收益率也由最初的10%上涨到了18%，股权激励的业绩考核指标趋向多元化、系统化。

四、苏泊尔股权激励实施效果分析

1.基于财务指标的效果分析

企业财务绩效的评价通常建立在对相关财务指标的考核上，本文将选取苏泊尔2006年至2017年的财务数据进行分析，找出苏泊尔实施股权激励前后各项财务指标的变化，并讨论苏泊尔股权激励的实施效果。

（1）成长能力分析

根据苏泊尔2006年至2017年营业收入增长率的走势图（见图1）我们可以看出，在2006年苏泊尔引入SEB集团实施第一期股权激励后，营业收入增长率高达43.23%，成为历年来的最高值，但随后几年出现逐年下降的趋势，说明第一期股权激励计划对苏泊尔仅仅起到了短期的激励效果，长效激励机制的效果并不明显。2012年苏泊尔被央视曝出“苏泊尔多款锰超标不合格”，受此负面新闻的影响，其营业收入增长率大幅下跌，甚至出现了负增长的现象，为此苏泊尔连续两年实施了股权激励计划，使得2013年营业收入增长率又猛增到21.68%，但好景不长，之后几年该指标总体呈现波动下降的趋势。由此我们可以看出，苏泊尔的股权激励方案在短期内激励效果显著，但从长期来看，其激励作用甚微，未能起到维持企业稳定发展的作用。

图1 苏泊尔营业收入增长率走势图

（2）偿债能力分析

从图2和图3可以看出，苏泊尔2006年实施第一期股权激励方案后，流动比率从2006年的1.39增长到2008年的3.8，这是因为2007年苏泊尔向SEB集团定向增发4000万股，流动资产大幅度增加所致，但2008年以后，其流动比率始终保持在2.3较稳定的水平。与流动比率的走势不同的是，2006年至2008年苏泊尔资产负债率呈现逐年下降的趋势，从46.03%下降到18.42%，2008年达到了历年的峰谷，但此后的走势较为稳定，基本维持在30%的水平[8]。总的来说，苏泊尔仅仅只有第一期的股权激励计划对企业的偿债能力起到了积极的作用，后三期方案只在维持公司稳定方面有一定影响，股权激励的实施效果不显著。

图2 苏泊尔流动比率走势图

图3 苏泊尔资产负债表走势图

（3）盈利能力分析

从图4和图5我们可以发现，苏泊尔的净资产收益率和基本每股收益的走势基本相同，除2006年至2008年波动较大外，其余年份都呈现平稳上涨的趋势。说明SEB外资企业掌握控制权后，苏泊尔的盈利能力发展势头较好，其“去家族化”后的股权激励计划效果显著。

图4 苏泊尔净资产收益率走势图

图5 苏泊尔基本每股收益走势图

（4）营运能力分析

由图6、图7我们可以看出，2006年苏泊尔“跨国联姻”后引入SEB集团第一次实施股权激励计划，其应收账款周转率在2006年至2007年涨幅明显，在2007年达到了顶峰，但随后就持续下降，2012年、2013年、2017年实施的三次股权激励方案也未使应收账款周转率情况好转。存货周转率的走势也大致相同，2006年至2008年逐渐上涨，但2008年以后存货周转率有所回落且始终走势平稳，没有明显的涨幅。因此，我们可以发现，苏泊尔四期股权激励计划未对其营运能力产生积极的影响，没有有效地激励高管加强对存货和应收账款的管理。

图6 苏泊尔应收账款周转率走势图

图7 苏泊尔存货周转率走势图

总的来说，四期股权激励方案对苏泊尔在财务绩效上的影响甚微，且仅仅只起到了短期的激励效果，长期激励机制的效果不够显著，股权激励的方案还有待进一步改进。

2.基于非财务指标的效果分析

（1）员工整体素质

从苏泊尔实施的四期股权激励中，我们可以看出，大专及以下的员工比例明显减少，由2006年的84%的占比下降到2017年的68.73%的占比，同时研究生及以上学历的人数也有所增加，说明苏泊尔实施的股权激励计划对于吸引高素质的人才起到了积极的推动作用，提高了企业的员工素质，激励效果较显著。

图8 2006年苏泊尔员工素质情况

图9 2012年苏泊尔员工素质情况

图10 2013年苏泊尔员工素质情况

图11 2017年苏泊尔员工素质情况

（2）创新能力

创新能力是企业综合实力的体现，也是企业长久发展的原生动力。本文将采用专利授予数来衡量苏泊尔实施股权激励后的创新能力。

从图12可以看出，2007年至2017年苏泊尔的专利授予数量呈现阶梯式上涨的形态，自2006年苏泊尔推出第一套股权激励方案后，其专利授予数量涨幅惊人，从2007年18个上升到2010年的197个，涨幅高达9.94倍，苏泊尔在行业内的创新领先地位开始逐渐凸显。之后推出的第二、第三、第四套方案也不断增加苏泊尔核心技术人员的激励数量，使其专利授予数量一直保持着稳定增长的势态。可以得出，苏泊尔四期股权激励方案与其创新战略的高效结合，有效提高了企业的创新能力，苏泊尔推出的以核心技术人才为激励对象的股权激励计划为创新能力的提升起到了积极的作用[9]。

图12 苏泊尔专利授予数统计

总的来说，苏泊尔的四期股权激励方案对于企业在创新能力和员工素质上的激励效果较好，不仅专利授予数量逐年上升，而且股权激励方案的实施吸引了不少优秀的高素质人才，对非财务绩效的激励效果显著。

五、苏泊尔股权激励方案的启示

1.苏泊尔股权激励的优点

（1）激励对象多元化

苏泊尔引入SEB集团后共推出了四期股权激励方案，激励范围不断扩大，激励对象逐渐多元化。第一期股权激励计划中，激励对象仅仅为21人，且大多数为企业高管，但之后三期股权激励方案其激励范围就逐年增长，到2017年激励对象已经增长到182人，同时激励对象也扩展到了核心技术人才。苏泊尔清楚的认识到行业之间的较量本就是技术创新间的竞争，而把握住核心技术人才就是取得技术创新的关键钥匙。我们可以发现，自苏泊尔激励对象多元化后，其创新能力就得到了质的的飞跃，专利授予数量持续增加，研发投入也由2006年的980万元上涨到2017年的1.6亿元，涨幅惊人。苏泊尔股权激励计划的成功之处就在于激励对象的多元化，它不仅提高了企业的创新能力，而且对于苏泊尔稳定行业地位起到了至关重要的作用。

（2）股权激励模式多样化

苏泊尔引入SEB集团后，其股权激励模式的范围延伸到限制性股票，激励模式的设置较为灵活。限制性股票是在激励对象达到一定数量后才能出售所持有的股票获利，可以很好的留住企业的核心人才。苏泊尔第一期股权激励计划选择了最常见的股票激励模式，但引入SEB集团后，频频出现高管离职的现象，为留住这部分人才，苏泊尔及时转变激励模式，选择了限制性股票，效果显著。苏泊尔根据不同股权激励模式的特点，结合自身实际情况和需求灵活选择股权激励模式，进一步推动了企业的长久发展。

2.苏泊尔股权激励的不足

（1）行权价格设置过低

苏泊尔后三期股权激励方案中，行权价格设置为0元和1元，虽然没有违背证监会的要求，但有故意输送利益的嫌疑，过低的行权价格往往意味着较高的福利，会使激励对象为了谋求利益而有意操控绩效数据，出现短视行为，影响企业的长久发展，也影响企业股权激励计划的实施效果。

（2）行权考核指标单一

苏泊尔实施的四期股权激励方案中，其行权考核指标缺少弹性，选用的行权指标有每股收益、加权平均净资产收益率、内销收入、内销营业利润，指标设置简单且单一，仅仅参考了经营业绩，未考虑企业营运能力和成长能力的相关指标。此外，行权考核指标设置太过于片面，只局限于财务指标，而非财务指标却未考虑进去，如此一来，既不能全面的评估企业的经营质量，也无法衡量激励对象的贡献程度，不利于企业的平稳发展。

（3）激励力度不够

通过分析苏泊尔四期股权激励方案的内容，我们可以发现，其股权激励的授予数量都较少，只占到了企业总股本数量的1%左右，第三期和第四期的授予数量占比甚至只有0.91%和0.52%，激励力度不够。再加上2006年SEB外资控股后，激励对象的重心逐渐由高管转变为核心技术人员，对高管的激励数量减少，第四期股权激励计划中高管被授予的比例低至0.06%，股权激励力度不够导致频频出现了高管离职的现象，不利于企业管理团队的稳定。

3.苏泊尔股权激励的优化策略

（1）合理确定行权价格

苏泊尔的“0元购股”和“1元购股”存在着严重的利益输送的嫌疑，激励对象为了谋求利益容易出现短视现象和机会主义行为，忽略企业的长期发展。因此，苏泊尔应该合理确定其行权价格，一方面，可以以类似上市公司的股价为基数，进行折价后的股价即确立为行权价格。另一方面，也可以根据证监会对于授予价格的最低要求进行设置，这样既保留吸引了核心技术人才，又可以排除外界对苏泊尔超低授予价格的质疑。

（2）建立全面的业绩考核体系

苏泊尔当前的行权考核指标设置过于单一，应建立全面的业绩考核体系。不仅要考虑成长能力和营运能力等财务指标，还要将创新能力、研发支出以及市场占有率等非财务指标纳入其中。股权激励的主要目的在于降低代理成本，吸引并留住核心技术人才，因此，苏泊尔应建立多维度的业绩考核体系以鼓励激励对象对提高公司的整体业绩做出贡献[10]。

（3）加强股权激励力度

股权激励力度的大小受多方面因素的影响，不仅取决于授予数量、行权价格等因素，还要综合考虑企业的资产规模、薪酬待遇和行业环境等条件。苏泊尔由SEB外资控股后，财务状况和现金流状况都较稳定，但高管离职的现象较频繁，因此，在此基础上，苏泊尔可以加强对企业高层管理人员的股权激励力度，留住企业的高管，使企业的管理层处于相对稳定的状态，从而加快企业的发展。

六、结语

股权激励是一把双刃剑，股权激励机制设置不合理，不仅激励效果甚微，而且会成为高管谋利的工具，相反，若机制完善，则会留住并吸引核心技术人才，推动企业的长久发展。因此，企业应结合自身实际情况合理设置股权激励计划，最大限度提升股权激励的成效，推动企业健康稳定发展，从而获取更大的利益。