员工建言上行影响领导者绩效：三路径机制研究

林淑婷

（暨南大学，广东 广州 510632）

一、引言

建言（voice）是员工以改善组织现状为目的发起的建设性的、变革导向的主动性行为[1]。一方面，随着信息技术的日新月异和市场环境的变幻莫测，领导者要在激烈的市场竞争中提高绩效，维持组织的生存发展，离不开员工的建议和意见。另一方面，员工能力素质日渐提升，更渴望参与组织决策以实现自身价值，组织结构扁平化也使更多的权力和资源流向员工，员工在组织中拥有更大的影响力[2]。建言作为领导者管理决策的重要资源基础，作为员工参与组织决策和展现权力、影响力的重要途径，可以对领导者的心理、行为及绩效结果施加着愈加深刻的影响。领导者是行动的发起者，是建言的主要对象，也是建言能否得到最终实现的关键决策者，探讨建言上行影响领导者绩效的路径很重要[3]。

虽然现有关于领导者和建言的关系研究丰富，但主要是基于自上而下的视角探讨领导者对员工建言的影响，较少从追随力的角度出发，探讨员工建言对领导者的上行影响力[2]。在为数不多的上行研究中，研究视角集中在领导者对建言内容的回应和对建言者的评价上[4]，忽略了建言影响领导者绩效的其他路径，未能形成全面清晰的框架，不利于我们对建言上行影响领导者绩效的过程进行全面的理解。

基于此，本文从领导者视角出发，系统地梳理并归纳建言影响领导者绩效的过程机制。具体而言，通过对建言性质和过往研究的回顾可知，建言对领导者而言是接收信息的通道，是和员工进行人际互动的过程，亦是日常工作中常接触的外界刺激。因此，建言会影响领导者对建言信息、建言者和自我的心理认知及行为反应，进而作用于领导者绩效。因此，本文从信息、人际和自我三个层面出发，探讨建言如何通过心理状态和行为选择影响领导者绩效，及其相应的理论基础，形成员工建言影响领导者绩效的三路径机制模型，提出未来研究方向。

二、建言影响领导者绩效的信息机制

从信息视角上看，建言是员工向领导者传递工作所需信息和领导者对建言信息进行加工处理的过程[5]。建言信息特征会影响领导者对信息的认知加工过程，决定其信息处理行为[6]。

1.理论依据

社会说服理论。说服理论的现有研究将领导者的认知加工过程分为中心路径和外围路径，抑或是系统式和启发式。具体而言，当建言信息能激发领导者较高的思考动机和认知能力时，领导者会选择中心路径和系统式加工，认真审查和思考建言；反之，则会选择边缘路径和启发式，投入最小认知努力处理建言。比如，具备证据和逻辑论证的建言能促使领导者选择中心路径和系统式加工处理建言，提高对建言的建设性感知，随后更可能采取积极的建言采纳和征询行为，促进领导者决策效率的提升[7]。

群体信息加工视角。群体信息加工描述了信息、想法和认知过程在群体成员间共享的程度，及其如何影响个人和群体层面的结果。基于此，我们可以将建言视为团队成员间的信息共享，其中高质量、高数量的建言信息分享可以促进领导者的学习行为，提高工作绩效；而低质量、高数量的建言会导致领导者信息超载，阻碍工作绩效的提高[8]。

2.心理感知

建言建设性。接收到建言后，领导者会分析建言信息的建设性。研究表明，以理性说服形式展现的建言信息能促使领导者选择中心路径加工建言，产生高建设性判断。比如，包含明确的解决方案，表明高重要性、低资源需求、低利益相关者参与度的建言信息，能提高领导者的建言建设性感知[5-8]。

兴趣、注意力和信息超载。领导者是员工建言的主要目标对象，在工作中面临着大量信息和需求。领导者的认知资源是有限的，无法对每个信息和需求都投入高度的关注和兴趣，而是有选择地将注意力集中在一些信息上。比如，来自不亲近、高地位、高可信度的员工建言信息更能吸引领导者的兴趣与注意力[9]，而高数量、低质量的建言信息可能会使领导者陷入信息超载的困境[8]。

3.行为选择

建言采纳、实施和拒绝。建言采纳指领导者对建言提供额外关注和资源的行为，领导者会基于建言信息引发的不同心理评价，做出采纳、实施或拒绝建言的决定[10]。现有研究表明，领导者倾向于采纳和实施高建设性的建言信息[6]。

建言征询。建言征询是领导者主动寻求意见的信息获取行为。领导者会对接收到的建言信息来源进行分析，随后向建言质量高的信息源征询建言，获取更多管理决策需要的信息[7]。

三、建言影响领导者绩效的人际机制

从人际互动视角上看，建言本质上是领导者与员工进行人际互动和沟通的过程，是双方传递信息、进行情感交流的方式[11]。在建言互动过程中，领导者会对建言者的动机、能力等特征进行归因和解释，形成整体评价和人际判断，随后采取相应的人际行为[12]。

1.理论依据

归因理论。归因理论认为，人们会对观察到的他人行为动机进行推断，进而预测和监控环境。在建言互动过程中，领导者会对建言者动机进行归因，建言者的态度、情绪、沟通方式等都会影响领导者的归因结果和人际行为。例如，当员工以愤世嫉俗的态度提出反对意见时，领导者会将该建言者的动机归因于人身攻击而实施社会破坏[12]。

社会判断理论。社会判断理论认为，领导者对建言者所采取的行为取决于个体对其温暖（如友好，善良）和能力（如智力，技能）两个维度的判断。因此，当建言者以礼貌、尊重的方式表达建议时，领导者会将其意图判断为善意的，更可能采纳建言；当建言者拥有相关经验、技能时，领导者对其能力评价更高，更可能认可其建议[13]。

社会交换理论。社会交换理论的核心观点之一是利益互惠行为，即人们倾向于回报他人的帮助和支持。建言是员工自发的促进组织改进的公民行为，当领导者感知建言能提高绩效时，他们会通过积极的绩效评价，甚至是提供更多的资源和情感支持来回报建言者，这会增进领导者与员工间的良好工作关系[14-15]。

2.心理感知

动机归因。在建言的人际互动过程中，领导者会基于建言者的建言方式、特征等对其动机进行归因。在建言方式上，领导者会将促进型建言归因于建设性、亲社会动机，将逢迎的建言归因于印象管理动机，将支持型建言归因于组织关切动机[14-16]。在建言者特征上，领导者会将权力动机低的建言者的动机归因于亲社会，反之归因于自利。

忠诚和能力。领导者在与员工进行建言互动的过程中，还会对员工的忠诚和能力产生心理判断。研究表明，员工建言水平越高，领导者对其能力感知越强。关注改进和支持的促进型建言、支持型建言会增强领导者对建言者的忠诚感知，挑战型建言则相反[10]。

信任和喜欢。建言的人际互动过程会改变领导者对建言者的信任和喜欢程度，如支持型、建设型建言会提高领导者对建言者的信任程度，防御型、破坏型建言则相反[16]。而相比抑制型建言，领导者更喜欢提出促进型建言、提供解决方案的建言者。

综合评价。在建言互动过程中，领导者会基于对建言者的人际判断，对其形成综合评价。比如，领导者会对判断为忠诚、喜欢和归因为积极动机的建言者做出更高的绩效评价[10]。

3.行为选择

发展性反馈。发展性反馈是指领导者为员工提供有价值的信息，帮助其学习、发展和提高。现有研究表明，领导者会对感知到信任的建言者展现出更多的发展性反馈行为。

社会支持和社会破坏。领导者会对判断为人身攻击动机的建言者实施社会破坏行为，比如贬低想法；而对判断为亲社会动机的建言者，领导者会展现出更多的社会支持行为，比如给予赞扬和鼓励，提供发展和加强新技能的机会[12]。

四、建言影响领导者绩效的自我机制

从外界刺激视角上看，由刺激-机体-反应理论可知，建言作为领导者在日常工作中经常面临的情境因素，会对领导者形成外界刺激。领导者进一步将建言刺激内化，产生自我认知、情绪、意志上的变化，随后做出短期行为的调整，甚至是长期领导行为风格的变化[4]。

1.理论依据

权力相关理论。在自我层面上，权力是建言研究的常见理论视角，李方君和陈晨（2020）对建言影响领导的权力机制进行了较全面的归纳和探讨，相关理论包括权力控制模型、情境聚焦理论等。具体而言，当建言激发领导者的权力感时，领导者会倾向于采取与自我目标一致的行为。一方面，领导者可能会展现出更多的政治行为和更高的决断性；另一方面，领导者也可能体验到权力威胁，激发防御行为。

认知评价理论。认知评价理论指出，个体会基于幸福感对所遇到的外界刺激进行分类，那些阻碍个人成就、目标实现的刺激会被评估为阻断性压力源，而那些被视为学习、成长和成就机会的刺激则被评估为挑战性压力源。据此，建言作为领导者在日常工作中经常接触的外界刺激，关注改进以使组织获益的促进型建言能让领导者体会到尊重、帮助和支持，促进学习和成长；而关注危害和问题的抑制型建言会让领导者在负面反馈中意识到自身不足，引发消极情绪和对失败的防御。因此，领导者会将促进型建言评价为挑战性压力源，缓解情绪耗竭并提高工作绩效；将抑制型评估为阻断性压力源，加剧情绪耗竭并降低工作绩效[3]。

调节焦点理论。调节焦点理论表明，个体在追求目标的过程中会受到促进焦点和防御焦点两种不同动机系统的调节，两者在目标、策略上存在显著差异，导致个体心理状态和行为的不同。促进焦点的目标是接近期望状态，关注希望，倾向于采取趋近策略；防御焦点的目标是远离不期望状态，关注职责和义务，倾向于采取规避策略。与两种动机系统相对应，促进型建言关注团队成就和进步，会促使领导者形成促进焦点而成为远见型领导；抑制型建言关注团队的问题和危险，会导致领导者形成防御焦点而成为定规型领导。

面子管理理论。面子管理理论认为，面子即个体极力主张且他人认可的积极社会价值，个体期望通过创造、支持或挑战某一特定形象的沟通方式来维护自己的面子。因此，相较于私下建言，公开建言会挑战领导者试图创造和维持的高胜任力、无过失的领导形象，导致领导者做出防御行为。

追随力理论。追随力理论指出，追随者是领导力的塑造者，追随者及其行为是强大的外界情境力量，会对领导者产生刺激，影响领导者的心理感知和行为[2]。追随者可以发起积极主动的追随行为，如建言，参与领导过程并和领导者达成合作关系。这能让领导者体验到更积极的结果，产生激励感和支持感，强化对工作价值和自我价值的肯定，促进绩效的提升。

2.心理感知

威胁感、压力感和情绪耗竭。建言具备不确定性、挑战性的特征，会引发领导者的心理威胁和自我防御。具体而言，挑战型建言会诱发领导者的威胁感，支持型建言则不会[10]。除此之外，建言也会使领导者产生压力感知，如关注改进的促进型建言会诱发领导者的挑战性压力，而关注问题的抑制型建言会诱发领导者的阻断性压力，加剧情绪耗竭[3]。

支持感、激励感和消极情绪。建言作为员工的积极追随行为，能使领导者体会到员工的认可和关心，随之产生支持感和激励感。而当建言包含对领导者的负面反馈时，可能会引发领导者的紧张、焦虑等消极情绪 。

动机状态。建言作为一种外界刺激，会影响领导者动机系统的形成。比如，促进型建言会使领导者形成促进焦点，抑制型建言则会使领导者形成防御焦点。建言还可以提供资源和支持，帮助领导者提高工作效率和自我价值认知，增强心理赋能[4]。

3.行为选择

短期行为。建言在自我层面上引发的领导者认知、情绪、意志的变化，可以激发领导者的短期行为。比如，建言可以增强领导者的支持感和激励感，促进其增加工作投入；建言还可能激发领导者的无助感和超负荷感，导致其减少工作投入[3]。

领导行为风格。建言是领导者常触及的外界刺激，在自我层面会塑造领导者的风格和行为[2]。如Li等（2017）研究发现，促进型建言会使领导者形成促进焦点而成为远见型领导，抑制型建言则会使领导者形成防御焦点而成为定规型领导；王尧等（2019）研究发现，建言能增强领导者的心理赋能，使领导者更具感召力和冒险精神，展现出魅力型领导风格[4]。

五、员工建言对领导者绩效的影响

员工建言在信息、人际、自我三个层面上对领导者产生的心理和行为影响，最终会作用于领导者的绩效结果。领导者绩效可以分为任务绩效和周边绩效两个维度，任务绩效是与特定工作相关的角色内绩效，包括领导者可衡量的工作产出、决策效率等；周边绩效是间接作用于组织技术核心的角色外绩效，如人际促进、工作奉献。

在信息层面，建言可以通过影响领导者对建言信息的价值判断、兴趣和注意力、信息超载等心理状态，作用于领导者的信息处理行为。积极的信息处理行为包括对建言信息的采纳、实施和征询，这有助于领导者及时发现问题、捕捉市场动态，提高决策效率，促进任务绩效的提升。反之，消极的信息处理行为即拒绝建言。当建言对团队绩效达成至关重要时，领导者的建言拒绝行为会制约其任务绩效的提高。

在人际层面，建言可以通过影响领导者对建言者的动机归因、忠诚和能力感知、信任和喜欢等心理状态，进一步影响其人际行为。积极的人际行为包括给予员工社会支持和发展性反馈，消极的人际行为包括对员工施加社会破坏。当领导者选择积极的人际行为，经常鼓励和赞扬员工，为员工提供有价值的信息和发展机会时，可以增强领导-成员交换关系，促进周边绩效的提升。而当领导者选择对员工施加社会破坏，如经常贬低员工的想法，则会恶化人际关系，不利于周边绩效的提升。

在自我层面，建言作为领导者经常接触的外界刺激，可以诱发其认知、情绪、意志上的变化，进而改变领导行为和风格。就短期行为而言，建言在自我层面上给领导者带来的支持感、激励感、挑战性压力可以促使领导者增加工作投入和奉献行为，提高周边绩效。而建言诱发的威胁感、阻断性压力和情绪耗竭则会降低领导者的工作投入和绩效[3]。在长期行为风格上，建言能增强领导者的心理赋能，促使其展现出魅力型领导风格[4]；促进型建言能使领导者形成促进焦点而成为远见型领导，抑制型建言则使领导者形成防御焦点而成为定规型领导。不同团队情境中，领导风格对绩效的影响是不一致的。在探索式团队中，魅力型领导能激发员工的创造力和热情，激励员工进行创新；而在利用式团队中，定规型领导能为员工指明具体方向并提供更多细节，帮助员工更快达成组织目标，促进任务绩效的提高。

六、总结与展望

基于建言的性质和现有研究，本文从信息、人际互动和领导者自我三个层面出发，探讨了建言作为信息传递过程、人际互动过程和外界刺激过程对领导者绩效产生影响的不同机制，如图1所示。在信息传递过程中，领导者会对建言信息进行认知加工后选择采纳、拒绝、实施和征询的信息处理行为，进而影响任务绩效；在人际互动过程中，领导者会对建言者做出人际判断，随后选择社会支持、社会破坏等人际行为，影响周边绩效；在外界刺激过程中，建言作为外界刺激会诱发领导者在自我认知、情绪和意志上产生变化，继而做出短期的领导行为或改变长期的领导行为风格，对任务绩效和周边绩效产生影响。基于上述模型，本文呼吁未来研究可在以下几个方面进行深入探讨。

图1 建言上行影响领导者绩效的三路径机制模型

第一，探讨建言对领导者周边绩效的影响。现有关于建言影响领导者绩效的研究集中于探讨建言对领导者任务绩效的影响，很少关注建言对领导者的人际促进、工作奉献等周边绩效的影响。然而，建立良好的人际关系、保持高工作奉献等周边绩效表现是领导力的重要体现，对于组织发展至关重要，进一步探讨建言对领导者周边绩效的影响具有重要意义。

第二，拓展自我层面研究，丰富影响领导者绩效的行为机制。在现有建言影响领导者绩效的研究中，行为机制集中在领导者对建言的信息处理行为和对建言者的人际行为上，这是因为大多数研究是从信息层面和人际层面展开探讨，较少关注自我层面的影响机制。但是，通过上述三路径机制的分析可知，建言在自我层面可以产生多样化的影响。因此，未来有必要进一步挖掘建言在自我层面上对领导者的影响，丰富行为机制的探讨。

第三，拓宽理论视角的选择。通过归纳总结发现，现有关于建言影响领导者绩效的研究中，理论视角的选择还比较局限，在信息层面主要使用说服理论进行解释，在人际层面主要使用归因理论进行分析，在领导者自我层面的研究较少且理论选择零散，少量文献从认知、资源、权力的视角进行解读，但理论选择有限。因此，寻找更多合适的理论机制诠释建言对领导者绩效的影响是具有潜力的研究方向。