关于企业集团财务共享服务研究的文献综述

摘要：本文从财务共享服务中心在国内外的应用现状、共享服务中心与业财融合的关系、财务共享服务的价值入手，对现有财务共享服务相关研究进行了回顾，对主要研究成果进行了文献述评，最后总结了目前研究所存在的不足，并提出值得深入研究的可能方向。

关键词：财务共享服务;业财融合;管理会计价值

一、引言

随着经济全球化进程进一步深入，越来越多企业以国际化为发展导向，想要在全球化中分得一杯羹，这也使得跨国企业数量倍增，企业规模越来越庞大，分支机构越来越多。然而从现实来看，大型企业集团在做大做强、走出去的过程中，“大企业病”现象十分严重。财务管理是企业集团管理的核心，企业集团的财务管理效率低、成本高，财务信息质量差等问题成为了“大企业病”的重病区，财务成本居高不下，却难以带来更多价值;财务与业务相互分离，导致财务与业务的沟通不畅，影响业务处理效率的提升。财务共享服务中心的出现，很好的解决了这个问题，它基于规模经济的理论，发挥集中处理的优势，实现财务流程的优化和财务功能的集中，财务效率与运行效率得到明显提升，企业快速支持经营需求能力大幅提高。

为了深化对财务共享服务的认识，本文回顾了现有文献，并对财务共享服务的主要研究成果进行评述，据此提出了几个未来可能的研究方向，为进一步探索财务共享服务的理论与实践提供借鉴

二、财务共享服务国内外运用现状

20世纪80年代，美国福特、通用等大型制造类的企业集团率先提出共享服务，经过30多年的发展，已经被广泛应用于世界五百强的跨国企业运营管理之中。上世纪末，共享服务理念传入国内。中兴集团作为第一个吃螃蟹的人，在国内最先搭建起财务共享服务平台，对企业原有财务管理模式进行改革，随后又有了平安集团、华为、海尔、万科、中国电信等一大批企业集团进行了摸索尝试，但对于中国大多数的企业和企业集团来说，财务共享服务还是一件新鲜事。

根据《2017中国共享服务领域调研报告》，规模百亿以上的企业，有更强的动力建立共享服务中心：年收入100亿人民币以上的受访企业中，76.0%的企业建立了共享服务中心;而在年收入100亿人民币以下的受访企业中，这一比例下降到了38.1%。这也说明，只有当企业规模达到一定程度时，共享服务模式才会产生更大的经济性。国内学者总结了已经建设财务共享中心的企业案例，指出适合财务共享建立的企业往往具有以下特点：1.有一定的规模、分支机构多;2.对于风险管理的要求高（张庆龙，2015）;3.会计核算制度一致的单一化经营企业（段培阳，2009）。

考虑到国内企业集团的背景和传统，我国财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，其目的不仅在于追求效率与规模经济、成本节约，更主要的是希望藉此加强财务管控，以协助其完成战略扩张或转型（张育强，2011）。

三、财务共享服务与业财融合的关系

业财融合建立在标准化的财务流程体系上，因此财务共享服务中心常被认为是业财融合的起点。共享中心实现了财务工作集中化处理，将财务人员从繁琐的会计核算中解放出来，转移从事一些业务型财务工作，让财务人员渗透到业务中去，使财务组织、管理政策、流程优化更加紧密地与业务融合（张庆龙，2018）。共享中心收集了第一手业务数据与财务数据，为进一步的财务分析提供了强大的数据基础，给业务过程提供了数据参考基础，从而实现对经营管理的决策支持（吴锐，2018），同时也加强了对业务的监管，并逐步通过会计的流程化标准化带动业务的流程化标准化。业财融合也能助力企业财务管理的深化改革，实现财务精细化管理（郭永清，2018），促进财务共享平台升级，强化财务职能作用。推进业财融合甚至是业财税一体化，充分发挥管理会计的价值，成为了构建共享中心的主要目标。张庆龙（2018）认为，共享中心与业财融合二者相互作用、相辅相成，形成良性循环，从而共同推动企业财务的转型升级和长远发展。在共享模式下，财务人员不仅仅停留在简单的账务处理，而是站在管理会计的角度深入產品研发等流程，借力于财务业务平台的信息化建设，通过财务数据和业务数据的反馈分析，从而能够基于整个价值链流程为公司发展提质增效（朱亮，2018）。

四、财务共享服务的价值

财务共享服务深入生产经营活动，可将其看做是一个管理会计的数据决策平台，与预算管理系统、业务处理系统和绩效评价系统等多个系统有机融合，利用其庞大的数据库为进一步的财务分析做支撑，使企业能够站在管理会计的角度上，运用财务手段实现对内部资源的统筹规划，消除不增值的业务环节，决策制定过程也更加科学，进一步强化了财务职能的作用。

对比中兴集团构建财务共享平台前后的财务流程与数据发现，财务工作变得更加规范，财务流程处理成本降低了30%～50%，集团内部执行力也得到大幅提高，但共享服务的价值远不仅于此，企业实施财务共享服务潜在的获益还在逐步显现。对于财务共享服务中心的理解不能局限在只是简单地提高账务处理效率，从更深的层面看，共享中心通过有效降低财会人员在核算作业层面的工作比例，释放财务劳动力来从事更具价值的与企业战略层面接轨的增值工作，促进财务与企业经营生产活动有机融合，最大程度发挥财务数据的价值。在充分发挥其作用的前提下，对企业有着更深远的战略意义。林倪滨（2009）指出，我国企业集团在实施财务共享服务时，需要的不仅仅是流程简化和标准的集中服务职能，最为主要的是应该是集中财务控制和服务的综合职能。

五、结论

当前信息技术高速发展的背景下，企业需快速实现财务转型以迎接更多机遇与挑战。财务共享服务作为企业财务管理创新模式，能够为企业实现财务集中控制、降本增效，并凭借其强大的数据处理能力，以财务数据赋能企业生产经营决策，提升管理会计价值，提升核心竞争力。

目前国内外关于财务共享服务的研究已形成了较为系统的体系，学者们倾向于对比实施共享服务后企业整体效率的变化来衡量财务共享服务的效益与价值，并对财务共享服务的价值、在业财融合中的重要地位给予了充分肯定。作为一种全新的财务管理方式，财务共享服务中心在我国应用仍处在摸索前进状态，但随着财务共享服务理论研究体系愈发成熟，企业集团在理论指导下能够更科学地运用财务共享服务提升企业价值。

参考文献

[1]李闻一，刘姣，卢文.财务共享服务中心建设的回顾、趋势与建议[J].会计之友，2020（09）：14-20.

[2]张庆龙.财务共享服务数字化转型的动因与技术影响[J].财会月刊，2020（15）：12-16.

[3]成畅.企业集团财务共享服务创新研究——基于海尔集团的管理实践[J].会计之友，2019（03）：90-94.

[4]朱亮.基于财务共享平台的企业业财融合模式研究——以W保险公司为例[J].财会通讯，2018（35）：79-82.

[5]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-66+97.

作者简介：唐佳晖（1998—）女，湖南衡阳人，硕士研究生，长沙理工大学经济与管理学院。研究方向：财务会计。