集团企业实施财务集中管理的利弊分析

2021-01-02王秀淼

企业改革与管理 2021年7期

王秀淼

（河北省国富农业投资集团有限公司，河北石家庄 050020）

财务集中管理指的是通过现代网络技术的运用，将财务数据信息共享体制构建起来，集团总部集中管理和整合内部财务资源，这样不仅企业运营效率可以得到提高，财务决策风险也可以得到防范。但在集中财务管理运行中，也暴露出一定的不足，威胁到集团企业的健康发展。因此，集团企业需对财务集中管理的优势和弊端充分明确，及时制定完善的优化方案。

一、集团企业实施财务集中管理的优势

1.资金运作得到规范

集团企业具有较大的经营规模和十分复杂的内部管理链。在传统分散管理模式下，集团成员公司的存款资金分别放置于数个银行账户中，部分子公司产生资金需求后，需实施贷款活动，这样将会显著降低集团资金的使用率，难以高效监管和控制资金流动情况，威胁到集团企业的健康发展。通过财务集中管理模式的构建，能够统筹规范资金管理活动，有效集聚各个子公司的资金。当某一个子公司产生资金需求后，集团企业可以快速下拨资金，这样不仅资金使用效率得到提高，还可充分满足各个子公司的资金需求，促使资金规模效应得到发挥。

2.财务管理成本得到降低

过去集团企业的各个子公司都需要对财务、会计、出纳等岗位分别设置，不仅财务管理效率低下，还会产生大量的财务管理成本。而财务集中管理实施中，集团企业全面整合各个子公司、经营单元的财务管理活动，财务人员得到精简，岗位数量得到减少，这样集团企业财务管理方面的成本投入能够有效降低，同时，财务管理效率也可得到提升。

3.价值最大化目标得以实现

在传统分散管理模式下，集团总部的管控作用遭到弱化，子公司在追逐局部利益的过程中，可能会损害到集团企业的整体利益，不仅影响到集团企业整体发展目标的实现，还会降低集团内部凝聚力。而在财务集中管理过程中，集团企业结合总体发展战略，全面规范、约束财务管理活动的实施，向集团企业核心竞争力提升领域内集中运用内部各项财务资源，这样可以更加高效地实现集团企业战略目标，最大程度上扩大企业的价值。

4.财务核算质量得到提升

在分散管理模式下，集团子公司具有差异化的核算标准，影响到业绩考核工作的顺利实施。同时，子公司财务人员的素质能力具有较大差异，财务核算质量参差不齐，难以充分保障财务会计信息的准确性和真实性。而通过财务集中管理模式的构建，集团总部对财务核算进行统一，财务报告的编制格式、方法等得到规范，会计核算准确性得到提升，收入利润虚报、会计事实造价等不良现象的发生率显著降低。

二、集团企业实施财务集中管理的劣势

1.审批流程冗长

集团总部集中管控子公司的财务事项后，存在着较为复杂的审批流程和程序。部分子公司在经营发展过程中，自主性遭到丢失，需向集团总部汇报、请示大大小小的事项，办事效率显著降低，集团总部的管理负担也大幅度提升[1]。

2.资金周转与结算受到影响

财务集中管理将资金作为主要管控对象，各子公司只有较少的账务资金，再加上审批流程冗杂因素的影响，难以按时结算部分款项，这样公司的信誉和形象将会受到影响，阻碍到子公司经营活动的顺利实施，导致子公司的积极性大打折扣。同时，由于集团总部集中管理子公司的资金，子公司账户资金只能够维持数天的正常运营。若产生大额资金需求，需将申请报告提交给集团总部，只有集团总部向子公司账户划拨资金。这样子公司难以对自有账户资金存量有效控制，容易因外界环境因素而带来经营风险。如某一阶段内原材料价格出现上涨现象，如果子公司于规定时间内不能够向供应商账户划拨资金，材料成本将会显著提高。

3.预算与实际不符

一些集团企业所制定的预算目标，并不符合子公司的实际情况，导致预算目标的作用得不到有效发挥。比如，集团总部将利润目标确定下来后，向子公司强行分配利润目标。不同子公司具有差异化的发展状况，面临着不同的市场环境，导致一些子公司的利润目标难以顺利完成，显著影响到子公司的积极性，预算的价值与意义也将会丢失[2]。

4.结算手续滞后

财务集中管理模式下，集团总部会在很大程度上影响到子公司日常业务的开展。比如，固定资产购置之前，需将年度购买计划上报给集团总部。通过审批后，履行公开招标程序，上报招标实施细节，确认过后方可实施购买程序。完成购买环节后，集团总部需进行验收和报批，方可以入账。由于集团总部的事务繁杂，子公司固定资产经过较长时间的使用后，可能还缺乏完善的验收入账手续。

三、集团企业实施财务集中管理的对策

1.明确总部与子公司的权责

在财务集中管理模式构建过程中，首先，集团企业需加大宣传教育力度，引导子公司、职能部门等能够对财务集中管理的优势充分认识，给予足够的配合与支持。其次，要大力融合信息系统与业务系统，提高总部与子公司之间的信息沟通效率，避免因沟通问题而导致各类问题的出现。同时，要定期总结信息沟通机制的运行成效，查找、反思信息交流中出现的问题，及时制定针对性的方案，向各个子公司下发，督促子公司与职能部门进行改进和完善。通过信息传递机制的优化，能够动态、全面地监控子公司的业务运营情况。最后，要合理划分集团总部与子公司的权责，将子公司独立核算职能、独立账户等保留下来，促使其生产经营活动的独立实施需求得到满足。要协调、科学处理集中管理与分散经营之间的关系，合理确定集团总部的管理权限，避免子公司的生产经营活动受到影响。此外，要协调处理监督与服务之间的关系，在全面监控子公司生产经营过程的基础上，切实服务于子公司的健康发展。面对子公司的生产经营需求，需将特事特办原则贯彻下去。在制定部分预测难度较大的指标时，需将弹性空间预留出来，这样可结合子公司的实际状况，及时进行调整和优化[3]。

2.完善全面预算管理体系

集团公司需深入调研、掌握、预测子公司的发展情况，将预算指标体系完善构建起来，且对覆盖所有子公司的经营预算目标合理制定。年度预算指标需与子公司的实际状况相符合，且进行适当调整，以便充分调动子公司的积极性。在对子公司的考核过程中，则需将激励作为主要考核原则。若受外部不可控因素而导致预算超额现象发生，集团总部需对预算目标及时调整，尽量符合实际情况，这样预算的价值和意义方可以得到发挥。

3.完善内部控制制度

集团企业的良性、稳定运行会受内部控制的直接影响。若缺乏完善的内部控制体系，财务集中管理可能会形式化严重，为促使控制指标得到完成，子公司制作一些虚假的资料，集团总部职能部门不能够严格审查控制指标的真实情况。也可能由于集权化趋势明显，子公司的负责人责任意识缺乏，向集团公司汇报大大小小的事项，导致集团总部的工作量显著增大。针对这种情况，需通过内部控制制度的完善构建，对责任部门、岗位的工作范围明确界定，促使各项经营活动得到有序开展。比如，针对资金使用管理，可将此类管理制度制定出来，对资金使用、审批等流程、权限等进行规范。针对固定资产管理，可将固定资产管理制度完善构建起来，促使资产管理过程得到规范[4]。

4.加强财务人员队伍建设

在财务集中管理全面推行之后，将会显著减少会计核算方面的工作量，财务工作内容发生重大变化，财务分析将会成为财务人员工作的重点。因此，为促进财务人员的职能转换，企业需做好培训工作，综合运用集中培训、线上培训等手段，帮助财务人员对财会政策、前沿知识、专业技能等深入学习，促使财务人员的综合素质与能力得到提高，适应工作内容的变化趋势。同时，要结合财务岗位的工作目标，构建科学的考核体系，考核结果直接影响到财务人员的薪资待遇水平，以此调动财务人员的主动性、积极性，主动转变角色定位，增强学习意识和创新意识。