目标成本法在房地产开发项目成本管理中的应用

高 峰

（晋中市通宇房地产开发集团有限公司，山西 晋中 030600）

一、目标成本法的定义

所谓的目标成本法，指的是在产品开发设计的过程中以实现利润为目的而进行的成本管控。目标成本法施行的目的是获取更大利润。目标成本法归根结底来说是以市场作为导向的，是一个企业成本管理有效性的基础部分，能够提高企业的竞争力，体现了成本确定市场的重要意义。

二、目标成本法与房地产开发项目的关系

在进行一个房地产项目开发的时候，当设计阶段完成，原材料的采集、设备的选用都已配置完毕，项目开发的80%成本都成为约束性成本，可以说成本控制的重要阶段应该在设计阶段，而不是设计完成后的建设阶段。而目标成本法则是针对产品设计阶段而进行的成本控制，更加适用于那些品类多、产量相对较低的组织形式，这也正是房地产项目的特点。

三、目标成本管控的流程

总体来看，在房地产企业中的目标成本管控主要分为制定、优化、分解、审批、下达、核算、反馈、分析以及考核等部分，其中审批和下达、核算与反馈、分析与考核可以综合成一个流程。下面本文对其中比较重要的环节进行细致分析。

1.制定

首先，由销售人员对产品市场进行考察和调研，结合自身企业产品的特点，对产品价格进行预测，然后结合项目资料计算出项目的目标收入。其次，财务人员结合销售、投资报酬、现金流等因素对目标利润进行确定。最后，根据前面计算出的目标收入和目标成本计算出整个项目的目标成本。要注意的是，目标成本不可能一次性就计算准确，需要反复测算，才能制定出合理又可行的目标成本。

2.优化

在规划设计阶段，又可以具体细分为概念设计、方案设计、初步设计和施工图纸设计四个阶段，后三个阶段都需要具体的技术经济指标，每个阶段都会关系到项目运行的成本高低。所以，在各个阶段完成后，都需要对项目的开发成本做进一步优化。但是要注意的是，除了项目参数的重大改变外，优化后的成本应比优化前更低。

3.分解

具体来说，目标成本的分解可以分为纵向分解和横向分解两个部分。纵向分解指的是根据项目的过程，按照科目将成本进行逐级的分解，例如：分解为土地成本、前期费用、基建费用、配套费用、建安费用以及间接费用等。横向分解指的是以纵向分解为基础，按照各个职能部门管理内容的不同，将纵向分解后的各个项目落实到责任主体，其实也可以算是责任分解的一个过程。比如，将某种材料的成本划分到采购部的职权范围，就可以算是横向分解。

4.审批和下达

目标成本分解完成后，还需要通过审批来确定目标成本分解的合理性，分解的步骤是自上而下，但是审批的流程是自下而上。比如，二级分解的结果必须通过一级分解的审批通过。所有流程通过审批后，由公司以行政命令的方式，将内容下发至各个责任部门，明确各部门的职责。

5.核算和反馈

目标成本的核算主要指的是对各个部门的实际成本发生情况进行计算，方便进一步进行成本控制、对目标成本管理进行考评等。在核算的时候，主要注意两个方面：一方面，在进行目标成本核算时，采用的科目和层级应该和纵向分解时所采用的科目和层级一致，这样才能对比出差异；另一方面，每一部分的花销都要及时录入各个科目中，这样在成本核算的时候，才能将真实的信息反馈到各个责任部门。而反馈指的就是将真实信息反馈给各个责任主体的过程，其目的是让各个部门明白已经发生的和没有发生的成本，这样方便各个部门对计划做出具体调整，将实际成本控制在规划的成本之内。

6.分析和考核

分析的目的是更好地找出造成差异的原因所在，从而制定出更加合理的成本控制手段，为企业后续的项目提供依据，同时为各个部门的奖惩提供依据。对成本的分析应该是贯穿于项目的整个过程，是调整成本控制的有力手段。具体来说，可以分为比较分析和差异分析两种方式。考核指的是根据成本分析的结果，结合项目中的实际情况对各个部门进行评价和奖惩的过程，其目的是更好地调动员工的积极性，起到激励的作用。

四、目标成本管理实践中存在的问题及对策

1.目标成本制定不合理

目标成本制定不准确会对目标成本管理起到误导的作用，也会使得相关的工作人员陷入错误的判断之中。比如，在进行差异化分析的时候，如果原本目标成本设计的太高，那么相关人员就会认为每个责任部门完成得都很好，但是实际上并不是这样，这样就不能分析出真正的问题，实际完成好的部分受到打击，而实际完成不好的部门则逃之夭夭。究其原因，主要是目标收入的预测不准确、目标利润的制定不准确或者用于参考的数据不合理等原因所致。

针对上述问题，可以从以下几个方面进行着手。首先，要加强销售人员对于市场分析的准确性，特别是要收集同类型的项目资料进行分析，然后结合自身建筑的特点和实际制定出合理的目标收入。其次，要充分考虑企业自身以及销售对象的利益，在满足销售的情况下，确立出最为合适的利润比。最后，要对成本核算工作进行规范，做到核算的一贯性，这样在后续需要使用时，就可以采用到更加真实准确的历史数据。

2.动态管理能力不足

目标管理的先进之处就在于其是一个动态管理的过程，而传统的成本管理更倾向于事后管理。但是就目前实际来看，目标成本管理的优势并没有得到完全发挥。比如，在目标成本管理的过程中，定期和不定期的分析工作都相对薄弱，当工作出现偏差时，无法及时地加以解决。分析其原因，主要是因为传统成本管理观念根深蒂固，各管理层级对目标成本管理重要性的认识不足，没有建立起规范的程序和标准流程，专业素养存在缺陷。

针对上述问题，可以从以下几方面着手解决。首先，企业要加强各管理层级对于目标成本管理相关知识的培训和提高，从思想上将其重视起来，明白其在企业项目管理过程中的重要意义。其次，成本管理人员要制定好目标成本管理的标准流程，例如：用周会和月会的形式定期对实际成本和计划成本进行实时的分析和比较。最后，加强信息化方面的建设，用信息化的手段及时、准确地对成本进行归集，并且设立相关的预警系统，在发现问题时，及时地予以解决，有效对成本进行控制。

3.对重点工作不够重视

对重点工作的忽视是成本管理工作的又一重要问题，究其原因，主要是相关人员对建设项目目标成本的认识严重不足，什么都想要重视，结果反而是一个都没重视。要想在目标成本管理的过程中分清主次，一是要让员工充分学习项目成本的标准流程，弄清主要矛盾；二是在设计阶段，要多进行几次目标的修改和优化，每次优化都要达到预设的目的。

4.系统性不足

成本分析应该被看作是一个系统性很强的整体，必须要明白整个项目控制中每一个具体部分应该要达到什么样的目的。就目前来看，在目标成本管理的过程中，系统性严重不足，造成这种现象的原因，主要是因为在进行分析工作之前没有先确定好框架，这样就造成了随意度非常高，不能结合企业的具体实际，构造一个完整的分析系统，只有必要的时候或者在领导催促的情况下，才被动地进行分析。解决办法是要制定完整的分析体系，在项目建设之初就开始进行需求调研，然后结合具体的工作内容、工作方法将框架确定下来。

5.考核方式不合理

考核的目的是对各个部门的执行情况进行区分，以便接下来进行奖励或者惩罚，是调动员工积极性的重要手段，但是同时考核工作难度也比较大，尤其是在成本标准不准确的前提下，根据差异来考核就显得非常不科学。比如，某材料采购价格上涨，使得采购部门的实际成本超过了预期成本，这个时候说采购部门工作不达标明显是不合理的。考核方式不合理的原因主要有目标成本本身的不合理、考核方法存在问题以及过程不公正等因素。

要想做到考核公正，需要从以下几方面着手：首先，要制定合理的目标成本，使得考核能够合理进行；其次，具体问题具体分析，不能死搬硬套，根据项目的实际变量对项目进行客观的评价和分析，重点分析不可控因素带来的影响；再次，要保证考核系统的公平和公正，杜绝人为造假的可能性，一经发现，必定严惩；最后，企业要以制度的形式将考核确定下来，让所有人重视起来。

五、总结

随着我国经济的不断快速发展，城市化水平也会逐步提升。房地产项目作为社会经济的重要组成部分，在国民经济中占据着重要的地位，而其发展水平如何，也会直接关系到国民生活水平。通过本文，希望房地产企业相关人士能够加深对目标成本管理重要性的认识，有针对性地提高自己的技能水平，有效地在建设项目的施工过程中实施目标成本管理，为企业的发展贡献自己的一份力量。