全面预算管理在企业集团中的应用探究

2021-01-02潘春香

企业改革与管理 2021年7期

潘春香

（思源电气股份有限公司，上海 201108）

随着企业的不断成长与扩大，企业开始组建企业集团，各项经营管理活动也越发复杂。为了适应内外部经营环境的变化，实现战略目标，越来越多的企业集团建立起全面预算管理体系。全面预算管理可以协调企业的战略规划、年度业务计划，整合集团目标与业务单元目标，通过预算的编制、分析、控制与考核，为集团战略“落地”、经营管理目标实现提供保证。

一、全面预算管理在企业集团中的作用

1.有助于下达战略规划和业务计划

企业中与预算相关的主要活动有：战略规划、业务计划、预算编制、预算跟踪分析报告、绩效考核和目标预测等。由上述与预算相关的活动可见，企业全面预算管理是在战略目标的蓝图下，整合子公司与各责任单位的业务，合理配置集团资源。首先是分解战略目标，形成战略规划；其次是分解为业务计划；最后是细化、量化计划，形成预算，即数字化的计划。集团公司将预算层层分解为各预算执行单位的具体工作目标和行动计划，从而使企业上下合力，共同实现企业的战略目标及年度经营计划。

2.有助于加强集团内的沟通与协调

全面预算管理与企业经营管理活动密切相关，“全员参与”的要求使企业集团内各业务单位和职能部门的人员都将参与预算的编制、跟踪分析报告与绩效考核，加深了员工对公司战略规划及年度经营目标的理解。“业务范围全面覆盖”的要求使集团总部与业务单位之间、各体系之间，与职能部门之间对本领域和企业总体及与其他领域之间各自的职责更加了解，因此沟通将更加密切与顺畅。通过实施全面预算管理，协调了企业目标与部门目标、部门间目标，协调了各部门的行动计划，调动各部门、全员参与全面预算管理的积极性和能动性。

3.有助于提升集团内的资源配置效率

企业的发展离不开资源的投入，而资源是稀缺的，其投入都是有成本的。通过全面预算管理，围绕集团企业的战略目标，权衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益，集团将资源投入到与战略目标相一致的活动或项目上，提升集团内资源配置效率。

4.有助于改善预算单位的经营效果

企业通过全面预算向各预算责任单位下达经营目标，通过对其定期或不定期的预算目标考核，可以监控各预算责任单位的目标实现情况，了解其经营状况，及时发现各预算责任单位的增长潜力、经营风险和经营管理等问题，从而及时调整战略规划或调整预算，制定相应的行动计划，为经营效果改善提供方向。

二、企业集团全面预算管理应用中存在的问题

1.预算编制水平不一，编制方法不科学

由于企业集团下属业务单元众多，各单位的预算编制水平不一，造成汇总到集团的预算不能反映企业集团真实的年度经营计划。同样，针对预算中的各项活动，各单位理解不一，编制方法不是最优，不符合企业自身经济业务特点、生产经营周期和管理需要。例如，若企业编制预算仅采用固定预算法，将不能适应经营环境的变化，容易造成资源错配和重大浪费；若企业采用零基预算的编制方法，可能存在因对经营活动的资源消耗不熟悉而导致预算项目预测不完整。

2.预算控制和预算分析不到位

企业集团内各业务单位在实施预算控制时，较多的是进行事后控制。比如，财务部门月末编制部门或者项目预算执行报表后，根据预算执行报表分析是否存在超预算的情况，并提示责任部门进行预算控制，此时已经较晚。另外，在进行预算分析时，仅停留在数据层面，采用的分析方法也较为单一，未深入追溯到业务领域，寻找预算与实际差异的原因，不能为企业管理层提供预算的有效数据，不能为下一步行动计划提供依据。

3.预算考核目标设置不合理

一些企业集团下达给业务单位、业务单位下达给各部门的预算目标不合理。有的责任单位很容易达成目标，而有些责任单位即使再努力也达不成目标，打击了人员的积极性及主动性，忽略了企业集团内局部利益与整体利益的平衡。

4.信息系统工具不完善

一方面，业务单位的预算分析与控制依赖于手工电子报表，信息化程度较低，不能有效进行预算控制和分析。另一方面，集团数据汇总工作量大，效率低，集团预算执行数据获取较慢，未充分发挥信息系统的工具优势。

三、企业集团加强全面预算管理的措施

1.提供预算模板，制定集团预算标准

首先，集团内下发统一的年度经营预算模板，供各业务单位预算编制部门使用，预算编制模板中包括但不限于：基于业务计划的运营预算、部门管理预算、其他预算等。其中，基于业务计划的运营预算的主要内容有收入订单预测、交付计划、生产计划、采购计划、降本计划、收入预算、毛利预算、人力成本、生产性固定资产预算、研发项目预算等。可见，运营预算需要业务部门的积极参与，通过业务部门的业务计划的相关预算，集团层面才能汇总看到企业的战略规划是否通过预算进行了下达。

其次，对生产销售相似或同类产品的业务单元，可在集团层面提供预算模型，设立基于业务计划的毛利预测模板，各业务单元在集团模板的基础上，结合企业自身实际，编制生产、销售毛利情况表，作为利润表预算的重要输入。

最后，针对企业集团内共同发生的活动，制定集团预算标准，建立标准库。集团内预算工作机构负责每年的标准库更新与维护，各业务单位预算编制部门负责参考编制预算。比如，部门日常办公费、福利费等各业务单位均会发生，集团内应针对不同类型的部门，制定集团内标准，各业务单位在编制预算时，采用标准库中的标准进行预算编制。

2.编制企业集团预算编制方法指引

由于预算编制方法的选择会影响到预算编制效果，企业集团内应根据自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，针对业务场景提供相应的预算编制方法指引，供各业务单位编制时参考。比如，对部门固定费用，建议采用固定预算法；对与业务量直接相关的销售变动费用，建议采用零基预算法；对重要的基建项目，建议采用项目预算法，同时集团编制基建项目预算模板，供成员企业预算管理使用。

3.加强预算控制与预算分析

企业集团应加强预算过程控制。首先，各业务单位对预算目标进行分解，将收入、成本、费用、资金计划等年度预算目标分解到各季度，将业务单位目标分解到各部门目标，分期、分预算单位确保年度预算目标的实现。其次，各业务单位财务部门定期向集团内上报经营预算完成情况，并对各预算项目进行分析汇报，集团内进行汇总上报。最后，各业务单位财务部门作为预算的工作机构，严格监督超预算的事项是否按财务审批权限的规定进行审批，严格监督预算外审批事项是否按全面预算管理制度进行控制。

此外，企业集团还应加强预算分析，要求各业务单位定期召开经营预算分析会议，采用差异分析法、对比分析法、标杆分析法等多种方法，与业务部门一起分析预算执行情况，如订单额、收入数、毛利率、存货控制数、采购降本、研发降本、部门预算执行情况等，季度评估差距，分析差距原因，制定缩小差距的行动计划，并跟踪落实。各业务单位应定期召开预算复盘会议，总结经验，为未来预算管理提供经验传承。

4.合理设置预算考核目标

企业集团设置绩效指标库，统一指标定义、计算方式，不仅要设置订单、收入、利润这样的经营效果的目标，也要设置诸如存货周转率、回款额，现金转换周期等反映经营效率的指标。

集团在下达业务单位目标时，要考虑局部利益与整体利益的平衡。业务单位在下达各部门的考核目标时，要根据业务计划层层分解各部门的关键业绩指标，调动各部门协同达成业务单位目标的积极性。比如，现金转换周期=应收账款周转天数+存货周转天数-应付账款周转天数，此指标可先分解为三个子指标：应收账款周转天数、存货周转天数、应付账款周转天数。这三个指标对应了不同的考核部门。针对存货周转天数，可以继续分解为原材料周转天数、在制品周转天数、库存商品周转天数、发出商品周转天数等。对库存商品周转天数指标，可再分解为发货额、发货准确率、完工成套率、呆滞库存商品等。通过指标的层层分解，对相关责任单位设置绩效考核目标。

设定目标时，可设置三个层级：T1目标是预算责任部门在既定的预算基础上，可以达到的底线目标；T2目标是预算责任部门在既定的预算基础上，可以努力获得的进取目标；T3目标是预算责任部门经过努力，可以挑战达成的目标。

5.加强信息系统建设

推动集团信息化建设，要建立统一的预算管理的信息化平台，以提高预算执行情况编制效率与效果，提高预算管控水平，满足集团预算管理要求。比如，在业务流程管理中设立预算执行模块，与财务系统数据进行拉通，将预算执行情况平台化，立体展示部门预算、项目预算的执行与控制情况；建立集团请购数据库，将集团内各业务单位、部门的预算录入系统，根据预算责任部门、支出类型及费用属性进行控制，使得各责任部门严格在预算内请购。