基于财务管理转型背景的商业银行业财融合路径研究

孙统海

（中国农业发展银行徐州市分行，江苏 徐州 221006）

财务管理是商业银行运营的一项重要内容，是以经济价值为导向开展商业银行的经营活动、处理商业银行与各方面的财务关系，并通过筹措各方资源并有效使用来达到商业银行价值的最大化的管理活动。当前，金融监管及经济环境已经为促进商业银行全面发展提供了良好的空间，并伴随着时代的发展逐渐步入转型升级的轨道。如今，无论是科技和互联网金融的不断发展，还是金融脱媒的进一步加快，都给商业银行财务管理转型带来一定的压力与挑战。商业银行如何从传统的财务管理模式转变成战略财务管理、价值财务管理，是当前高层关注的焦点和重点。本文从业财融合机制构建、人才团队建设和信息系统加强三个方面进行探究，期望逐步实现商业银行业务管理和财务管理的有机融合。

一、商业银行加强业财融合的必要性

1.有助于提升银行的财务管理水平

当前，部分商业银行的财务工作仅仅被视为账务核算和数据反映，而且财务部门往往未深入业务前端，属于单打独斗，因为没有深入了解行内产品结构特点和客户的价值，很难将财务部门的监督职能与指导作用发挥出来。而商业银行基于财务转型下加强业财融合，能够在一定程度上促进财务端和业务端之间沟通，加深两个部门彼此之间的了解程度[1]。以金融产品定价为例，财务部门要制定科学可行的产品定价预评估报告，仅凭财务成本数据与信息是无法达到银行决策层的要求。为此，财务部门需要同业务部门进行协同合作，基于业务产品结构特点和产品运行流程以及行业间横向定价情况下，财务部门才能有的放矢，做好财务分析工作。由此可见，业财融合，可促进商业银行财务管理水平的提升。

2.有助于强化银行风险防控管理

任何一家银行都是收益与风险共存，为了获取更大的收益，商业银行势必要针对各类风险构建风险预警运行机制，业财融合的推进，一定程度上促进了风险预警防控功能的发挥。财务部门参与业务管理，打破了各自为政运作的封闭模式，业务部门向财务部门提供前端的业务信息，便于财务部门掌握业务活动执行情况。与此同时，财务部门掌握更加全面的业务信息，一方面便于发挥财务监督职能，另一方面便于发现业务开展过程中潜在的风险点，强化了财务指标的预警功能。

3.有助于实现商业银行价值最大化

基于财务管理转型下商业银行推进业财融合工作，在一定程度上对银行内部业务经营的各个环节进行管理控制和价值分析，以实现财务资源配置和应用的最大化。以商业银行资产结构的配置为例，要想实现商业银行资产配置最佳化，即损失控制、净收稳增以及结构合理，单靠一个业务部门或财务部门是做不到的。因为业务部门大多情况下关注的是规模的扩张，而不是资产的收益；而财务部门则关注的是资产风险损失控制和资产收益水平，但是对市场竞争状况了解不深。因此，需要商业银行开展业财融合活动，引导财务工作人员参与业务前端活动，并通过预测、预算等方式，对业务活动加以引导与监管，以便能为商业银行经营效益的提升提供支持，最终实现银行价值的最大化[2]。

二、当前财务转型背景下商业银行推行业财融合的难点

1.缺乏业财融合协作机制

业财融合协作机制作为商业银行实现业财一体化的先决条件，如果银行内部没有设置科学规范的业财融合协作机制，势必会影响银行重大项目运营和管理质量，从而影响银行盈利水平。因为科学规范的业财融合协作机制在一定程度上可以通过明确工作人员的职责权限和岗位分工、确定业财融合团队的工作方式和决策流程，来促进银行内部重大项目的有序开展。但是，不少商业银行受传统财务管理模式的影响，内部并没有构建健全的业财融合协作机制，导致银行业务和财务相分离。由于业务财务存在壁垒，造成项目信息失去一定的真实性，银行的管理者也就不能做出最具有正确性、科学性的管理决策，继而给财务转型增加一定的难度。

2.财务管理人才储备不足

商业银行的财务人员大多是从事各种统计和核算工作，在数据分析、税务筹划、资金管理、预算决算等领域的财务人员储备不够，懂管理、懂财务、懂业务以及计算机等综合型的财务管理人员更是匮乏。再加上有些商业银行对财务人员的经营类业务知识培训和专业技能培训有限，造成银行内部财务管理团队的综合素质和技能不高，业财融合人才队伍跟不上银行建设要求。

3.财务信息系统有待加强

当前商业银行的财务人员多数对业务知识了解不够透彻，使得业务、财务两部门之间的“语言” 不通，造成数据共享、业务沟通效果相对较差。在这种背景下，职能式的财务组织和业务流程要想适应新型的现代化管理模式，势必要对财务管理转型下的财务会计流程进行再造，以推动财务组织结构的优化。但是，现阶段很多商业银行的信息系统并不完善。有些银行内部业务系统很多，但是没有利用数据整合的工具，未将数据信息系统的功能完全发挥出来，造成财务数据与信息系统的不匹配，继而影响银行对财务数据的把握质量，不利于银行后续开展预算管理和绩效评估等数据测算工作，与此同时，业务和财务分离情况对财务会计流程的再造工作同样造成不利影响。为此，需要相关部门加强财务信息系统建设。

三、基于财务管理转型促进商业银行业财融合建设的有效思路和路径

1.建立业财融合协作机制

无论是传统的存款、贷款和结算，还是创新的业务或新开发的金融市场等项目，都需要建立在业财友好相处基础之上，才有可能顺利开展。因此，需要基于相互帮助、相互配合的原则下建立完善的业财融合协作机制。商业银行需要做到以下几点：首先，要转变财务管理理念，构建统一目标，尤其是在开展重大项目时，商业银行需要明确有关岗位的职权范围和分工明细，并且确认有关部门的工作方式和决策流程；其次，财务部门需要派遣骨干到业务前端任职，通过掌握业务产品的运转流程，了解业务需要，这样才能从专业角度向业务部门提供支持。比如，在业务活动开展过程中推行财务相关政策和要求，一方面提示业务人员关注财务风险，另一方面发布金融产品定价信息，以促进业务部门落实责任，提高成本控制意识，这样业务部门在绩效考评和资源配置以及产品定价过程中才能注重成本管理和控制，加快商业银行业务利润增长的速度[3]。

2.加强财务管理人才建设

打开组织边界和管理边界，加强业财融合人才培训，实际上就是在各自业务领域内培养具备较高综合素养和技能的前中后台人员，实现业务实质、财务管理、会计核算以及科技开发等多领域的有机结合。那么在商业银行内部，高质量的财务管理人员通过将会计语言同业务数据相融合，并借助互联网等高新科技的力量真正地实现业财信息共享、业财数据融合，继而为银行长效发展夯实基础。有些先进商业银行通过将业务、财务部门人员岗位进行互换，来加强业财一体化队伍建设；参与互换岗位的财务人员和业务人员，基于相互理解的原则，找到管理目标中的差异，并将其转变为财务管理和业务发展的平衡点，形成合力。比如，某企业通过派遣财务人员深入项目前端，掌握业务知识、了解业务需求，并融入业务管理，与此同时该企业还抽调业务干部到财务部门任职，强化财务组织和部门的业务建设。再比如，有些商业银行通过选拔业务和财务条线的骨干，组建一支“业财融合专业小组”进行培训，为财务管理转型提供高水平的人才团队。

3.提高银行内部信息化程度

要想提高银行内部信息化程度，优化银行财务组织架构，势必要借助科技和互联网，以构建财务共享中心，实现业财部门之间的数据共享、信息对接。随着信息科技不断发展，借助云计算、图像识别、区块链等技术，客户信息、业务凭证可以自动形成影像。构建财务共享服务平台，不仅可以借助互联网的便捷对各类财务信息进行汇集、集中处理，还能打破物理位置局限，建立真正意义上的数据共享与对接。商业银行搭建财务共享平台，提升内部信息化程度。首先，为财务日常工作提供智能化服务。商业银行选择与发展适宜的移动APP，逐步实现财务日常报销智能化，例如：客户差旅信息直接联通、电子发票自动识别等；匹配客户与各类项目信息，实现项目、客户与费用直接勾稽关系，以便为商业银行各类业务和项目活动的全面预算管理提供数据支持[4]。其次，为银行财务风险防控与管理提供智能化服务。商业银行通过构建财务风险预警系统，并在该系统中设定风险临界值，以便在风险来临之际实现系统自动报警功能，例如：流动性指标监测预警、MPA监管指标预警等。与此同时，还可以在系统中组建基本分析和指标核对模型，设置定期形成数据分析报告，以此整体提升风险防控和财务管理的水平，为财务转型与升级奠定基础。

四、结语

综上所述，随着金融科技不断发展、市场化改革的不断深化，商业银行要想在新环境、新发展的背景下抓住时机，迎接挑战与激烈的竞争压力，势必要经过财务管理模式的转型与变革，积极地推进业财一体化管理，全面地提升财务管理水平和效率。但是，基于财务管理转型下的业财融合还存在一定的弊端，如业财融合协作机制尚未建立、财务管理人员素养有待提升以及银行内部信息化建设有待加强等等。本文针对上述问题提出了一些建议，希望能促进商业银行加快转型步伐，实现长效发展。