现场5S管理方法在总装车间中的应用

杨海军 徐攀峰 郭 鹏

（中车青岛四方机车车辆股份有限公司，山东 青岛 266111）

一、5S管理方法概述

（一）5S管理方法的定义

5S管理是指在生产现场对生产要素（如生产环境、人力资源、设备、工装工具、材料以及施工方法等）进行有效的管理。该方法起源于日本，是日文中SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养），五个单词首字母都是“S”，所以称为“5S”管理。

“SEIRI（整理）”，是区分出要与不要的物品，现场只保留必需品。其作用是腾出空间，活用空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。

“SEITON（整顿）”是指对整理后留在现场的物品进行定量和定位，并进行有效的标识，以便在最快速的情况下取得所需物品。其目的是不浪费时间找东西。

“SEISO（清扫）”是指打扫干净工作场所，清除作业区域的垃圾，对出现异常的设备进行修理和维护。目的是保持工作现场干净和明亮，设备运作正常。

“SEIKETSU（清洁）”，是指确保工作环境及生产要素始终保持清洁的状态，并辅以一定的监督检查措施，形成制度和规范，以便维持工作成果。

“SHITSUKE（素养）”，是指大家要养成并保持良好习惯，最终达到提高员工素质、改善精神面貌、提高工作效率并提高企业形象的目的。

（二）5S管理方法的内在关系

整理、整顿、清扫、清洁和素养是一种相辅相成的关系。整理是前提，整顿是整理的巩固，将整理结果进行定名、定位和定量。如果没有整理只有整顿，物品就很难快速找到；没有整顿而只有整理，现场就会乱糟糟。清扫是整理、整顿效果的呈现，并通过清洁来持续保养并巩固之前取得的成效，通过持续的宣传和实施、总结与改进，使之上升为一种习惯（素养），使企业形成整体的改善氛围，最终达到提升企业形象的目的。

（三）5S管理方法的发展

1955年，包括丰田汽车在内的日本企业提出了“安全始于整理整顿，终于整理整顿”的口号，其目的是确保作业空间和安全。当时只推行了前2个S。而后逐步发展到后面3个S，形成5S的雏形，使其应用空间及适用范围得到拓展。5S方法简单实用，对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产等现场改善方面有巨大作用。二十世纪八十年代中期，5S管理在欧美国家的生产企业中推行，并于1986年形成管理体系，带动全世界的生产型企业精益管理的提升。随着企业管理的进一步发展，在原来5S管理基础上又出现了6S，7S，8S，10S等。新添加的部分包括Safety（安全），Save（节约），Standardization（标准化），Service（服务），Satisfaction（满意）等管理要求，但这些管理方法都是从5S演变而来。

二、5S管理推行前某公司总装车间的现状

A公司最早于2011年初开始引入5S管理理念，并组织对专员进行专题培训。在经过5S管理方法的基本理论培训之后，管理专员们到总装车间的现场（钳工工段、电气工段及调试工段等多个施工区域）就开始发现车间管理存在的问题了。比如，存放物料小车、工具运输小车及现场工装放置杂乱，无固定位置存放，有的甚至占用过道，导致过道拥挤；生产现场同时存在图纸、试验文件和工艺文件，但放置杂乱，查阅困难；使用工具及不使用的工具未分开摆放，都存放在同一工具箱内，使用时查找费时。有些设备长期不使用，摆放在现场，有油污和灰尘，缺乏维护保养记录，还有的状态不良；相关物料如原料、半成品、成品、待修品、报废品都堆放在一起，不好区分；现场人员经常不必要的走动等。

三、现场5S管理方法在总装车间的实施

下面以A公司总装车间调试工段试验产线为例，详细阐述5S各个阶段的实施推进过程，其他产线和工段的实施情况与此类似。

（一）加大5S管理的宣传与组织领导

为达到管理目标，提升公司5S管理水平，A公司组织专员去5S标杆企业进行专项管理培训。受训人员最大的感触是：标杆企业的办公室、车间或仓库，地面、窗户以及天花板都非常整洁；设备、工具、物料、办公用品定置非常有序；车间通道物品、车辆摆放整齐，办公桌的文件夹、文件柜分类清晰；现场物流生产配合流畅，给人整体的感觉就是企业管理上档次，员工素质和效率高。

培训完成后，公司系统开展现场5S提升，重点围绕制造现场，组织现场班组开展5S管理。首先，公司加大5S管理宣传力度，让所有员工理解5S的实质，从根本上提升员工5S管理意识，让员工意识到5S关系到一个企业的形象，是员工素质好坏的体现。公司成立了5S推进机构，设立领导小组和工作小组，领导小组由公司总经理担任组长，工作小组由公司分管生产的副总经理担任组长，各职能部门的第一领导为直接负责人。总装分厂由厂长担任5S管理负责人，下设分管副厂长，产线经理，工序工艺负责人、班组长及5米经理。

（二）“整理”活动阶段

产线经理不定期组织工序负责人、班组长及5米经理查找产线内5S管理存在的问题，提出提升措施，并召开推进会对问题结果进行调度。检查中发现产线内各型车辆的设计图纸及工艺工装文件资料均保留在班组（包括已完工项目及正在生产的项目），且直接放在同一柜子中，查阅困难；试验用工装（包括地铁、铁路客车、已完成及未完成项目），均堆放在料架上；工具小车使用完后直接推回班组，摆放不够整齐。

将目前已完工的车型图纸、工艺文件及工装设备进行集中清理，将不使用的工艺文件和图纸进行封存，将已完工车型的工装设备包装，及时放置到仓库中封存，做彻底的清理。因为这些东西是暂时用不到的物品，与正在使用的车型很容易拿错。

（三）“整顿”活动阶段

班组在现场绘制《定置管理图》，对各类设备、工装、器具、文件等物品进行分类、编号、定置和标识。将工艺用文件按照试验记录表、作业指导书、工装点检等进行分类，并放在不同的文件盒内，文件盒封面上做好明确的标签标识；将在产车辆用工装分项目存放，并配置相应的工装柜和工装盒，贴有明确的适用车型标签；试验用设备、工具、工具车定点放置，并在地面上划出相关定置区间，使用完成后均放置在指定位置。

（四）“清扫”和“清洁”活动阶段

“清扫”活动阶段要求每天中午及下班前必须有人员对现场进行打扫，对工具设备进行点检和整理，并及时清理垃圾和废弃物。班组分小组、分区域、定人进行管理，确保各人责任区域内物品及地面的清洁卫生。定期对工装进行保养维护，定期对工具小车进行清扫，每天均需将工作场地地面清扫干净，以创造一个清洁、卫生、安全的工作环境。

（五）“素养”活动阶段

通过前面4个S的持续实践，班组的卫生整洁状况、工作效率以及员工精神面貌得到彻底提升，员工也逐渐开始养成爱整洁的习惯，班组的整体状态在原有基础上取得了大的飞跃。

为保持巩固已取得的成绩，每天班组班前站队时要求班长反复强调5S管理。此外，制定完善了5S活动结果检查制度、5S日清管理制度，将5S活动成绩纳入班组员工绩效考核，督促员工遵守规章制度、遵守工作纪律，最终达到提高个人修养和职业道德的目标。

通过5S管理提升后，员工已养成良好习惯，一切管理形成了制度，不管领导在或不在，员工都可以根据这些制度知道自己应该做什么，不该做什么，管理相对也就轻松了。因此，推行5S管理，使班组管理工作上了一个新台阶。

（六）5S检查标准及考核

对于5S现场检查的具体要求，公司制定了评定量化标准。精益专职人员将检查标准和考核办法在班组管理看板予以公布，并组织对班组人员进行专题培训，使作业人员充分了解自己的责任范围和工作标准。确保检查人员、作业人员和责任人员按照标准依据实施。

四、实行5S管理后的成效

实施5S管理后，经班组人员的彻底整理、整顿及“日清”管理的实行并形成制度，班组发生了日新月异的变化：每天地板、存放台柜、光洁如镜；工装、记录本摆设整齐；工具箱柜标识清楚；物品在柜子上分门别类；试验设备、工具小车存放于定置区域，不占用过道。班组的座椅摆放整齐干净，工具工装定点放置，班组作业人员神清气爽，工作效率显著提高，作业环境明显改善，班组的凝聚力大步提升，在年终的公司各班组考评中，班组获得公司年度优秀班集体。

五、结语

实践证明，5S现场管理方法可以取得一定的的效果，但需要长期坚持。企业应把5S管理活动列为一项长期计划性的工作，不断对员工进行培训、不断提高员工的素质，这样才能更好地地推广，取得更大的成效。