大数据背景下企业全面预算改进研究——以A公司为例

周淑妍 王 雪

一、A公司概况

A公司位于广西宜州市，1995年由中英合资成立，双方各占股份40%和60%，公司注册资本为3.25亿元，资产总额为8.9亿元。2016年南宁南塘产业并购基金收购英方60%股份，公司转为国有控股企业。

A公司主营蔗糖类生产，目前拥有两个糖类品牌商标、三家机制糖生产工厂及1 207位在职职工，每日可处理原料蔗2.25万吨，产品在国内外市场都获得良好声誉。从公司2016年至2018年的主要财务数据来看，这三年里公司的营业收入和归属上市公司股东净利润都是呈上升趋势，2018年较2017年分别增长28.03%和14.87%。公司上缴财政税收最高为12 400万元，是当地财政支柱型企业。

二、A公司预算管理现状

（一）预算管理的组织架构

A公司预算管理机构中设置了预算管理委员会、运营预算管理室和预算管理办公室，下面叙述分别用a、b、c来表示。b和c是a的下属单位，其中a负责预算的计划制定、方案审批和效果反馈；b负责将预算目标传达给下属单位，同时监督和反馈各阶段预算实施效果；c下设各职能部门预算管理组、各子公司预算管理组和各生产车间预算管理组，负责预算管理日常经营业务。

（二）预算编制的现状

A公司聘请了财务专家协助完成公司的预算编制，预算编制遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，总体由董事会、预算管理委员会、预算室专业评委小组和职能部门子公司四个部门负责。预算编制分三步走：第一步，确定预算目标，这个目标不能偏离公司的战略目标；第二步，将预算目标分解给各部门，部门编制各自预算草案，并交给预算管理委员会修改审批；第三步，董事会审核预算管理委员会上报的最终预算草案，批准通过后，各部门予以执行。

（三）预算的执行和控制

一般来说，各部门要严格执行本部门的预算方案，如有特殊情况，需上报上级部门，待上级部门批准后才可对原预算方案进行修整。

首先A公司财务部门需要编制公司的预算表，根据预算表将指标分解给各个部门；其次，财务部门全面核算公司资金，并根据各单位的预算指标进行资金分配；然后，各单位要将预算执行情况汇报给财务部，财务部进行核算处理；最后，A公司财务部完成全面预算报告，并且交给预算管理委员会，辅助公司进行重大决策。

月初，公司会有一个针对上个月预算完成情况的总结例会，财务部门会根据例会的内容去编制本公司的预算差异分析表，用于适当调整下个月的预算方案。除此以外，公司每个季度会依据内外部市场环境，开展季度预算分析调整会议。为了确保预算的刚性，公司会对制定的年度预算进行存档保管，没有特殊变动不允许修改。若遇到市场利率变化、国家出台政策导致大的行业环境改变等外部客观因素变动，公司可以进行相应的预算调整。

（四）预算的考评与激励

公司采用变动的薪酬制度，依据预算目标完成情况下发不同的薪酬。如果超额完成了单位的预算目标，则会获得年度奖金；如果没有完成预算目标，则会依据考核目标表中的明细对奖金进行比例扣减，扣减最高限额为奖金的80%。在A公司考核目标表中，不同考核目标所占的权重不同，其中净利润占50%、毛利润占15%、销售收入占13%、销售收入增长率占7%、营业费用增长率占7%、应收账款增长率占4%、资金占用增长率占4%。

三、A公司预算管理存在的问题

（一）缺少专门预算决策机构

比较完善的全面预算管理体系中应该会设置一个专门预算决策机构，因为市场的生产和销售环境是复杂多变的，当遇到一个无法预见的外部重大变化时，这个决策机构可以及时地对外部变化情况进行分析和相应的预算调整。但是目前A公司并没有设立，现有的组织结构无法做到快速、高效地预算决策。

（二）预算要求不够精细化

公司的预算管理指南比较笼统，并没有详细去阐述如何落实预算计划、如果管控预算等。当预算需要调整时，笼统的说明不便于部门进行具体的调整。例如，A公司从事蔗糖的生产，前期大量投资，后期糖的销售情况受市场影响很大，基于此，公司采取滚动预算编制方法，但是没有指定具体的修改流程和方法，当实际环境发生改变的时候，公司无法采取及时、正确的预算调整措施，没有发挥滚动预算编制方法的最大效应。

（三）预算编制过程较为松散

A公司有下属三家子公司，子公司都是独立法人，都追求利益最大化。在向A公司上报公司预算时，子公司往往容易夸大成本预算，而缩小利润预算，这样可以使子公司较为容易达到预算目标。但是这种行为会损害A公司预算编制工作，A公司无法实时掌握子公司的所有信息，一般依据历史数据去判断预算的合理性，如果子公司一直以这样松弛的态度去制定预算，必然会形成恶性循环，不利于公司发展。

信息不对称的问题，除了存在于母公司与子公司之间，还出现在业务部门与上级管理部门之间。业务部门工作人员熟悉业务的具体情况，但是为了使自己部门能够轻松地完成预算目标，也存在夸大预算成本、缩小预算利润的嫌疑，而上级管理部门由于存在信息不对称情况，不易发现预算的漏洞。

（四）预算指标较为单一

公司都是追求可持续发展的，因此会制定公司的长远发展战略，而预算管理的最终目标也是服务于公司发展战略，所以需要综合考略公司全年战略目标，但是现在A公司却只考虑了公司年初工作目标。另外，在预算指标的选取中，公司也只是单一考虑财务指标，而对于客户满意度、员工满意度、产品质量等非财务指标并没有考虑，不利于达到预算管理的预期效果。

（五）预算覆盖范围较为狭窄

在预算编制过程中，参与编制人员范围偏窄。相对于管理人员，一线工作人员更加熟悉具体成本需求、销量范围和利润目标，但是参与A公司预算制定的大部分都是管理人员，一线工作人员的参与度低，不利于调动工作人员积极性，也不利于全面预算目标的实现。而A公司本身预算内容覆盖面也很窄，没有全面覆盖公司经营活动。例如，A公司目前存在频繁的投资和融资活动，但是在公司预算管理中并没有涉及到公司的投融资活动，这不仅不利于公司全面预算管理，也不利于公司战略目标的实现。

四、对A公司全面预算管理优化的建议

（一）引入平衡计分卡

平衡计分卡是一种全面考核指标体系，能够弥补公司现存的预算指标单一、预算覆盖范围窄、忽视长期战略的不足。它是一种动态的预算管理体系，能够充分联系公司的各个部门，及时了解各部门预算目标的完成情况。第一，全面预算管理体系强调的是“全面”，因此在制定预算指标的时候，就不能简单地考虑财务指标，而是要打破传统思维，综合考虑财务指标和诸如员工满意度、客户满意度的非财务指标。第二，在A公司现存的预算编制体系中，除公司领导和财务部相关人员外，其他员工参与度不高。而引入平衡计分卡方法后，可将全体员工纳入预算管理体系，充分调动员工的积极性，使预算编制更精准、预算执行更高效。第三，目前A公司注重的是短期目标，忽视了长期战略，平衡计分卡方法的引入可以弥补这个不足，将短期目标和长期战略相结合，可以更好地实现A公司的可持续发展。

（二）前期准备工作

A公司在引入平衡计分卡之前，还需要做一些准备工作。第一，建立专门的预算管理机构。预算管理机构可以更好地服务于公司的预算编制、执行和监督工作，并且可以对执行过程中出现的问题及时响应和解决，保证预算计划的顺利执行。第二，开展调研工作。充分了解公司各个层级员工的需求、态度和对自身工作的认知。第三，全面预算管理强调员工的参与度，但是并不是每一个员工都具有财务知识和技能，都能理解预算管理的内涵，所以要想实现全面预算管理的目标，公司就需要去提升员工的知识水平，事先进行一些预算管理知识的培训，以便后续预算工作的开展。

（三）具体衡量指标

A公司在引入平衡计分卡方法后可以从以下四个维度制定具体的预算目标：财务层面可以设定存货周转率、成本费用利润率、资本累积率、应收账款周转率和可控制成本费用降低率等预算指标；内部流程层面可以设定产品合格率、机器返修率、原材料供应断货率、物料损耗率等指标；客户层面可以设定市场份额增长率、合同兑现率、客户满意度和项目实际完工率等指标；学习与成长层面可以设定任职资格达标率、员工培训参与率、定额工时完成率、员工离职率等指标。

（四）完善全面预算反馈和考评体系

建立全面预算反馈机制，能够帮助管理层及时了解预算执行情况。A公司可以通过编制预算报告来建立预算反馈体系，其中基本预算报告主要用于报告期内没有发生特殊情况，总结各部门预算完成情况；特殊预算报告用于报告期内发生了特殊情况对预算的影响。各部门要对报告中预算偏差原因深入分析，并写明解决方案，之后再交给上级领导审核调整。预算考评是预算管理中必要的一个评判和督促环节。A公司可采用问卷调查法，将指标的重要程度分成五个等级，并赋予分值。其中，5分代表“非常重要”、1分代表“非常不重要”，从5分到1分，指标的重要程度逐渐递减（分值为整数）。专家打分汇总后，需要删掉最高分和最低分，形成最终的考评指标排名。

六、结语

全面预算管理强调全员参与度高、预算内容覆盖面广、能够及时掌握其完成情况，不是片面的财务预算，也不是仅局限于个别公司领导参与。因此，公司需要分析公司在传统预算中存在的问题，优化全面预算体系，促进公司长远发展。