“以统筹思维”引领国有企业集团化财务整合

陈 娜

根据2015年中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》精神，各地区国有企业正在逐步进行产业调整和资源整合，开始在各地方国资委的主导下进行重组整合，力图通过规模效益来提高市场占有率，提高企业的竞争能力。基于此目的，一些原本独立核算的中小型国有企业通过无偿划转等方式整合重组为中型甚至大型的国有企业。在整合重组的过程中，除了资产、人员等要素需要整合外，财务整合成为企业重组能否成功的最主要一环，是企业改制重组的核心。

一、财务整合的定义和原则

财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。因此，在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资、融资活动上统一规划，最大限度地实现并购的整合和协同效应。

二、“统筹思维”的含义

统筹从字面上讲通盘筹划的意思。统筹能力是指洞察事物、工作谋划、整体部署、衔接沟通、整合协调和创造性思维等方面的能力。统筹思维近些年兴起并被广泛运用于各个领域，既可应用于经济社会发展、城乡规划、产业升级等专业领域，也可应用于时间、未来生活、教育等社会公共领域，同样，“统筹思维”也可以被应用到企业管理当中，为企业改革发展指明道路、把好方向。

三、如何将“统筹思维”应用于财务整合当中

（一）将“统筹思维”运用到财务整合中的意义

1、财务整合中最重要的原则就是统一性和协调性，如何做到将各企业的财务资源整合到一起，最大限度的发挥“协同效应”，打破各公司之间的壁垒，真正实现“1+1＞2”的整合效果，满足集团化财务管理要求，就需要充分运用好“统筹思维”。

2、作为老的国有企业重组改制，面临的问题和困难更多，财务核算基础薄弱、财务人员老龄化、历史问题较多等都成为制约财务整合的因素，一旦整合速度过快或者力度过大，都会激化矛盾，无法真正达到整合目的。

（二）“统筹思维”在财务整合中的实际应用

1、做好“统筹”，第一件要做好的事就是要摸清情况

这里所说的“情况”除了被整合企业的财务人员、会计制度、核算原则等财务基础信息外，还要充分了解整合重组后企业的战略发展方向，运营模式、管理方式等企业经营信息，只有将上述信息有机的整合在一起，才能理清财务整合的思路，确定哪些需要延续，哪些需要整改，哪些需要摒弃，最终达到思想统一，行动统一的要求，为财务整合打下坚实的基础。

2、在理清思路的前提下，针对财务整合目的和要求，结合企业的实际情况，找准实施具体整合方案的切入点。

通过近几年的工作实践，寻找到了从机构设置（人员）、账套体系、财务数据、管理模式4个方面进行财务整合的有效切入点，即通过四个方面的打破和统一逐步完成企业财务整合。

①打破原有部门设置，统一人员管理

一般国有企业的改制重组多是以无偿划拨的方式完成的，可以是一家单位先改制，再将其他被重组的企业无偿划入成为其下属企业；也可以是新成立一个企业，将全部被重组企业无偿划入新企业成为其下属企业。总归不论采用何种方式，整合后企业的财务人员少则十几人，多则好几十人。整合后各企业间仍独立核算，不同企业之间财务人员工作量分配不均，同时管理缺乏有效的沟通和审核机制，工作效率低下。

运用“统筹思维”进行财务机构重组，成立会计核算中心和资金管理中心。会计核算中心单独设立管理会计岗，将原有会计按照职责分工细分为管理会计和核算会计，全部划入会计核算中心；将原有出纳全部划入资金管理中心，变之前的以“公司”为财务管理对象为以“账套”为财务管理对象（注：账套是指存放会计核算对象的所有会计业务数据文件的总称，账套中包含的文件有会计科目、记账凭证、会计账簿、会计报表等）。每个账套配置一名管理会计，一名核算会计和一名出纳，每名财务人员可以分别担任不同账套的不同角色，如：王芳可以是账套A的核算会计，也可以是账套B的出纳，同时还可以作为账套C的管理会计承担审核责任。每个账套通过签订《账套负责书》来明确不同岗位人员的职责和义务，通过《账套评分卡》，将责任量化成各种具体的指标项目，结合定期检查对每个账套进行评分并反馈意见，最终形成一套完整的财务考核体系。

经过上述机构重组，财务部门可以打破原有企业间的限制，两个中心相互协作，相互监督，以“账套”为财务管理对象，化整为零，真正做到分工细化到岗，责任落实到人，有效地提高整个部门的工作效率和管理水平。

②打破基层单位核算限制，形成集团统一管理的账套核算体系

企业重组调整后，一般纳入集团合并报表范围的核算账套少则5-6个，多则十几甚至二十几个。根据企业整体战略发展要求，按照公司业务开展和组织架构，将同类型、同地域或者同业务的企业进行合并，相关账套进行撤销，最终按照企业需求形成一套完整的账套核算体系。然后重新制定各项财务规章制度，重新梳理审批流程，最大限度地适应集团整体发展需要，达到财务整合的目的。

③打破原有多软件核算，统一财务软件和核算标准

企业整合之前，各企业间往往使用不同类别的财务软件，随着财务大数据化的趋势愈发明显，企业整合后对外报送的各项财务指标均为集团合并口径，不再需要单一的个体数据，原有单一的财务软件系统已无法实现财务业务一体化、实时财务数据共享等管理需求。

为了满足集团化管理需求，整合财务核算软件至关重要，选择适应集团化财务管理的软件系统，可以从根本上改变财务管理核算基础，达到集团统一管理的目的。整合财务软件后，各基层单位按照统一的核算口径和报表模板生成各项财务基础数据，逐级汇总至上一级子公司，各级子、分公司通过凭证协同、相互抵消合并至集团口径，最终形成对外报送的各类集团口径的财务数据，有效降低了人为干扰因素，大大提高了财务数据的准确性和及时性。

同时运用集团化财务软件系统后，统一了各级企业的会计政策、基础数据及报表规范；加大了财务实时监控力度、降低财务风险；简化了数据汇总流程，提高数据分析水平；通过凭证协同，降低了往来项目对账风险等等，全面提高了企业整体财务管理水平。

④打破原有单个公司财务管理模式，统一集团化财务管理运作

随着企业财务新组织架构、核算体系及数据核算基础的整合完毕，在财务管理运作模式上也要从单个企业管理向集团化统一管理转换。

以企业资金管理方面为例：①在账户管理上，根据集团整体发展的业务需要，统一制定企业《银行管理制度》，每月对集团内全部企业银行账户进行监控，及时对闲散且长期闲置的账务进行清理；②在资金运作上，根据集团全年项目安排统筹制定资金使用计划，实现资金统一运作；③在融资需求上，统一对外与银行接洽融资事项，通过综合授信等方式，提高集团融资能力；通过上述一系列管理模式的转变，集团资金整体运作水平将有明显提升。

除此资金运作以外，预算、投融资等其他财务管理方面也都需要完成从单一企业向集团化财务管理的转变，通过管理模式的转变最终达到财务整合目的。

四、结束语

综上所述，将“统筹思维”应用到企业实际管理当中去，引领国有企业集团化财务整合，以预算为管理目标、以制度为管理手段、以责任制为管理抓手，细化分工，责任明晰，可以有效的提高财务整合的效率，最大限度的发挥财务协同作用，全面提升企业集团化管理水平，真正助力企业的深化改革进程，为更好地实现国有企业保值增值目标作出更大贡献。