浅论能力素质模型及其在人力资源管理中的应用

2020-11-28史红静

时代经贸 2020年3期

史红静

随着社会的不断进步，有更多新兴行业迅速开展，需要更多的人员加入其中，企业管理者和人们对人力资源的管理也更加关注。企业实施有效的管理能够使企业的业务更加良好有序地开展，对提高企业本身的效益，推动国家发展，提升职员的能力上都起到了良好的推动作用。本文通过对能力素质模块概念的分析及其意义，能力素质模块在人力资源上的具体应用，包括对人力资源的规划，具体工作人员的选择，人员的分配，效绩的考核和人员的培养与激励策略进行简要的分析。

一、能力素质模型

（一）概述

能力素质模型方法是人力资源管理的一种独特的思维方式、工作方法和运作过程，是基于机构策略前进的必要，旨在增强竞争力和提升有效绩效。能力素质模型通常包含一般能力、可转化能力和独立能力者三种。一般能力是指公司所有员工的技能，是企业文明的表达，是企业对人员行为的要求，是企业公认的行为。转移能力是指企业中多个人员所应具备的技能和能力，但其重要性和熟练水准并不尽相同。同样，特殊能力指的是必然人员和作业所需的特殊技艺。通常情况下特殊的能力基本上是为这个职位设计的。麦克利兰把人的能力分成为学识、技艺、自我认知、特质和念头等五个层系，不一样水平的能力和特质对个人有不一样的表示式样。能力素质是一个人潜在的特质，其与一个人在工作中或者在特定情况下表现出的有效或较高效率行为有明显的因果关系。简单来说，其可以预测一个人的行为和思维模式在一般的、常见的情况下，在一个持续的、特定的时期，不应该区分优秀者和普通人的认知和技能局部，称之为参考系特质，即从事某项作业时至少应具备的特质，以及自我概念。区分优秀和普通的特征和动机称为判别质量。该模型是整个人力资本打点框架中的重要一环，其将企业战略与整个人力资本打点作业紧密联系起来，免于环节的中端。能力模子作为人力资本打点的有效对象，广泛应用在人力资本打点的各个模块，如人员招聘、人员培训、人员发展、绩效考核等。

（二）特点

一般来说，一个企业有很多岗位，能力模型会根据岗位的对象进行划分。虽然各类相似职位的一般能力特质项目相同，但专业能力特质模式仍存在很大差异。如果一个企业有更多的岗位分类，就需要分别建立多种能力类型。电能质量模型。人们也知道，建立和维护胜任力质量模型的成本非常高，因此企业会消耗大量成本，需要谨慎。许多咨询方案都会抛出一整套漂亮的咨询方案，如“能力本位培训体系”和“创造以能力本位质量模型为核心的战略人力资本打点体系”，但实际应用并不一定确定。例如，在能力项目的一般能力项目中经常出现的逻辑判断，实际上是个人特质、才能和智力的内容，其中很大一部分就是人们常说的“智商”。众所周知，“智商”的形成与遗传因素有关，也与长期的训练和训练有关，但最关键的一点是，“智商”在人成年前基本是固定的，成年后不会有大的变化。也就是说，在胜任力模型的评价中，即使我们发现某个人的“逻辑判断”能力较弱，也不能改变针对性的培训体系。当然，这是针对核心能力项目的，如果是属于技能或知识部分的专业能力模型，其仍然可以有针对性地改进。一是素质高，几乎都是硕士以上学历；二是结构简单，这些人员都是岗位顾问，不像其他企业，几百个岗位。就北京大学而言，它是构建能力特质模块最合格、最适合的单位。这不仅是由于成本低，由于很少类型的职衔，但也因为高质量的人员谁可以熟练地使用这种工具。

二、能力素质模型在人力资源管理中的应用

（一）人员的选择

传统的人事监管是管理人事，注重事后监管，稍有同步监管，主要管理原则是按章办事。监管、强迫、被动不利于人员积极性的充分发挥。现代企业人力资质的管辖，通过更具前瞻性和开拓性的人力资源监管活动，实现人力资本和其他资本的最佳配置，并更加注重事前和事中的激励发展，以达到人力资源监管效果以人员为宜。主要监管准则是以人为本。人力资本划分是具体人力资质监管活动的出发点和基准。直接影响到整个企业人力资本管制的实际效果，因此被认为是人力资质监管者的首要要求。人力资质划分的总体目标是确保企业各类职位在正确的时间得到合适的人员，实现人力资本和其他资本的优化配备，最高程度上地激励员工，最大限度地开发利用人力资本潜能，最终落实员工、企业、客户和社会的利益，在企业经济利益和社会效益最大化的基础上。

（二）人员的分配

知识可以分为专业知识和行业知识两类。例如，化妆品营销单位招聘策划方案时，不仅要具备撰写、编撰、写作的专业知识，还要对化妆品行业及影响化妆品销售数据变化的因素有很好的了解。知识是人们所知道的，技能是人们所能做的，知识是基础，技能是真正的做事才能，办公软件操作，图纸设计是技能，动车运行是技能，通过对话让客户付出同样的技能，不一样职位对应不一样工作技能。经验是在长期工作过程中累积起来的方式和策略。可能是有人犯了无数的错误，经历了无数的失败，才积累了一点门路。其他人已经为你付钱了。当然，这些事很有价值的。因此，在一般重要职位上，所需要的人员一定要具有对应的工作经验。许多看似优秀的人员不具备良好心理的素质，当风平浪静时，表现得很好，稍微有点风吹草动，就摇摇晃晃，乱成一团。这样的人不能指望在关键时刻表现出色。

（三）效绩考核

从事人力资本指导的朋友都知道，效绩考察是人力资本监管中最困难的部分。为什么要考，怎么考，怎么减少矛盾，加强帮助，考出成绩，不说大家都很高兴，但要求接受也不容易。人力资质经理中，很多人喜欢招聘，不喜欢业务。简而言之，招聘活动具有相对的“独立性”，而效绩问题涉及面比较宽广，几乎是单位的生存根源。其不仅涉及企业文明、人员资质，还牵扯到销售手段等。就不断变化的标准而言，每一项准则都是对人力资质经理的考验。标准规划过程中，尽量让大家都能加入其中，千万不要出现控制的任何东西，别人设计的，好像自己都了解，在考试的前期，可能不是很完美，关键是要让更多的人认同，有了认同，其他的一切都可以逐步变好。除此以外如何协助部门经理从“绩效考量”到“绩效管理”，需要本身托付更多的用心。一方面，制造出的规章不能太复杂，另一方面，也要进行演示，促进监管者工作充足，提升下属的效绩，形成氛围，使效绩监管的初步目的得到体现。

（四）人员培训和激励

虽然现在的训练被视为企业持续发展的基准，但仍有许多单位和人员没有充足注意训练，也没有主动参与培养，对此单位应该增加学习奖励。许多学习是根据领导的指示进行的，而不是根据“年终审核”和“技能升级”的要求取得的。即使人员进入学习环境，或许也会接电话，谈谈其的工作或下班，因为工作者都很忙。准确地说，没有多少人会真正从开始到结束学习相关知识和技能。根据调查，大多数职工认为，由于缺乏充分的奖励体系，就不愿意学习技艺。基于此在训练学习还没有作为员工的自主行为时，工作单位应建立科学、稳定、有效的奖励体系，解决学习动力缺乏、学习动力低下的问题。根据学生接受的特点，为其达到目的制造适宜、有效的条件，提高对目标期待值的评价，凸显个人才能、心理素质和努力程度的影响对其行为的结果，使其唤醒训练意识，并将训练结果的取得主要归因于自身的满意。