从经典故事中悟学校管理

叶存洪/南昌师范学院江西教育评估院教授

叶存洪

小故事，大道理。从一些经典的小故事中，我们可以悟出一些道理，用于学校管理，或许能有所裨益。

“谁先洗澡”：善于质疑和批判

一次，爱因斯坦到斯坦福大学演讲，简单的寒暄之后，他给学生们出了一道题：“有两位工人，他们同时从烟囱里爬了出来，一位是干净的，一位是肮脏的，请问他们谁会先去洗澡？”

有学生立刻回答：“当然是肮脏的工人会先去洗澡。”

爱因斯坦反问道：“是吗？干净的工人看到肮脏的工人，他会认为自己身上也一定很脏，而肮脏的工人看到干净的工人，可能就不会认为自己身上脏了。我再问问你们，哪个工人会先去洗澡？”

接下来有学生回答说：“干净的工人会先去洗澡。”在场的同学一致点头，都认同这一答案。

爱因斯坦笑着说：“你们又都错了，理由很简单，两个工人同时从烟囱里爬出来，怎么可能一个身上肮脏，而另一个却是干净的呢？”

斯坦福大学学生回答问题的方式广泛存在于我们的现实生活当中。当一个问题抛出之后，我们都习惯于以最快的速度作答；当别人提示我们“再考虑一下”时，我们很可能立刻就转到另一个方向去了。我们缺乏对问题本身的思考，很少去怀疑问题本身是否有问题。

在学校管理中，有很多问题本身就是个“问题”。比如，一些区县教育行政部门下红头文件，通过“计划”的方式给各个学校“分派”特色：一中建这个特色，二小建那个特色……以实现“一校一品”。

各个学校都冥思苦想地“求解”，却很少有人直面问题本身——“学校特色是‘指令’出来的吗”？

一些地方热衷于“教学模式”，领导动辄批示某个模式“全县（市、省）推广”，却很少有人直面问题本身——有放之四海而皆准的“模式”吗？时下各种“进校园”，学校应接不暇，有的学校唯恐落后，却很少有人直面问题本身——国家课程已经涵盖了对学生发展的基础性要求，有必要无限制地增加吗？

孔子鼓励学生“每事问”，凡事三问，问而生疑。明末清初思想家黄宗羲认为，疑是“觉悟之机”，提出“大疑则大悟，小疑则小悟，不疑则不悟”。管理者在决策过程中，不要盲从盲信，要敢于跳出思维定势，理性地怀疑不合时宜的东西。直面问题本身，才是思考和解决问题的逻辑起点。

不要跌倒在优势上

三人出门，一带伞，一带拐杖，一空手。回来时，撑伞的人全身上下湿透了，拿拐杖的人跌伤了，倒是空手者好端端的。原来，雨来时，有伞的人大胆地走，却被淋湿了；遇泥路时，拄拐杖的人大胆走，却不时跌倒；什么都没有的，大雨来时躲着走，路不好时小心走，反倒无事。

晚唐诗人杜荀鹤有诗《泾溪》云：“泾溪石险人竞慎，终岁不闻倾覆人。却是平流无石处，时时闻说有沉沦。”泾溪石险，水深流急，人往往会格外小心，谨慎从事，所以终年都不曾听说有过往船只倾覆；倒是在风平浪静、平流无石的地方，人们很容易麻痹大意，放松警惕，所以不时“闻说有沉沦”。

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在学校管理工作中，要正确认识矛盾转化的规律。优势与劣势是矛盾的对立统一体，在一定条件下是相互转化的。很多资深校长富有经验，而且经历越丰富，经验就可能越多，但经验其实是一把“双刃剑”，它可能是人们解决新问题的优势，但也可能成为束缚人们手脚的思维定势。过往的优势此时说不定已经不是优势，彼处的经验此地说不定已经是包袱，如果静止地看问题，以不变应万变，无异于刻舟求剑。所以，在处理问题的时候，越是自以为有优势的地方，越是要多反躬自问“形势有新的变化吗”“事情已经并可能还会发生哪些变化”“原有的经验足够支撑我解决这个问题吗”“换种方式来解决问题，结果可能会怎么样”……

机械照搬难免自食苦果

鲁国有一对邻居，一家姓施，一家姓孟。两家分别都有两个儿子，更巧的是两家的儿子都是一个爱好学问，一个爱好兵法。

施家的两个儿子，分别去齐国和楚国游说：爱好学问的儿子去了齐国，齐国国君很欣赏他宣讲的仁义之道，遂让他担任众公子的老师；爱好兵法的儿子去了楚国，楚王很欣赏他的用兵之道，遂任命他为军师。

看到施家的情况，孟家的两个儿子前来求教，施家两个儿子据实相告。于是，孟家的两个儿子分别前往秦国和卫国游说：爱好学问的儿子以仁义的道理游说秦王，秦王大怒，对他施以酷刑；爱好兵法的儿子以兵法游说卫王，卫国是一个很弱小的国家，他们求取平安的方法就是保持中立，因此卫王命人砍掉其双腿。

孟氏二子的悲哀就在于，不问实际，机械模仿别人，对一心想以武力征服天下的秦王大谈仁义，对一心想以中立求自保的弱小卫国大谈兵法，最后只能事与愿违。“天下理无常是，事无常非”，世间的事理都不是一成不变的，以前采用的东西，现在有的已经抛弃了；现在丢弃的东西，后世或许又会加以使用。抓住时机，见机行事，灵活地处理问题，方为智慧。

随着社会发展速度的不断加快，学校管理也日趋复杂化、个别化。这也决定了在管理过程中必须遵循实践性的特点，根据问题的具体情况制定相应的管理方法。甲校行之有效的经验，是基于其特有的“土壤、空气、水分、阳光”。乙校不分实际，简单移植，要么难以成活，要么是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。可有些校长，今天参观这所学校，带回一株牡丹，明天考察那所学校，带回一株郁金香，栽种在“自家的花园”里，希望也能“国色天香”。我不禁想起当年陶行知先生的话，他将那些盲从外国的人比喻为东洋车夫，“自各国回来的留学生，都把他们在外国学来的教育制度拉到中国来，不问适合国情与否，只以为这是文明国里的时髦物品，都装在东洋车里拉过来，再硬灌在天真烂漫的儿童的心坎里，这样儿童们都给他弄得不死不活了，中国亦就给他做得奄奄一息了”。陶行知先生说的是“洋车夫”，现在在国内拉来拉去的“孟氏土车夫”也不在少数。

懒驴把戏：及时完善制度

一商人赶着驴到海边贩盐，经过一座狭窄的石桥，驴忽然滑倒，掉进小溪。溪水把它驮的盐溶化冲走了，只剩几条空口袋还系在鞍上。驴身上没有了重东西，很容易就上了岸，轻松愉快地继续赶路。

第二次，一到那座狭窄的石桥，驴就想起曾多么轻易地甩掉重担，不驮东西走路是多么舒服。这一回它故意跌进溪里，直到盐溶化得一干二净。

商人很懊恼，他怀疑驴在跟他捣鬼。苦苦思索，终于想出了个办法。

这一回，商人买了一大驮棉花。驴高高兴兴地出发了，驴想：“这口袋真轻，一到了那座石桥就会更轻了。”不久，他们来到石桥，驴又故意滚到水里，倒在那儿挣扎，等待驮的东西像前两次一样溶化掉。但这次棉花不但没有溶化掉，反而很快吸满了水。驴感到背上的口袋越来越重，心想：“这是什么东西？不对劲儿呀！”一会，它觉得自己直往下沉，就大叫道：“救命呀！主人，救命呀！”商人弯腰把这头喘着粗气、喷着白沫的驴从水里拉上了岸。

由“事”喻“理”，首先说说“人性”问题。本质上讲，人是存在一定的“自私性”的，很多人都希望自己少干一些，多得一些，所以常常会钻制度的空子，因为任何单位的制度都不可能百密无疏，存心要“钻空子”其实是不难的事情。

重要的是，当制度出现漏洞的时候，管理者一定要及时、果断地出台“补丁程序”——为相关的管理制度制订补充规定，使管理制度趋于完善。当然，在这个过程中，要分析具体情况，“无心错，视为过；有心错，视为恶”。有些违反制度的行为可能是无意的，像驴第一次滑下石桥掉进水里，情有可原，但有意“钻空子”，像驴第二次掉进水中，性质就完全不一样了，就需要让其知道“恶意”的代价，所以，就有了商人对制度的“打补丁”——由运易溶化的盐改运遇水更重的棉花。一些管理者或碍于情面，或缺乏果断，总觉得对“钻制度空子”的人和事“下不了手”——“低头不见抬头见，得饶人处且饶人”。殊不知，如果对既有制度的漏洞听之任之，对“钻空子”的人睁一只眼闭一只眼，时间长了，就一定会有更多的人通过迂回的方式在制度规则中找到缝隙，“上有政策，下有对策”的局面就一定会形成，组织发展的动因自然就会削弱，“千里之堤”必定会“毁于蚁穴”。

良种退化：好经验得分享

一个农民从外地买回一批优良的麦种，第一年种下去后喜获丰收。面对丰硕的成果，农民喜出望外，但在高兴之余又开始忧心忡忡。因为这个农民害怕这么好的种子被他人发现后，会向自己讨要，而自己并不情愿和他人一同分享这样高质量的种子。

这个农民思考再三，最后想出了一个自认为非常绝妙的做法：不对任何人讲出麦种高产的秘密。但是事情并不像农民想象的那样，麦种并没有一直高产下去。等到了第三年的时候，自己的收成还不如其他种普通麦种的人家，这是农民没有想到的。

农民非常疑惑，于是向专家咨询。专家听完农民的讲述后为其揭开了谜底——优良麦种的旁边，种植着普通的麦种，不同品质的麦种之间互相授粉，最后使得优良的麦种也变成了普通的麦种。

在教育界有没有类似的情况呢？恐怕是有的。比如，有同行来参观交流，多是带看一些硬件的设施，如机房、录播教室、实验室、功能教室等，也会在会议室交流学校管理方面的做法和经验，但“核心的信息”会有所保留。请校长提供“经验材料”，多半会这样答复：“我们的探索其实还不怎么成熟，还在摸索当中”，“这个册子用完了，等我们重印了之后再提供”，其实这就是“婉言拒绝”——“优良的麦种”秘不示人。

陶行知先生早就反对“大肚子的守财奴、大头的守知奴”。知识的分享与物品的分享是不一样的。一件物品分享了，就少了甚至没有了；而知识则不同，不会因为将知识分享，就少了、没了。所以，陶行知先生倡导“即知即传人”。

分享是一种境界，更是一种素质，与人分享，能使别人收获成长，自己也收获快乐；分享是一种智慧，更是一种豁达，与人分享，能使自己的心胸更开阔。所谓“赠人玫瑰，手留余香”“独乐乐，不如众乐乐”是也。好的经验，好的理念，舍不得分享，就像一支小小的蜡烛，不在火光熄灭之前去点燃别的蜡烛，自己很快就会熄灭。

人多未必力量大

德国科学家瑞格尔曼做过这样的实验：将被试分成四组，各组人数分别为1 人、2 人、3 人和8 人。要求各组人员用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎人们的意料：2 人组的拉力只是单独拉绳时2 人拉力总和的95%；3 人组的拉力只是单独拉绳时3 人拉力总和的85%；而8 人组的拉力则降到单独拉绳时8 人拉力总和的49%。

我们常说“人多力量大”，但事实上却常有例外，因此有必要对这一“常识”进行重新审视。

第一，在管理上，并非人多就好，有时候人越多工作效率反而越差。道理很简单，人多必闲，闲必生事。要铲除“十羊九牧”现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模。在一个组织中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到组织效益的最大化。

第二，力的方向是关键。力的作用方向一致，自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。以学校而言，各种力量的“方向”都一致吗？不一定！行政管理人员如过于强调科层体制，一切机械照章办事，就可能导致繁文缛节、迂腐不化与防卫心理，会增加教学人员的困扰，影响教育效果；教师是专业技术人员，必须重视专业信念，为保障专业水准、改善教育措施而反对过度的行政控制，即产生“功能自主”和“地位保护”；教辅、后勤服务人员认为“凭什么我们的工作重要性就不如你们，离开我们的服务，看你们怎么以教学为中心”。三个力的作用方向不一，就不可能办好学校。

第三，要强化责任担当意识。在群体中，人们普遍存在着一种“责任分散”心理，即随着责任人数量的增多，责任人的责任感就会相对降低，因为在他们看来，这不是他自己一个人的事情，完全没有必要尽心尽力。于是，在相互推倭之下，谁都不努力，结果严重影响了组织效能。所以，管理中需要强化理想、信念、责任、担当、奉献，只有人人都有主人翁的责任感，才能毫无保留地为组织作出应有的担当。

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影院回声：领导者并非全能

某县建造一座大型影院，主管领导来施工现场视察。当他发现影院里的墙壁凹凸不平时，不由得皱起了眉头。于是叫来施工队负责人大骂一通，施工队队长委屈地说那是按照设计师的设计要求施工的。虽然当时设计师不在现场，主管领导还是把设计师数落了一顿。骂完人之后，主管领导责令施工队把墙壁修改平整。

剪彩那天，影院特意引进了一部大片让群众免费观看，以庆祝影院的落成。观众们坐在影院里都感到十分舒适、惬意，纷纷夸赞县里给老百姓办了一件好事。没想到电影开始放映以后，问题出现了，满大厅的回声使观众根本听不清电影里的人在说什么。结果电影还没放到三分之一，观众们便再也忍受不了影院内的噪音，纷纷逃出影院。

县里对影院首映出现的问题十分重视，立即请来省里的专家对影院进行 “会诊”。专家们一走进影院，就明白了问题出现的原因。

“术业有专攻”。一般而言，影院的设计是设计师的职责，按图施工是施工者的职责，主管领导的职责在于为影院选址、筹措建设资金等。当然，因为领导者是从优秀员工中产生的，不排除他比一般员工懂得更多，钻研更深，特别是当上领导之后，接触的领域广，锻炼的机会多，他的视野会更为宽阔，能力发展会更为全面。但即便如此，他也不是所有方面都比下属更优秀，不是任何方面都比员工懂的更多，这应该是不争的事实。

对学校管理而言，有语文、数学、外语、物理、化学、生物、历史、地理等十几个学科，管理涉及教学、科研、人事、基建、财务、法律、社区沟通、国际交流等方面，校长不可能什么都如鱼得水，游刃有余。这就要求领导者：第一，“没有调查就没有发言权”。领导要改变“深入简出”的工作方式，多走出办公室、会议室，深入课堂、深入教师、深入学生中，调查了解情况，这样才能有的放矢，讲内行话，做内行事，实现内行式领导。第二，创造一种让员工积极建言献策的氛围。畅通言路，让员工敢于说话，敢献真言。如果听不得一点点不同的意见，员工就会“集体失语”，对领导者自身而言，这无异于“讳疾忌医”。第三，“如果你渴望成为一名成功的领导者，你首先需要知道这样一个基本的事实：没有什么比‘真实’的力量更强大的了”。所以，领导者无须在员工面前戴上神秘面纱，要敢于在员工面前“暴露”自己的短处，并通过员工的帮助弥补自己的短处。这样的领导者非但不会降低自己的威信，恰恰相反，会让下属感受到领导者是一个真实的人，是一个实事求是的人，因而更会尊重这样的领导者。

扁鹊长兄的医术——最好的管理是预防

魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人都精于医术，到底谁的医术最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王不解：“这怎么说？”扁鹊解释道：“长兄治病，是治于病情发作之前。那时候病人自己还不觉得有病，他就下药铲除了病根，使他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至。中兄治病，是在病情初起之时，症状尚不十分明显，病人也没有觉得痛苦，二哥就能药到病除，使乡里人都认为二哥只是会治点小毛病。我治病，都是在病情十分危重之时，病人痛苦万分，家属心急如焚。此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或在患处敷以毒药以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使重病患者病情很快得到缓解甚至治愈，所以大家都以为我医术高明而得以名闻天下。”

管理通常有两种方式：一是“问题管理”；另一是“预防管理”。“问题管理”属于事后纠错型的管理方式，问题发生到哪里解决到哪里，亡羊补牢是也，天天手忙脚乱、穷于应付、疲于奔命，还会这里出纰漏、那里有不足。“预防管理”属于事前计划、过程控制型的管理方式，把措施实施在问题发生之前或者萌芽状态，未雨绸缪是也。

“问题管理”因为解决了问题，容易看得到“政绩”，为很多管理者所乐用。而“预防管理”因为将问题解决在萌芽状态，所以没有什么骄人的、外显的功绩，不容易引起别人的注意。本来是事半功倍，结果却是平平淡淡，默默无闻，如扁鹊“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家”。这就要求上级的考核评价方式、社会公众的聚焦方式要发生改变，不要简单地以解决问题的结果去评判，要知道，凭着远见卓识和洞察力把问题解决在萌芽状态，在平平淡淡中杜绝“出问题”的人，才是最优秀、最了不起的管理者。

良医者，常治无病之病，故无病；圣人者，常治无患之患，故无患。最好的管理是预防，防患于未然，远胜治乱于已成。哪怕一时难见“政绩”，没有掌声、鲜花、荣誉、勋章，但是时间长了，人们心里还是会有一杆公平秤的。