胜任力视角下的企业人才培训分析

2020-10-30朱蓓蓓

中国管理信息化 2020年16期

朱蓓蓓

[摘要]随着我国社会经济的发展和市场经济体制的日益完善，作为市场主体的企业面临的内外部竞争压力越来越大。企業要想实现高质量发展，在激烈的市场竞争中取得先机，提高自身的核心竞争力，除了要持续探索技术创新与转型升级道路外，更要格外重视企业人力资源的开发与利用。人才是企业核心竞争力的关键组成要素，企业之间的竞争归根到底就是人才之间的竞争。企业要想管好人才、用好人才并留住人才，就要挖掘人才潜力、培养他们的专业技能。人才培训是帮助企业人才成长的重要途径，但是当前企业在组织人才培训的过程中，往往存在一定的误区，单纯地对企业员工进行知识技能、政策法规等方面的培训，没有结合岗位胜任力要求以及人才发展需求制订人才培训计划。现阶段，企业应改变人才培训方针，在胜任力视角下优化和调整人才培训内容，着重提高企业人才的岗位胜任力，为今后工作开展以及工作业绩提升奠定重要基础。

[关键词]胜任力视角;企业;人才培训

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.16.064

[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）16-0-03

0 引言

目前，企业在经营和发展的过程中，面临巨大的竞争压力，企业要想焕发新的生机与活力，就要不断提高自身的创新水平，抓住人才这个关键点。对待人才，企业不应只是引进来，还要结合企业的生产发展特点以及实际的岗位需求进行人才培养，不断提高企业员工的胜任力，为员工今后的职业道路发展和成长创造先决条件。人才培训是企业增强员工胜任力的主要途径，通过有效的教育与培训，能够充分挖掘员工的内在潜力，实现员工个人价值与企业发展目标之间的统一，真正帮助企业实现人力资源效益最大化，助推企业健康与稳定发展。

1 胜任力概述

1.1 概念

胜任力在管理学概念上主要指员工能够胜任某一岗位的能力。可以说胜任力是基于岗位工作需求判断、评价员工能够做好本职工作、能否适应岗位的工作要求，员工的个人素质是否与工作岗位相契合、相匹配等，这些都是衡量与评价员工胜任力的重要标准。员工岗位胜任能力的高低主要以岗位工作完成情况以及实际的工作绩效进行评价与区分，胜任力不受外界各种因素的影响，这是员工自身的、内在的且持久的个人素质特征。

1.2 具体表现

企业要想提高员工的胜任力，就要明确胜任力的具体表现。首先，员工胜任力与企业的工作岗位之间具有密切的关系，不同的工作岗位有不同的胜任力要求，某些员工的个人素质与个人能力可能在一定条件下、在不同的工作岗位上有不同水平的发挥，因此，提高员工胜利力的关键在于提高员工个人能力与岗位的适配程度。其次，企业员工胜任力还与工作绩效具有紧密的联系，要判断和评价员工的胜任力，关键在于观察员工在某一岗位上的工作绩效，在某种程度上培养和提高员工的胜任力是对工作绩效的一种预期。最后，胜任力在不同的员工之间存在明显的个体差异，比如，企业的骨干员工与普通职工之间存在较为明显的胜任力差别，因此，在进行相关培训的过程中，企业一定要结合员工的实际理论知识水平和专业技术能力科学设置培训内容，创新培训形式，切实提高人才培训的质量和效果。

2 企业在人才培训方面存在的问题

2.1 对人才培训的重视程度不高

目前，企业在人才培训上还存在诸多问题和不足，不能适应现阶段提高人才胜任力的需要。首先，体现在部分企业对人才培训的重视程度不高，对人才培训工作的重要性存在片面性认知。部分企业虽然会定期组织不同岗位的工作人员参与集中培训，但是培训的内容往往过于笼统，更多侧重于宏观方面的培训，也就是有关经营政策、法律法规、质量安全以及思想政治等方面的培训，培训工作开展过程中存在一定的形式主义，不少企业负责人以及相关部门的管理人员认为组织培训会增加不必要的资源投入，浪费生产与工作时间，大多是草草走个形式，难以真正发挥培训的作用。

2.2 企业设置的培训工作流程不够科学

目前，企业在进行人才培训的过程中，还存在设置的培训工作流程不够科学的问题。有关人才培训是一项系统且长久的工作，需要根据不同的岗位特征以及人才个人能力和发展需求制订相应的人才培训计划和方案，并对培训效果进行综合评估。但是在实际组织人才培训的过程中，一些企业往往没有事先进行精心设计和考量，使人才培训缺少分析与评价环节，导致企业人才培训缺乏针对性和实效性，制约企业员工岗位胜任力提升。

2.3 企业人才培训形式落后

目前，企业在组织人才培训的过程中，还存在培训形式较为落后的问题。人才培训效果的好坏很大程度上取决于培训形式是否真正符合员工的需求，是否能够带动企业员工的参与积极性和热情。有相当一部分企业在进行人才培训时，多采用集体授课培训或者讲座式培训的形式和方法，虽然这种培训方式能够极大节省人力资源以及物理资源的投入，便于组织实施，但是在一定程度上，这种培训形式的实际效果并不高，没有真正做到结合岗位特征以及员工的个人能力实现个性化培训，很容易使企业员工产生消极懈怠心理，影响最终的培训效果，也无法切实有效地提升员工的岗位胜任力。

2.4 企业人才培训内容设置不合理

企业在组织人才培训的过程中，存在内容设置不够合理的问题，主要体现在企业安排的培训课程内容存在一定的片面性，有的只注重对业务知识以及专业技能方面的培训，忽视了对企业工作人员综合素质以及应变能力、创新能力、逻辑思维能力等方面的培训;而有的则只注重服务意识、思想道德水平、责任意识以及岗位规范等方面的培训，忽视了对工作人员实际岗位工作能力的培养。由于企业存在培训内容缺乏全面性的问题，导致培训目标产生了一定偏差，不符合基于岗位胜任力的培训要求。

3 胜任力视角下企业人才培训策略

3.1 合理设置企业人才培训目标

在胜任力视角下，企业要提高人才培训质量和培训效果，就要结合胜任力标准合理设置企业人才培训目标，在目标指引下开展各项人才培训工作。具体来说，企业可以将人才培训的目标分为3个层次。第一个层次是基础目标，也就是提高企业员工的岗位适应能力，这是提高员工胜任力的关键。要想让员工能够在岗位上发光发热，完成相应的工作任务，就要让员工的个人素质同岗位之间相匹配、相适应，结合岗位需求有意识地引导员工能力及素质提升。第二个层次是提升目标，主要通过开展相应的人才培训计划，实施在岗培训或者离岗培训，针对员工的个人能力和未来的业务规划以及工作绩效预测对员工进行专项培训，以提升员工胜任力。第三个层次是发展目标，将企业人才培训同企业的战略决策以及企业的长远发展目标相结合，以培养企业员工的胜任力为基础，让企业员工能够形成爱岗敬业、勇于创新、勇敢担当的精神品质，真正地将胜任力内化为个人素质，实现个人发展目标同企业经营目标之间的协调统一，助推企业创新发展与高质量发展。

3.2 制订科学的人才培训计划

企业在组织人才培训的过程中，要解决好人才培训缺乏针对性及实效性的问题，关键在于基于岗位胜任力制订科学的人才培训计划。企业要想在岗位胜任力的基础上制订相应的人才培训计划，就要构建岗位胜任力模型，不同的岗位对人才的需求具有不同的标准，而根据岗位特征以及相关标准构建岗位胜任力模型，能够综合呈现工作岗位职责以及对员工各方面的能力要求。在构建胜任力模型的基础上，企业可以对在岗的工作人员进行综合分析与评价，为后续绩效考核工作开展提供重要的依据。比如，对于企业的对外服务岗位，要求企业工作人员必须秉持服务至上的理念，因此，针对这个岗位的胜任力特征以及要求，企业可以把态度、语言沟通能力、逻辑思维能力等作为构成胜任力模型的各个维度，从不同的维度对工作人员的表现进行客观评价，明确工作人员在个人能力上存在的不足，针对问题进行有效的人才培训，制订针对性的培训计划，切实提高工作人员的岗位胜任力。

3.3 创新企业人才培训形式

企业在组织人才培训的过程中，要想确保企业工作人员积极参与，提升人才培训质量和效果，就要基于胜任力的需求不断创新人才培训形式。首先，企业要改变和调整以往集中培训的方法，构建完善的培训组织体系。针对企业不同的部门以及不同的岗位设置专门的培训管理人员，利用胜任力模型对部门以及岗位员工进行动态化评价;培训管理人员可以组成培训小组，明确小组的职责，借助岗位练兵等形式制订岗位培训计划;实行分级分类培训，根据不同的专业岗位制定不同的培训指标，根据企业人才培养的需求，组织好骨干培训、基层培训，实现多岗位、多层次的继续教育与培训。其次，借助胜任力模型对工作人员胜任力进行差异化分析。提高员工岗位胜任力的过程是一个持续探索且不断上升的过程，企业人力资源管理部门负责人以及企业领导可以借助问卷调查以及需求调查的形式制订岗位轮转计划，让员工找到适合自己的岗位，充分挖掘自身的潜力和价值，并结合自身的实际需求提升胜任力，明确自身的价值定位。最后，企业可以采取“送出去”和“请进来”的培训方式组织人才培训。企业人才培训不能故步自封，必须不断创新培训方式、拓宽培训范围。其中，“送出去”指结合企业的人才发展计划以及行业发展需求，安排工作人员参加市级、省级甚至全国的专业人才专项培训，尤其要送出一批技术骨干以及优秀人才参与培训，且这部分人才在培训完成之后，还可以回到企业对其他工作人员进行二次授课，这种以培训带培训的方式，能够极大提升培训效果以及培训的辐射范围。

3.4 科学设置人才培训内容

企业在组织人才培训的过程中，要基于胜任力需求科学设置人才培训内容。首先，企业在设置相应的人才培训课程时一定要具有全面性，除了要提高员工的业务能力以及专业技能之外，还要结合不同岗位的特征培养工作人员内在的责任意识、创新意识。为了实现全方位培训，企业可以采取内部培训与委托培训相结合的方式，对内针对员工理论知识、岗位实践能力、综合管理能力、创新能力以及表达沟通能力等进行针对性培训，对外则可以委托相应的机构或者培训学校进行职业资格培训，进一步完善企业的资格准入制度和资质认证制度。其次，在组织企业员工培训的过程中，可以借助案例分析充实培训内容，尤其是针对基层工作人员组织人才培训时，应结合案例进行培训，帮助基层员工了解最新的行业动态以及技术动态，不断探索创新适合基层的培训管理模式和培训内容，这有利于提升员工的胜任力。

3.5 在岗位胜任力评价基础上展开培训效果分析

企业要想切实提高人才培训的质量以及效果，就要开展岗位胜任力评价，把人才培训看作媒介和途径，把工作人員胜任力提升变为动态化的过程。一般来说，企业要想评价人才培训的效果，主要借助培训考核以及平时的绩效考核方式。企业在考核与评价的过程中，一定要把岗位胜任能力纳入考核指标中，建立必要的培训效果信息反馈机制，把经过培训胜任力得到明显提升的一部分工作人员归为一类，把经过培训胜任力没有得到显著提升的一部分工作人员归为一类。这样一来，企业对培训有效果的一类工作人员建立的胜任力模型进行修补和完善，从而在知识技能、行为态度、团结协作、团体定位等多方面组织和完善相关培训内容。而对于效果不显著的一类则可以进一步开展相应的专项培训，明确培训过程中存在的问题和不足，有效提高整体的胜任力水平。

4 结语

企业在胜任力视角下开展人才培训工作，能够弥补当前人才培训中存在的缺陷和不足，真正从培训理念、培训形式、培训内容以及培训效果评价等方面进行优化和创新，切实提高企业人才发展的质量和水平，实现人力资源优化配置，为提升企业核心竞争力奠定重要基础。

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