酒店集团管理会计创新实践研究

2020-10-30房爱华

中国管理信息化 2020年16期

房爱华

[摘要]随着我国社会经济的不断发展与进步，高新技术在酒店集团发展过程中得到了有效运用，酒店集团面临着更多的挑战和机遇。要想在市场中占据一席之地，获得更大的发展空间，酒店集团管理会计创新变得尤为重要。本文以某酒店集团为研究对象，对酒店集团管理会计创新实践情况进行全面分析，提出从多个方面进行改革，降低运行成本，节约资源，降低耗能，为实现酒店集团多元化持续稳定的发展奠定基础。

[关键词]酒店集团;管理会计;创新

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.16.006

[中图分类号]F234.3[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）16-00-02

0 引言

目前，我国正处于深化经济体制改革的关键时期，随着互联网技术的不断发展与成熟，酒店集团产业实施多元化发展战略，酒店集团一定要基于管理会计及时调整自身的发展方向，并及时预测市场，全面分析市场需求情况，发挥会计工作的能动性，进而更好地满足社会发展需求，进一步提高酒店集团的市场竞争力，实现经济效益最大化。

1 轉变经营，优化业务流程，调整组织架构，实现管理现代化

酒店集团在改革过程中要以价值导向，转变经营理念，优化业务流程，调整组织架构，全面推动酒店集团管理变革，实现管理现代化。首先，在经营理念上，要对阿米巴的经营管理模式进行不断优化和改进。阿米巴经营管理模式主要是提倡人人都是经营者，将整个公司划分成许多小型组织，各自独立经营。酒店集团可以根据自身的业务情况对公司进行划分，每个经营单位可以选择一名负责人，同时将酒店集团的各项经营任务分解到各个酒店中，每个酒店的负责人对本酒店的阶段性任务和员工们的表现进行监督和管理。其次，在业务流程上，可以将酒店集团划分成两个中心，即利润中心和成本中心。利润中心可以给酒店集团带来更多的经济效益，可以独立对收入情况和支出情况进行计算。成本中心属于服务性的部门，不能直接为企业带来经济效益。可以按照相关职能进行划分，由中心负责人进行监管。最后，在组织架构上，酒店集团需要由原来的正三角调整为倒三角：以前组织架构中总经理的位置是在正三角的顶部，其向下辐射到各个部门的负责人，各部门负责人再辐射到领班。这样一来，三角形下面最底层的就是酒店集团的基层员工，管理模式是由领导下达命令，之后由下面的工作人员严格执行。在变革之后，组织架构要进行颠倒，酒店集团处于竞争中心地位的员工在倒三角形的顶部位置上，可以让员工直接面对客户、面对市场的实际需求，满足客户的具体要求，更好地提高客户的满意度，确保每个员工积极工作，为酒店集团创造更多的经济利益，同时使员工成为自主经营的个体。

2 细化收益管理，实现效益最大化

首先，采用多种方法、多种途径增加收入。酒店集团要通过打造网络信息服务平台，着力推行网络营销策略，利用网络信息技术强化对客户关系的管理。近年来，我国医药行业、保健行业的市场都得到了迅速发展，其中，行业内的研讨会、培训会、展销会等不断增多，且发展趋势一片大好。面对重大的市场机遇，集团总部的大客户中心可从集团层面与此类企业达成战略合作协议，实现创收增收。其次，采用科学的预测方法，做好市场需求的实际预测工作。通过价格最优化，在市场中找出最佳的可售房价，实现收入最大化。换句话说，酒店可以对市场的发展现状与发展趋势进行全面分析，包括供求关系、竞争对手给出的价格情况、预订情况、季节性周期的变化情况以及各个季节旅游的情况等。通过建立数据库，做好数据统计、分析等工作，掌握市场实际需求与人们消费的变化情况，从中找出有价值的信息，挖掘商机，及时调整销售计划和销售方法，提高酒店的经济效益。

3 现代酒店集团加强成本控制

3.1 强化酒店成本控制理念

在现代酒店财务成本管理控制中，酒店的管理人员必须树立正确的成本控制观念，加强员工的成本管控意识。在实践中，积极开展现代酒店财务成本管理控制活动，使每个员工都能积极参与进来。同时，要结合酒店文化，形成酒店成本控制文化，使酒店管理人员和员工更加重视财务成本管理控制工作，促进酒店高效发展。酒店管理人员要持续完善成本管理制度，并坚持贯彻实施，创造优秀的企业文化。

3.2 建立完善的酒店财务成本控制机构

酒店要建立完善的现代酒店集团财务成本管控机构，明确落实负责，确保成本管控工作能够有效实施。可以在集团层面成立专业委员会，每个酒店的财务总监是这个委员会的成员。这样既可保证制度流程在集团内相对统一，又能扎根于基层，将酒店集团的成本管理控制目标落实到每一个酒店集团员工。成本控制专业委员会根据具体的目标制定科学合理的措施，积极加强成本管理控制建设，完善管理体制。例如，在酒店集团单位召开成本分析会，对酒店集团的成本费用进行总结、分析、研究，发现其中存在的不足，提出改进措施并加以完善，提高物资集中化采购率，从根源上确保成本得到有效管控。酒店集团可以建立绩效奖罚制度并严格实施，并与相关人员的工资挂钩，激发全体员工参与成本控制的积极性。

4 做好业财融合工作，推进财务管理转型升级

4.1 全面开展业财深度融合，找准切入点

会计环境的变化，对会计信息化提出了严峻的挑战，也为会计基础理论提供了更多的创新空间。酒店集团全面开展业财深度整合，以全面预算管理工作为切入点。在财务管理中，计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进。准确的预测可以帮助酒店集团进行科学决策，优化酒店集团的资源配置。通过编制财务预算，进行全面预算管理，可以促进财务管理与业务工作深度融合。

4.2 加强经济活动分析，提升决策支持水平

酒店集团积极应用会计信息，进行不同层级的经济活动分析，发挥决策支持作用。集团各个层面开展经济活动分析，梳理业绩情况，剖析存在问题，提出改进建议。大力开展国内外对标分析，对酒店集团进行跟踪分析，对各酒店板块地区开展对标分析，选标杆、找差距、查问题、提建议、抓落实。酒店集团还应认真落实财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，积极参与管理会计体系建设，结合实际，将管理会计广泛应用到经济业务各个方面，提升酒店集团的价值。

4.3 创建共享财务，推进财务管理转型升级

在财务管理标准化、自动化乃至智能化方面，我国酒店企业从未停止过探索的脚步。在会计集中核算基础上，酒店集團正致力于打造全球财务共享平台，将基础事务性工作规模化、集约化、工厂化、流程化、数字化、智能化，提高运行效率;通过财务信息共享，发挥数据和平台优势，提供高附加值服务，推动价值链与业务链整合，促进业财深度融合，进一步提升财务对业务支持能力，实现财务为公司管理赋能，积极推进管理转型升级。

5 加强酒店集团内部人力资源管理

酒店集团应高度重视人力资源管理，培养中高端技术技能人才，深化融合创新实践。①根据市场营销预测安排用工，同时，还要考虑因为疫情的影响而不能按要求及时返岗的员工;②安排员工分阶段返岗，对酒店集团没有及时安排返岗的员工，与员工达成一致意见;根据返岗后的生意情况，有计划地安排员工休假和轮休，以控制人工成本;提高管理效率和劳动生产率，进行岗位优化;③利用返岗后的淡季，制订全面系统的酒店集团绩效考核方案。此外，还要安排返岗员工参加防疫培训、卫生安全培训、食品安全培训;制订针对疫情的应急计划，并加以宣传和培训。

6 结语

为了更好地适应多元化战略的发展需求，酒店集团要从自身情况出发，转变经营理念，优化业务流程，调整组织架构，实行精细化管理，增加业务收入，严格控制成本，提高酒店集团的核心竞争力。做好业财融合工作，不断提高会计管理水平与效率，推进财务管理转型升级。

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